UNIVERSIDAD LA SALLE
FACULTAD DE NEGOCIOS
PROPUESTA PARA OPTIMIZAR ARRENDAMIENTOS DE EQUIPO MEDICO EN UN HOSPITAL PRIVADO DE TERCER NIVEL EN LA CIUDAD DE MÉXICO
ESTUDIO DE CASO
QUE PARA OBTENER EL GRADO DE
MAESTRA EN ADMINISTRACIÓN DE INSTITUCIONES DE SALUD
PRESENTA:
Arellanes González Jazmín
Asesor de Tesis: Dra. Blanca Estela Vargas Terrez
Ciudad de México 2023
A mi padre, que nos observa desde el cielo y a mis principales motores de vida, Carlos y mis hijas Ava Leonora y María José
El presente trabajo tratara de conceptualizarnos en un segmento de mercado que está resultando muy productivo para algunas empresas que ofrece soluciones expeditas a los hospitales, soluciones que se centran el arrendamiento de activos o en la venta de servicios integrales. Describiremos como se están desenvolviendo estas alternativas de atención oportunas para los clientes sin que estos perciban esta práctica, y queden satisfechos con la atención. Entendiendo que esta actividad es común en el sector de salud privado, el cual brinda servicios con fines de lucro a los tres niveles de atención en la salud.
This paper will conceptualize us in a market segment that is very profitable for some companies that offer fast solutions to hospitals, solutions that focus on the leasing of assets or on the sale of integral services. We will describe how these health care alternatives are evolving and are being paid by clients without perceiving it, and obtaining at the same time a satisfactory attention. We understand that this practice is common in the private healthcare industry, which provides service to the three levels of healthcare for profit.
En la mayoría de las empresas que prestan servicios, surge en ocasiones la necesidad de arrendar un activo para poder cubrir un servicio que ofrece a sus clientes, con el objetivo de no adquirir ese activo, pero si cubrir con el servicio. Esto representa muchos beneficios como: minimizar los gastos de mantenimiento de ese activo, si es el caso no pagar la mano de obra especializada para el manejo del mismo, disminuir impuestos, ahorro en gastos de depreciación, evitar el gasto de activo.
En una empresa con giro en servicios de salud, los activos son sumamente costosos, en su mayoría deben de ser de importación, ya que en México aun no se fabrican dispositivos médicos de clase III, (Méndez, 2017), es decir de alta complejidad, las patentes están en países de primer nivel, esto encarece la importación de los mimos y la manutención. Por citar un ejemplo, un equipo para procesar muestras de orina, es de clase I, estos dispositivos de diagnóstico, se fabrican en Francia, Suiza, Alemania, USA, depende de la marca, llegan a nuestro país bajo registros sanitarios ante COFEPRIS y se instalan en las unidades de salud a cambio de que estas consuman sus reactivos y consumibles. Este ejemplo es uno de los muchos esquemas con los que se puede adquirir un activo que no es propio, pero bajo ciertas negociaciones podemos lucrar con él, cumpliendo con las condicionantes del fabricante.
En este entendido, en este estudio de caso, se señalan las situaciones en que conviene mantener un arrendamiento o una negociación para equipo médico y en otras, en donde lo más conveniente es la adquisición de los activos para absorber en su totalidad la utilidad que este genere.
Por lo tanto, los arrendamientos se deben ver como una relación entre dos partes contractuales mediante las cuales se produce una cesión por un tiempo determinado de un bien o servicio. Este documento muestra cómo se maneja dentro de un hospital privado de tercer nivel el flujo de estos servicios, el proceso que se lleva a cabo para efectuar el arrendamiento.
El negocio de grupo Ángeles data del año 1986, y a lo largo de su desarrollo ha fortalecido vínculos tan estrechos con terceros pagadores que ha permitido la creación de empresas de arrendamiento de servicio y equipos que año con año impactan la utilidad neta del negocio.
Se analizará la relevancia de este proceso y una propuesta para optimizar los arrendamientos de equipo médico para la atención a nuestros pacientes, mostraremos ingresos totales uso de equipos y qué proporción de estos son destinados al pago de arrendamientos, lo que nos llevara a deliberar ¿por qué sí? o ¿por qué no?, arrendar servicios y bienes.
Mostrare un panorama general de la organización para contextualizarnos, y de manea particular se analizará el efecto de los servicios que arrenda la organización, se usarán metodologías, causa efecto y FODA, así como datos estadísticos que nos permitirán planear las alternativas de solución.
Explorar el impacto económico de los arrendamientos del equipo médico en un hospital privado de tercer nivel y proponer alternativas que optimicen, empleando metodología administrativa.
