UNIVERSIDAD LA SALLE

FACULTAD DE NEGOCIOS

Para mi mamá y para Mario,

Por ser mi fuente de fortaleza, por creer en mí y por el aliento a lo largo de este tiempo. Este logro no habría sido posible sin su apoyo incondicional y su constante inspiración.

Muchas gracias.

Introducción

En este documento se estará analizando una de las Direcciones del área de Finanzas Corporativas de la compañía Bebidas Minerales S.A., desde el punto de vista de Capital Humano, revisando la situación de transformación que ha tenido y el impacto que ha generado en la gente de dicha área, además de exponer las estrategias que se han realizado para mejorar el clima y disminuir el riesgo de sobrecarga de trabajo.

Antecedentes

La empresa Bebidas Minerales fue fundada hace aproximadamente 50 años y ha estado en expansión desde su fundación, llegando a ampliar los territorios donde tiene operaciones para producir mayor volumen e incrementar las ventas. Con este crecimiento vino de la mano un incremento en la plantilla laboral, la cual empezó con aproximadamente 1000 empleados y al día de hoy son más de 80mil colaboradores (contabilizando todos los países donde se tiene operación), y con ello aumenta la necesidad de la gestión de procesos internos de las áreas de soporte (Recursos Humanos, Finanzas, IT, etc). Hoy la compañía se encuentra en un momento de evolución, buscando homologación de procesos para hacer más eficientes los recursos y simplificar procesos.

Específicamente el área de Finanzas viene de un contexto de transformación desde inicios de 2021, en el que se diseñó un modelo de servicio interno con un área enfocada en ser el Centro de Servicios Compartidos [CSC], buscando centralizar las actividades transaccionales y operativas del área y a través del cual se han eliminado duplicidades de actividades, y se ha simplificado y homologado el servicio de finanzas a todos los territorios en una sola función dentro del CSC, movilizando alrededor de 300 posiciones desde los países.

Esta transformación fue acompañada de disconformidad, ya que implicó eliminar algunas posiciones que tenían duplicidad de procesos, pero no se diseñó un plan de entrega y transición, lo que, en opinión de los clientes internos, ha traído desorganización a lo largo del año transcurrido en lo que se estabilizaban los procesos; con ello, se ha impactado negativamente el servicio otorgado del CSC a los territorios, y los tiempos de atención de los procesos del área no han estado dentro de los acuerdos de servicio, incumpliendo con la meta esperada de la transformación del área. Estos factores han generado una sobrecarga de trabajo en los colaboradores, refiriendo jornadas de trabajo extendidas sin horas de salida y entrada definidas, superando las 10 horas de trabajo diarios; y como consecuencia, ya se han recibido reportes de dicha sobrecarga hacia el área de salud y bienestar.

Por otro lado, la Secretaría de Trabajo y Previsión Social, encargada de determinar las condiciones mínimas de seguridad, salud y medio ambiente en el trabajo, requeridas para prevenir riesgos laborales a los colaboradores en México, publicó en 2018 la NOM-035, que busca “establecer los elementos para identificar, analizar y prevenir los factores de riesgo psicosocial, así como para promover un entorno organizacional favorable en los centros de

trabajo.” (NOM-035, 2018). Identificando por un lado, los casos de personas que hayan experimentado Acontecimientos Traumáticos Severos [ATS], y por el otro, identificar los factores de riesgo psicosocial. Obligando a las empresas con más de 50 trabajadores a implementar medidas de corrección en caso de identificar dichos riesgos, entre otras obligaciones.