1. Emplear herramientas de planeación y organización para optimizar los arrendamientos en un hospital privado de tercer nivel.
2. Realizar un análisis del comportamiento financiero de los arrendamientos de un hospital privado de tercer nivel durante el último año.
3. A partir de las causas y las consecuencias de los arrendamientos financieros de equipo médico en un hospital privado de tercer nivel, proponer una alternativa para optimizarlos.
A lo largo de los 20 años de funcionamiento de esta unidad hospitalaria, el departamento de Ingeniería biomédica ha gestionado los arrendamientos de tecnología médica, los cuales han tenido un incremento significativo tanto en equipo como en costos, por año.
Es menester generar una estrategia que permita disminuir estos arrendamientos o si resultan favorables, mantenerlos bajo control y estandarizados.
El Hospital Ángeles Lomas es parte de un conglomerado de Hospitales del Grupo Ángeles Servicios de Salud (GASS), empresa 100 % mexicana que desde 1986 estimula y apoya el sector de la medicina privada en México y ha impulsado de manera decidida una reforma global en el Sistema de Salud, siendo pioneros y líderes en este ámbito.
El 10 de diciembre de 1986 surge en México el primer centro hospitalario Ángeles: Hospital Ángeles del Pedregal, el cual reunió no solo a especialistas médicos de gran prestigio del país, sino que adquirió la tecnología médica avanzada del momento.
A la experiencia y prestigio logrado, se sumaron los Hospitales Mocel, Metropolitano, México y Clínica Ángeles de la capital del país, y el hospital Ángeles Querétaro, instituciones de gran renombre y reputación, que vinieron a enriquecer, aún más, la imagen alcanzada por el Grupo Ángeles Servicios de Salud.
Demostrando la confianza que tiene en México y apoyado en la confianza adquirida, el Sr. Olegario Vázquez Raña decide edificar un centro hospitalario que se convierta en el máximo exponente de la medicina privada en México.
Así, en tan solo 13 meses, ese gran sueño se convierte en una realidad, naciendo el primer hospital 100% Ángeles: El hospital Ángeles Lomas el más moderno y avanzado centro hospitalario privado del país, conjunción de la experiencia médica y hospitalaria que, a lo largo de más de 20 años, ha desarrollado el Grupo Ángeles Servicios de Salud. Cuenta con 1200 empleados.
El hospital está ubicado en un terreno de 36,665.95 m2, con 73,440.30 m2 construidos, distribuidos en 4 edificios: la torre 1 es la correspondiente a consultorios y cuenta con 10 niveles (incluyendo PB y sótano); la torre 2 corresponde al área administrativa, cuenta con 5 niveles; la torre 3 de hospitalización, la cual cuenta con 8 niveles; y la torre 4, la torre de especialidades médicas con 5 niveles.
Figura 1 Vista de Panorámica del hospital
Plano del la ubicación Vista panorámica del hospital
Nota: Imagen adaptada de Google maps URL: ( https://www.google.com.mx/maps/place/Hospital+Angeles+Lomas/@19.3941868,-99.2850071,16.25z )
Está apoyado con un estacionamiento con 1,084 cajones.
Cuenta con cuatro secciones de elevadores: entre la torre 1 y 2 (consultorios y administración) se encuentra un conjunto de 6 elevadores, la torre de hospitalización cuenta con 3 elevadores de servicio para público en general, principalmente para uso interno.
En la torre de consultorios se cuenta con 175 consultorios y 375 módulos, desde la planta baja hasta el piso 8. En el sótano se encuentra el club de médicos, mismo
que cuenta con un comedor privado, salón de juegos, biblioteca, gimnasio, alberca, jacuzzi y cancha de squash. Servicios apoyados por vestidores con regaderas, vapor y sauna.
La torre de hospitalización cuenta en el sótano, con un cómodo auditorio con capacidad para 320 personas, un salón de usos múltiples con capacidad para 400 personas y el área de enseñanza, con 5 amplias aulas, área de cómputo y oficinas.
La torre de especialidades médicas tiene en planta baja las áreas de Biofeedback, Rehabilitación Cardiaca, Clínica de Obesidad, Clínica de Inmunología Avanzada, Cirugía Torácica. En primer piso está Quirófano, Recuperación y Pre-operatorio, CEYE. Segundo piso: Cirugía Ambulatoria. Tercer piso: Medicina Preventiva, Audiología, Fisiología Cardiovascular, Oftalmolaser, Mastografía, Ultrasonidos.
Disponibilidad de camas:
|
|
NÚMERO DE CAMAS |
|---|---|
|
Camas Totales |
266 |
|
Camas Censables |
200 |
Nivel de Atención: III Alta Especialidad
Ubicación:
Vialidad de la Barranca S/N
Col Valle de las Palmas,
Huixquilucan, Estado de México.
CP. 52763
Estructura Orgánica:
Figura 2 Organigrama
Capacidad, alta tecnología y calidez en servicios de salud.
Ser el sistema de Salud mejor integrado y con cobertura nacional, reconocido por la alta preparación y capacidad profesional de su equipo humano, la tecnología de su plataforma, de servicios clínicos, el mejor servicio y la atención más cálida.
El grupo procura establecer al exterior respeto de su equipo de trabajo, una relación de confianza fincada en cuatro valores fundamentales:
Trabajo: Transmitir “el saber cómo” a nuestros colaboradores para lograr que las cosas sucedan.
Honestidad: Crear un vínculo de confianza y transparencia entre colaborador y organización para garantizar compromiso en el trabajo.
Compromiso: Mostrar pasión y esfuerzo constante por nuestro trabajo e ir más allá de lo previsto.
Innovación: Sumar ideas creativas para generar valor.
En Grupo Ángeles Servicios de Salud (GASS) nuestros valores y principios reflejan la empresa que aspiramos ser ya que estos son el fundamento de las decisiones de nuestro negocio.
Fugura 3 Fachada del hospital Figura 4 Lobby del hospital
Nota: Imágenes de pagina Ocial de Hopital Angeles URL ( https://hospitalesangeles.com/lomas/ )
Uno de los principios fundamentales dentro de la gestión de las organizaciones es el conocimiento del entorno en el cuál desempeña sus operaciones para generar sus servicios / productos. El mundo actual requiere que las organizaciones permanentemente identifiquen los factores que pueden afectar (positiva o negativamente) su gestión
Conocer el contexto externo e interno permite a las organizaciones definir estrategias que permita el logro de los objetivos y ventaja competitiva en el mercado.
El entorno de una organización se encuentra siempre en constante evolución. Adaptarse a un entorno más cambiante y competitivo es hoy en día una necesidad para toda organización que quiera mejorar a lo largo del tiempo.
La Dirección debe contar un profundo conocimiento de ambos factores para guiar a la organización hacia el logro de los objetivos estratégicos. Debe saber qué cosas son factibles de lograr, en función del entorno y del ambiente interno
Para este estudio de caso una herramienta para la planeación y toma de decisiones son las 5 fuerzas de Porter. Modelo desarrollado por el profesor estadounidense Michael Porter. Este modelo permite evaluar las fortalezas de la organización para determinar su competitividad en el mercado. El modelo se basa en el concepto de ventaja competitiva
Ventaja competitiva: “Conjunto de características o ventajas que posee un producto o una marca y que le dan una cierta superioridad sobre sus competidores
inmediatos” (Accreditation, 2019)
De acuerdo con Porter (A., 1996), la competitividad en una organización, estaría conformada por 5 fuerzas o pilares fundamentales:
Fuerza 1: Poder de Negociación de clientes
Fuerza 2: Poder de Negociación de proveedores
Fuerza 3: Amenaza de nuevos competidores.
Fuerza 4: Amenaza de Productos sustitutos
Fuerza 5: Rivalidad entre competidores existentes
Estas fuerzas nos permiten como empresa manejar una amplia cartera de proveedores de servicios de arrendamientos, sin embargo, en la práctica esta amplitud no se ve reflejada, simplemente la balanza se inclina a la exclusividad de la preferencia médica.
En la teoría de liderazgo donde el jefe influye en el desempeño de los trabajadores, Rensis Likert, (citado por (Fernandes, 2018) establece que las necesidades son importantes, pero depende de con qué tipo de liderazgo nos relacionamos. Likert plantea 4 estilos de liderazgo:
1.Autoritario Represivo. - Este sistema de dirección se refiere de una coordinación o administración de grupos de trabajo sin ninguna confianza en el personal. Con este estilo, los líderes de las organizaciones creen que su éxito está en el temor que pueden generar. Son los responsables absolutos de las decisiones.
El proceso de comunicación en este sistema no es muy eficiente ya que no es bidireccional. Hay un líder que habla y un grupo de subordinados que acata las direcciones.
2.Autoritario paternalista. - Es el segundo estilo expuesto por Likert y es menos restrictivo que el sistema anterior. La confianza en el personal sigue siendo escasa. Se busca la motivación gracias a premios, casi siempre a nivel económico, aunque también puede existir la amenaza con castigos. Los procesos comunicativos son más fluidos.