Definición del problema

El enfoque en este problema inició con la visualización de los resultados de la encuesta de Clima realizada a finales del 2021, que empezaron a presentar a inicios del 2022. Debido a que, dentro de los conceptos evaluados, la afirmación menos favorable (que recibió la calificación más baja para la Dirección), fue “En mi empresa, el trabajo está bien organizado (flujo de trabajo, buenos métodos y procedimientos, etc.).”:

Imagen 1. En la barra de porcentajes muestra los resultados del CSC, en verde las respuestas favorables, en amarillo las neutrales y en rojo las desfavorables; y en el lado derecho la comparativa:

Adicionalmente, en la pregunta de medición de jornada de trabajo, más del 85% de la Dirección, reporta trabajar más de las 40 horas que dura la jornada laboral a la semana, y de ese porcentaje, más del 24% trabaja más de 50 horas a la semana:

Imagen 2. Reporte de horas trabajadas a total Dirección y por Gerencia dentro de la Dirección.

Posteriormente, en enero, febrero y marzo de 2022 se recibieron 5 reportes de sobrecarga de trabajo en el área al servicio médico de la unidad operativa, con síntomas de alto estrés y quejas de horarios extendidos en jornadas laborales, cuando, de acuerdo con la NOM-035, estas situaciones deberían ser prevenidas, por lo que no deberían existir implicaciones en la salud causadas por estrés en el ambiente laboral. Por otro lado, en marzo del mismo año, se recibieron 6 reportes de parte de los gerentes de que tenían en sus equipos colaboradores con bajo desempeño, versus total dirección de finanzas donde sólo había un caso a total equipo, lo cual tiene un impacto directo en la redistribución de la carga de trabajo en los demás colaboradores dentro del equipo de trabajo, aumentando las jornadas de trabajo aún más de lo reportado.

De acuerdo con la NOM-035, estamos obligados como empresa a detectar estos casos e implementar un plan de acción para eliminar el riesgo y prevenir que vuelva a suceder en el futuro.

Objetivo

Implementar diversas estrategias de acompañamiento y capacitación como área de Recursos Humanos para disminuir la sobrecarga de trabajo que se está viviendo en el CSC de Finanzas y con ello eliminar los factores de riesgo psicosocial identificados.

Marco Teórico

Involucrados internos

Benchmark

Previo a la construcción del plan de trabajo de solución de la problemática presentada anteriormente, se realizó una sesión de construcción y evaluación en conjunto con las áreas involucradas, para, desde el expertise de cada una, tener identificadas las vías de acción, adicional a un complemento con una investigación de los principales puntos que se

recomienda abordar en casos donde se detecte personal con altas cargas de trabajo y también recomendaciones para la gestión de casos de colaboradores con bajo desempeño.

Equipo Laboral Interno - referente a seguimiento de casos con bajo desempeño:

Equipo Bienestar Integral Interno – referente a seguimiento de casos con potencial burnout

Mckinsey (2022)– referente al clima:

Linkedin (2019) – trabajo con bajo desempeño:

Marco Metodológico

Beneficios de resolución

Al mejorar las cargas de trabajo y distribución de actividades reportadas, se estaría viendo una mejora en el clima del CSC, a través de un incremento en la colaboración, compromiso y relación jefe-colaborador. Además de un mayor conocimiento, sensibilidad y principalmente mayor accountability en los procesos laborales y de acompañamiento que deben recaer en la responsabilidad de los jefes y que se tiende a querer delegar hacia el área de Recursos Humanos.

Restricciones para resolver

Urgencia por atender los procesos del área que se encuentran sobrecargados o retrasados a causa de la transformación que se está viviendo.

Normalización de cargas excesivas de trabajo para el área por un tiempo prolongado, superando las 50 horas de trabajo semanales, cuando se debería estar trabajando por 40 horas; motivo por el cual, por parte de la Gerencia no existe la creencia de tener una necesidad de cambio.

La posibilidad de que exista resistencia al cambio por parte del área en general y la resistencia del personal con gente a cargo, de tener conversaciones de retroalimentación con las personas que no estén cumpliendo con lo esperado de su rol actual.