3.Consultivo. - Este tipo de dirección es considerada más participativa que en los dos casos anteriores. Aquí el clima de una organización se acerca más a lo que Likert considera una buena estrategia de dirección.
El control de las decisiones sigue estando en los niveles altos de mando, ya no depende solo de los directivos de las empresas, también participan gerentes de diferentes niveles y las metas son discutidas.
4.Democrático. - Este es el cuarto y último estilo propuesto por Likert. Fue considerado como el más efectivo a nivel organizacional. Según el psicólogo estadounidense, la toma de decisiones es discutida en todos los niveles de la empresa. Las recompensas están presentes y pueden ser simbólicas o económicas.
El flujo de la comunicación es el más eficiente ya que puede ser ascendente, descendentes u horizontal, según lo amerita el caso. Esto demuestra un mayor nivel de confianza en los empleados de las organizaciones.
Se consideró que el nivel motivacional del personal es elevado porque están más implicados con todos los procesos. Igual se establecen metas que deben ser cumplidas. (Fernandes, 2018)
En una empresa como la que se analiza en este caso, que tiende a orientarse a un estilo de liderazgo, autoritario, paternalista y poco consultivo, no se ve
reflejada la parte democrática, por lo que existe una problemática que no permite una comunicación eficiente entre los empleados, y poca confianza entre ellos. Aunado a esto y recordando que la balanza del estilo empresarial en México se inclina a empresas donde los valores son económicos, el trabajo es especializado y a corto plazo, la parte financiera es primordial todo el tiempo pues lo que importa es hacer dinero, el crecimiento de los empleados es rápido y especializado adicional a que en muy pocas empresas hay una buena cultura organizacional, y la competencia entre unos y otros es la tendencia, distamos mucho de las empresas con cultura tipo Z, descrita por William Ouchi (Ouchi, 1985).
William Ouchi, propone la integración de la vida laboral y personal del ser humano, que procura la humanización de las condiciones de trabajo aumentando así la autoestima de los trabajadores. Habla de una nueva cultura empresarial en la que los trabajadores, gracias a su plena integración en la organización, son capaces de auto superarse a diario, favoreciendo así el desarrollo de la empresa y de su persona. (Ouchi, 1985), en este caso, los recursos para optimizar los arrendamientos pueden tener mayor control desde una directriz consensada y focalizada a objetivos claros, favoreciendo los ingresos de la empresa y dispersándolos a los sectores productivos de mayor impacto para la empresa.
El Arrendamiento Financiero, es el contrato Mercantil que tiene por objeto la locación de bienes muebles o inmuebles por una empresa locadora para el uso por la arrendataria, mediante pago de cuotas periódicas y con opción a favor de la arrendataria de comprar dichos bienes por un valor pactado. (Polar, 1997)
Cada vez más negocios encuentran la respuesta a sus retos de desarrollo a través de los beneficios del arrendamiento puro. La adquisición de bienes productivos por parte de las empresas a través del arrendamiento es cada vez más utilizada en todo el mundo. En México, hoy representa el 4%. (México, 2017) Sin embargo, desde 2013 ha ido creciendo a un ritmo del 20% anual, lo que indica que cada vez más negocios encuentran la respuesta a sus retos de desarrollo a través del arrendamiento.
El sector salud conoce la creciente obsolescencia de los equipos médicos, y el adquirirlos representa más gasto que inversión, aunado a que los médicos cada vez se involucran menos en la operación de la tecnología, tomando la postura de salida en el proceso, dejando al hospital la puesta en marcha de cada equipo, lo cual obliga tener técnicos asistiéndolos durante la atención al paciente ya sea en el campo quirúrgico o en procedimientos ambulatorios mínimo invasivos, por lo cual hoy en día las arrendadoras de tecnología ofrecen servicios integrales con asistencia técnica. Es a partir de estas ventajas donde inicia la cadena de necesidades para la atención a los médicos.
La demanda creciente en el arrendamiento, el incremento de empresas integradoras de servicios subrogados para el sistema de salud, es un nicho de negocio que merma utilidad a una parte e incrementa la creación de empresas por otro, dejando rezagado al personal interno de la empresa y dejando margen al solo ganar-ganar, sin explotar lo recursos internos.
V, SITUACION PROBLEMÁTICA
El sector privado está conformado por una red de servicios con recursos dirigidos a clases medias y altas que se conforman sobre todo por consultorios y grandes Hospitales con equipamiento especializado. La forma de pago es directa o
bien mediante planes de seguros privados, transnacionales que ofrecen distintos alcances según las capacidades de pago de las personas.
Conforme ha avanzado la tecnología y los médicos se actualizan más en herramientas que complementen el empleo de su labor, la necesidad de ofrecerles la mayor tecnología se vuelve más imperante para la organización, lo cual nos lleva a arrendar algunos equipos para uso y satisfacción de nuestros clientes. La problemática que se pretende analizar son las diversas situaciones que se desencadenan, el arrendamiento en sí no se debe de observar como un ejercicio incorrecto, muchas instituciones recurren a él para proporcionar bienes y servicios y los resultados son satisfactorios, sin embargo en torno a éste, existen practicas no favorables como por ejemplo, en que algunas ocasiones, el mismo cliente impone con quien debe de realizarse dicho arrendamiento, limitando a la organización a deliberar la mejor propuesta de arrendamiento, o a menudo el médico crea sociedades para arrendar tecnología para su uso personal.
El arrendamiento en esta organización se puede resumir como lo indica el siguiente Diagrama:
Todo el proceso parte de una necesidad, si la organización no cuenta con la tecnología, recurre al arrendamiento de un servicio integral (servicio integral: que comprende el personal especializado que asistirá al médico en el uso de la tecnología), o al arrendamiento de un equipo en específico.
La problemática recae en la limitante que los médicos imponen a la organización, el solo arrendar con un proveedor presuntamente único, o exclusivo para la atención de él mismo, nos deja márgenes de negociación con estos acreedores “únicos”, muy limitados o escasos.
Observando la forma como funcionan los arrendamientos en esta institución, se observa que hace falta una política integral que los rija, si bien es válida la negociación de los profesionales de la salud con los arrendatarios de equipo, pero la pregunta es ¿hasta qué punto?, hasta donde la institución permitirá que los médicos impongan al arrendatario, o una marca en específico.
Un modelo de negocio muy atractivo que podría emanar de este trabajo, enfocado en la integración de las políticas que regirán el arrendamiento en la institución, homologar precios autorizados y distribuidores autorizados. No es un trabajo que vislumbre lo pueda hacer una persona, es una labor que deberá de ser integrada por un grupo interdisciplinario de profesionales de la salud.
Analizando esta problemática en un diagrama de causa y efecto se expresa así:
Diagrama 1 Diagrama Causa Efecto
Resultado obtenido:
Esto impacta en el arrendamiento que va en incremento año con año.
La problemática se debe de plantear las siguientes preguntas para el desarrollo de este trabajo:
¿Para qué? Para ofrecer datos cuantitativos a la organización que permita tomar decisiones ante esta causa
¿Cómo se explora el impacto de los arrendamientos de equipo médico?
Recabando información cuantificable que permita explorar el impacto de los arrendamientos
¿Qué información se obtiene con este análisis? ¿Existe un análisis de los arrendamientos de equipo?
Se obtendrá información relevante que permitirá emitir posibles causas y soluciones de estos arrendamientos, actualmente se realiza un balance financiero de la organización, donde se debe de reflejar esa información, sin embargo, un análisis a detalle como lo elaboraremos en este trabajo, no existe.
¿Qué impacto financiero tiene el arrendamiento en el hospital?
El arrendamiento en sí, no es negativo, por el contrario, en algunos casos es positivo, si lo analizamos por el lado de minimizar costos, por ejemplo, un equipo para medir potenciales evocados en nervios de la médula espinal durante una cirugía de instrumentación de columna, requiere la interpretación de un neurofisiólogo en tiempo real, para que guie al cirujano en qué área no deberá avanzar por que puede perjudicar canales neuronales; con la interpretación de este especialista el cirujano toma decisiones de importante trascendencia para esa cirugía.
En este caso al arrendar el equipo, el hospital se ahorra el salario de este especialista y la inversión en el activo fijo, por lo que se toma la decisión de arrendarlo por evento y tomamos ganancia del uso de este equipo, realizando un cargo de descorche sobre el valor del arrendamiento. El impacto financiero en este
caso es positivo. Sin embargo, resulta contraproducente en el caso de que el médico solicita arrendar un equipo, el cual existe en el hospital, sin embargo, él médico no desea usar éste, es ahí donde el impacto financiero es negativo.
¿Cuáles son las razones para utilizar los arrendamientos?
a) Diseño de la investigación
Observacional, descriptivo, transversal.
b) Tipo de Estudio Cuantitativo
Se eligió un estudio de caso, debido a que va de lo singular a lo particular de un tema, en este contexto de una problemática que se ve reflejada en el día a día. Algunos autores refieren este método como una estrategia (Martínez Carazo, 2006), un enfoque, por lo tanto la investigación realizada, tiene una intención y un propósito metodológico, que permite observar el comportamiento de este caso en particular, el análisis del contexto de la organización es indispensable para toda empresa que quiera mantener una ventaja competitiva duradera para tomar decisiones de importante relevancia en el departamento de Ingenieria, decisiones que impactaran en el aspecto económico de la empresa.
c) Lugar de estudio. Hospital Privado
d) Universo
Todos los arrendamientos que se efectuaron durante los años 2017 y 2018.
e) Muestra
No se determinó. Se utilizaron todos los casos.