Solución propuesta

Para enfrentar la problemática expresada anteriormente y tomando en consideración el conocimiento de los expertos internos con amplia experiencia del equipo de Laboral y del equipo de Bienestar Integral y el complemento de la información de mercado, se estableció un plan de trabajo, conformado por varios ejes que se encuentran descritos a continuación:

Resultados de encuesta de clima 2021: Presentación de resultados de encuesta de clima organizacional para la dirección y sus Gerentes, con el objetivo de generar conciencia de la situación actual y la necesidad de un cambio, debido a que en la encuesta se muestran los resultados de cargas de trabajo por encima del promedio de la organización y en el momento del análisis los gerentes no contaban con esta visibilidad:

Habilitar un reclutamiento más acelerado: involucrar al equipo de reclutamiento de la oficina de servicio para acelerar la cobertura de vacantes actual y con ello generar una mejor distribución de cargas de trabajo, ya que al momento el reclutamiento depende de la persona asignada como HRBP y las vacantes demoran 3 meses en cubrirse.

Informe de casos críticos: presentar los casos que se han reportado al servicio médico con la Dirección del CSC, con el objetivo de dar visibilidad de la situación que se está

presentando y transmitir, con el soporte de la cabeza del CSC, los cambios que se estarán trabajando en conjunto para mejorar el clima del área.

Assessment de Bienestar en áreas con más carga de trabajo: Implementación de intervención con el equipo de Bienestar Integral en dos Gerencias conformadas por 53 colaboradores, que se encuentran en un momento crítico de transformación y entrega de resultados, esta intervención se conforma de un assessment relacionado a Burn-out, un resumen de resultados a presentar al equipo de liderazgo y un acompañamiento de capacitación en dos frentes, en primera instancia a líderes para que puedan tener un mejor liderazgo y herramientas para hace frente a los casos de sobrecarga de trabajo, y por otro lado a capacitación y acompañamiento a las personas que se mapeen con riesgo de burnout (definición en Anexo 1) , para que tengan herramientas para sobrellevar su situación, adicional a acompañamiento del servicio médico que estará monitoreando su mejora:

Seguimiento a casos de bajo desempeño: desarrollo de un proceso de seguimiento de casos que se reporten con bajo desempeño o mala actitud, en conjunto con el área laboral, para asegurar una retroalimentación documentada en un plazo de tiempo, con el objetivo de ver una mejora en los resultados del colaborador.

Involucrados: HRBP + Laboral + Jefes con casos críticos

Evaluación

El impacto de la solución se medirá a través de los siguientes componentes:

Resultados obtenidos

Assessments en intervención de bienestar: del total de las personas evaluadas se detectó el 17% personal con: 1. Riesgo de burnout (8%), 2. Burnout activo (9%), esta detección se concluyó a través de las respuestas en los criterios de Cansancio Emocional, Despersonalización y Realización Personal. (Anexo 1)

La información de dichos casos fue presentada a la dirección y equipo de liderazgo del CSC para que tuvieran visibilidad de los casos activos en cada equipo. Posteriormente el servicio médico inició acompañamiento médico como monitoreo a posibles implicaciones en salud y fueron referidos al Programa de Acompañamiento del Empleado (PAE), el cual es una línea de apoyo psicológica gratuita para empleados, para obtener este tipo de apoyo.

Adicionalmente, se iniciaron una serie de capacitaciones tanto a líderes como a los casos activos relacionadas al manejo de estrés y gestión y liderazgo de equipos con estas incidencias.

Casos de bajo desempeño: se diseñó en conjunto con el área laboral un formato plan de mejora (Anexo 2) que sirviera como guía para los líderes para realizar el acompañamiento de sus colaboradores reportados con bajo desempeño, en el cual se indica de forma amigable cómo documentar las actividades esperadas en cada rol de forma clara y tanto jefe como empleado tienen campo para documentar sus acuerdos y metas, con el objetivo de que ambas partes generen un canal de comunicación transparente y se revise la evolución del desempeño durante un plazo mínimo de 3 meses. Con este formato, se iniciaron los 6 planes de mejora que fueron reportados al área y posterior a este proceso, de las 6 personas reportadas originalmente, se logró mejorar el desempeño de 3 de los 6 casos y se definió la salida de los otros 3 casos.

Entrevistas de salida: para los casos de salida voluntaria, se realizaron entrevistas de salida (Anexo 3) para evaluar los motivos y su evolución con el transcurso del tiempo. Obteniendo los siguientes resultados de las entrevistas del CSC entre abril y septiembre de 2022:

Imagen 3. Motivos de salida entre abril y septiembre 2023, para junio 2023 se disminuye a 0 el motivo de salida por carga de trabajo

Análisis de resultados

De acuerdo con los resultados obtenidos al momento, se ha visto una mejora en los motivos de salida, debido a que posterior a junio, se reduce a 0 la causa de carga de trabajo. Adicional a que se ve una mejora en los casos de bajo desempeño a través de la retroalimentación asertiva de jefes por la implementación de planes de mejora y al no obtener más reportes de este tipo de casos. De los casos que se tuvieron en seguimiento, se observó una mejora del 50%, demostrando que en esa proporción de los casos, lo que hacía falta era claridad en los objetivos del rol, retroalimentación y guía a los empleados.

Sin embargo, aunque se vea una mejora en los temas resumidos anteriormente, no deja de ser relevante monitorear las cargas de trabajo, para mantener en el radar los casos de burnout identificados y que continúan en seguimiento con el servicio médico y orientación psicológica.

Conclusiones

A través de la información investigada y el conocimiento de los expertos internos se logró construir un plan de trabajo para iniciar con la intervención en el área donde se busca solucionar el problema de cargas de trabajo desbalanceadas, generar conciencia en el equipo del CSC, acompañar e identificar los casos de riesgo por la carga actual y retroalimentar de forma asertiva a los colaboradores que no estén cumpliendo con los comportamientos o desempeño esperado, todo a través de los distintos ejes abordados en el plan de solución y posterior al análisis de resultados se puede observar una mejora

gradual en dichos temas observados, sin embargo, este plan de trabajo no es finito a corto plazo, es un plan que requiere monitoreo constante y adición de nuevas estrategias conforme se vaya avanzando y se tenga nueva información, identificando potenciales riesgos nuevos y con la retroalimentación de los usuarios internos, complementar con más iniciativas y mejora continua de las implementadas al momento.

Recomendaciones

A partir de los resultados obtenidos y el análisis de ellos, la recomendación sería continuar con el plan de trabajo establecido y el investigar e implementar nuevas iniciativas que sumen al plan original, adicional a detectar otros temas de impacto al área de Recursos Humanos, como empezar a revisar estrategias de retención (dados los resultados de las entrevistas de salida que empiezan a denotar mejores oportunidades en el mercado).

Fuentes de consulta

NOM-035-STPS-2018. (2018). NORMA Oficial Mexicana NOM-035-STPS-2018, Factores de riesgo psicosocial. Identificación, análisis y prevención. Diario Oficial, Secretaría de Trabajo y Previsión Social.

Addressing employee burnout: Are you solving the right problem? (2022). McKinsey & Company. Obtenido de https://www.mckinsey.com/mhi/our-insights/addressing-employee-burnout-are-you-solving-the-right-problem

Osborne, J. (2019). 6 Ways to Improve your Lowest Performers, Based on How Google Operates. Linkedin. Obtenido de https://www.linkedin.com/pulse/6-ways-improve-your-lowest-performers-based-how-google-james-osborne/

Anexos

Anexo 1: Factores Burnout - Assessment bienestar

Imagen 4. Resultado del assessment de burnout en la categoría de cansancio emocional de los 53 colaboradores evaluados

Imagen 5. Resultado del assessment de burnout en la categoría de despersonalización de los 53 colaboradores evaluados

Imagen 6. Resultado del assessment de burnout en la categoría de realización personal de los 53 colaboradores evaluados

Ítems evaluados:

Cansancio emocional

Despersonalización

Realización personal

Anexo 2: Plan de mejora

Anexo 3: Entrevista de salida

Encuesta de Salida Voluntaria – Encuesta en línea

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