Se utilizaron herramientas para el análisis estratégico, que a continuación se describe. No se aplicó ningún instrumento, por lo que no se requirió la validez del mismo.
Herramienta empleada para la planeación estratégica, con el cual analizamos fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas internas de la organización. Nos permitirá desglosar propuestas de solución a la problemática actual que nos aqueja con el creciente incremento de los arrendamientos.
El objetivo principal por el cual emplear esta metodología es el de identificar / seleccionar las principales conclusiones de los factores de atención relacionados con las características de la empresa y de su entorno.
.
Diagrama que nos permite visualizar las diversas causas del efecto que genera el problema.
Muestran el comportamiento de los arrendamientos en tabla que nos permite analizar la información.
Busca que los resultados de la organización se pueden modificar, si optimizamos procesos, es decir, en la agilidad de los procesos veremos reflejado resultado de impacto relevante para la organización ya sea una organización abierta o cerrada. Evitando caer en el desgaste del sistema.
Modelo de Mc’ Kensey, Interacciones Generales de la cultura Organizacional visto a través del Modelo de las 7S
Nota Adaptado de herramientas, técnicas y modelos Organizacionales (P. 169) por
Dr. Enrique Santos Gaona Muñoz, enero de 2018, Trabajo libre.
1. DIAGNOSTICO
PROCEDIMIENTO:
Se llevó a cabo un análisis financiero lineal, tomando en cuenta el ingreso total por equipos al cual se le resta el pago a acreedores, el resultado arroja cifras contundentes que no ayudan a analizar el impacto.
Nota: Elaboración propia
1. ¿Cómo? Mediante análisis financiero de los ingresos totales por prestación de servicios, menos el pago a proveedores.
2. ¿Cuándo? Análisis de los años 2017 y 2018.
3. ¿Dónde? Base de datos del hospital donde se registran pagos a acreedores.
Durante el año fiscal 2018, la organización registró ingresos por equipo médico de más de 125 millones, de los cuales el 35% se destinó a pago a acreedores, debemos de entender que el hospital ejerce un cobro a los pacientes por el uso de cualquier equipo médico que se empleó para su atención, contemplando en este cobro un margen de ganancia para la organización, así es como funciona la rentabilidad de la organización.
Que desventajas se observaron:
2. Que los costos a pacientes no son estandarizados, y por lo tanto se genera vulnerabilidad y desconfianza con los clientes.
En el siguiente gráfico 1 se expone el pago de los últimos dos años que ha efectuado el hospital a acreedores, cada pago resta a la organización ganancias.
Nota: Elaboración propia
Analizando lo anterior de manera mensual el año 2017 y el año 2018, se obtienen los siguientes datos Grafico2:
Gráfico 2 Porcentaje de pagos a Acreedores Mensual 2017
Nota: Elaboración propia
De comportamiento “homogéneo”, aunque la organización debería de reportar pagos a acreedores inferiores al 20% con respecto a la ganancia neta.
Gráfico 3 Porcentaje de pagos a Acreedores Mensual 2018
Nota: Elaboración propia
De comportamiento más inestable con tendencias al alta, estratégicamente se debe de sugerir un modelo de solución.
En el desglose se puede analizar que, de un ejercicio fiscal a otro, el pago a acreedores incrementa e impacta al ingreso directamente. Si analizamos que el arrendamiento minimizará los gastos indirectos a personal especializado y gastos por mantenimiento de activos, la empresa debe de cuidar que éste no incremente,
ya que este hospital es una sucursal que presenta un alto índice de arrendamientos, según lo muestra la siguiente Gráfica 4 con el 46%:
Nota: Elaboración propia
En la siguiente tabla 2 analizaremos las empresas acreedoras que perciben más ingresos por renta.
|
No. |
EMPRESA ACREEDORA |
% ANUAL DE |
ESPECIALIDAD |
|---|---|---|---|
|
1 |
SISTEMAS LASER CARE SA DE CV |
10% |
UROLOGIA |
|
2 |
UROLAB HOLMIUM SA DE CV |
7% |
UROLOGIA |
|
3 |
ABASTECEDOR TERAPEUTICO SA DE CV |
7% |
PEDIATRIA |
|
4 |
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS MEDICOS SA DE CV |
6% |
UROLOGIA |
|
5 |
INNOVACION EN PROCESOS EN SALUD MOCA SA DE CV |
5% |
APOYO RESPIRATORIO |
|
6 |
JOHNSON & JOHNSON MEDICAL MEXICO SA DE CV |
4% |
CIRUGÍA |
|
7 |
BROMEDICON S DE RL DE CV |
4% |
NEUROLOGÍA |
|
8 |
MERSY CORP SA DE CV |
4% |
HOSPITALIZACION |
|
9 |
JOSE RAMON GARCIA RICHAUD |
3% |
CIRUGÍA |
|
10 |
LOAIZA B & CO S DE RL DE CV |
2% |
NEUROLOGÍA |
|
11 |
MEDER INTEGRAL MEDICAL SUPPORT SERVICE S DE RL DE CV |
2% |
OTORRINO |
|
12 |
AUDIOS SINUS AND VIDEO TECH SA DE CV |
2% |
OTORRINO |
|
13 |
BOSTON SCIENTIFIC DE MEXICO SA DE CV |
2% |
UROLOGIA |
|
14 |
DYNAMICS MEDICAL SUPPLIES SA DE CV |
1% |
CIRUGÍA |
|
No. |
EMPRESA ACREEDORA |
% ANUAL DE PAGO |
ESPECIALIDAD |
|---|---|---|---|
|
15 |
B BRAUN AESCULAP DE MEXICO SA DE CV |
1% |
CEYE |
|
16 |
PROFESIONALES EN RENTA DE EQUIPO MEDICO SA DE CV |
1% |
PEDIATRIA |
|
17 |
LEVBETH MEDICAL SA DE CV |
1% |
CIRUGÍA |
|
18 |
GEORGINA HERNANDEZ SAMPAYO |
1% |
HOSPITALIZACION |
|
19 |
TECNO CIRUGIAS MEDICAS SA DE CV |
1% |
CIRUGÍA |
Nota: Elaboración propia
Como podemos analizar las especialidades en las que hay más arrendamientos son:
Figura 5 Equipo de Urología
UROLOGIA
Servicio que comprende en el arrendamiento
Image que muestra Equipos de urología
Equipos de video, empleados en procedimientos como: Cistoscopia, Ureteroscopía, resección transuretral de próstata y de vejiga.
Contamos con una amplia cartera de proveedores por especialidad y solo de urología son 14 proveedores, el 50% de estos pertenecen a los mismos cirujanos. Esto se traduce en que ciertos médicos, son exclusivos de una empresa, lo cual nos deja poco o nada de margen de negociación de costos.
NEUROCIRUGÍA
Arrendamiento que Comprende
Figura 6 Neuro monitoreo
Figura 7 Neurocirugía
Equipo de monitoreo para potenciales evocados, se compone de un software que se conecta mediante electrodos al paciente, para monitorizar los nervios motores que no deben de ser tocados durante cirugías de cabeza y columna. Permite guiar al cirujano durante su cirugía
APOYO RESPIRATORIO
Solo comprende equipo, las personas que manejan estos equipos son parte del hospital. Los equipos que se arrendan son:
Figura 8 Equipo de Apoyo Respiratorio
Estos equipos son empleados para la terapia respiratoria de los pacientes hospitalizados.
Lo que se desea denotar con este análisis es que no con todos los arrendamientos se encuentra una justificación que acredite el propio arrendamiento.
La importancia de la estrategia es que debe de buscar que la empresa obtenga la mayor ventaja posible de este caso, establecer acciones que aseguren la sobrevivencia, crecimiento y rentabilidad a través del uso astuto de los recursos.
Determina dónde estamos hoy, a dónde queremos ir y cómo llegar ahí.
Estamos en un camino que se vislumbra como incremento de los arrendamientos con una productividad estable, una se justificaría si la segunda incrementa. De lo contrario no se justifica el incremento.
Por otro lado, queremos llegar a disminuir el tema de arrendamientos que no requieren de alta especialidad para su uso. Los caminos para alcanzarlos los comenzaremos a desglosar.
Se identifican las fortalezas, debilidades de la organización, las oportunidades y amenazas del entorno.
Consideremos el mediano y largo plazo con la implementación centrada en el presente
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Fortalezas |
Debilidades |
|---|---|---|
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Poder Adquisitivo |
Procesos Administrativos |
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Prestigio |
Recursos humanos |
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Atención a Clientes |
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|
Oportunidades |
Estrategias F-O |
Estrategias D-O |
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Renovación de tecnología, nivel medio o bajo |
Establecer contratos que favorezcan la permanencia de nuestros clientes |
Desarrollar nuevas líneas de compra de activo |
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Regulación de contratos de arrendamientos |
Renovar de tecnología anual |
|
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Amenazas |
Estrategias F-A |
Estrategias D-A |
|
Competencia |
Formar alianzas con acreedores potenciales de arrendamiento |
Delimitar los arrendamientos |
|
Incremento de arrendamientos |
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|
Actualmente no se cuenta con contratos formales para arrendamiento de equipo, hoy en día se maneja un esquema de cuadro comparativo para cada servicio.
En el año 2018, se manejó una lista de precios autorizada por corporativo, lo cual no tiene mucho impacto ya que no cuenta con vigencia y no tiene poder jurídico.
Es necesario negociar los mejores costos y proceder a la formalidad contractual que esto implica.
b) Renovación de tecnología anual
La política interna marca que cada año en el mes de septiembre cada servicio realiza su presupuesto de inversión, Biomédica prevé la inversión que el hospital tendrá que realizar en Tecnología, en equipamiento médico, cada año se presupuestan de 30 a 40 partidas de equipo, que es necesario renovar, por año se compran en promedio 3 partidas.
Esta medida se puede contrarrestar si la política de compra de activo no se limita a un mes en específico, los proyectos de activo deben de realizarse de manera mensual, e impactarse a lo largo del año, se disminuye el impacto inicial de la inversión y se pueden comprar hasta 12 activos al año.
c) Desarrollar nuevas líneas de compra de activo
Las negociaciones no forzosamente deben de considerarse cerradas, podemos considerar para la compra de activo las siguientes opciones:
La formalidad forzosamente recae en la parte contractual, es importante estandarizar este tema con cada acreedor.
La parte delicada pero que no se debe de exhortar de mención, es que existen muchos acreedores que caen en temas de criminal complace (delitos a través de la observancia del debido control de la organización), los cuales, por ganar clientes, incurren en incrementar costos para justificar pagos a terceros por uso de su tecnología, en este sentido no podremos frenar estas negociaciones, pero sí acotar los tabuladores de costos de los arrendamientos, es decir;
Por mencionar algún ejemplo. Con esto acotaremos el arrendamiento a costos fijos y nos permitirá mantener fija la utilidad.
En conclusión, las organizaciones privadas dedicadas al ámbito de la salud, actúan con fines de lucro, lo que se emplea en la atención del paciente tiene un costo, en este tenor entendemos que las ganancias siempre serán en positivo, en el tema de arrendamiento la utilidad no se descuida, no se ve mermada en gran medida, pero a lo largo del tiempo vemos un incremento de estos servicios, como consecuencia de este crecimiento, es que nos volvemos menos competitivos en el mercado por los costos de operación que ofrecemos a los clientes, y buscan otras opciones de atención a su salud.
En las zonas aledañas a este hospital, cada año crece la competencia, hay dos unidades hospitalarias que han tomado mucho empuje, tales como el ABC Santa Fe, Hospital de Bite Medical, y dos que están por abrirse, es decir la oferta crece cada vez más, y nos volvemos menos competitivos al manejar costos altos.
En este sentido, el arrendamiento como tal puede ofrecer múltiples beneficios, pero este deberá de ser controlado en la mayor manera posible, ¿cómo?, mediante políticas regulatorias analizadas con detenimiento, recordemos que el grupo cuenta con 25 hospitales a lo largo de la república, cada una, enfrenta situaciones diversas, que considero deberán de ser analizadas una a una, la calidad en esta regulación deberá de imperar. Por otra parte, no podemos permitir el decremento en la compra del activo, éste debe de ejecutarse de manera paulatina pero constante, de tal manera que la organización esté equipada con la más alta tecnología, con lo que se evitará arrendar equipo que puede representar más ganancias si no destinamos un porcentaje del costo a pagar a arrendadores.
Aplicando una correcta metodología en cada etapa administrativa, nos permitirá darle un giro a esta área de oportunidad
Figura 9 Etapas Administrativas
Finalmente de manera personal, el análisis de todo este tema de arrendamientos se proponen a la organización estrategias de competencia que favorezcan el desempeño de los Ingenieros Biomédicos y su labor en la empresa, que si bien ya se venía vislumbrando fue importante plasmarlo en un documento que permitió explicar algunas estrategias de mucha utilidad para la organización y de aporte relevante para la que suscribe, debido a que si se implementa, las propuestas de solución, podremos ver reflejado un decremento en los arrendamientos en el hospital y permitirá más ingresos.
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