QUE PARA OBTENER EL GRADO DE DOCTOR EN ADMINISTRACIÓN
Mtro. Carlos Arturo Vega Soto
Co-Asesor: Dr. Luis Antonio Andrade Rosas
Ciudad de México, noviembre de 2022
Ciudad de México 19 de septiembre de 2022
Le informo que el (la) C.
Egresada(o) de la Facultad de Negocios
de la UNIVERSIDAD LA SALLE, del Doctorado en:
Con reconocimiento de validez oficial de estudios de la Secretaria de Educación Pública según acuerdo número 2005086 de fecha 7 de abril de 2000.
Ha elaborado la tesis titulada: "Impacto de la estructura y el comportamiento
organizacional en la magnitud de la innovación en una muestra de trabajadores de
empresas mexicanas."
De conformidad con la modalidad para la obtención de grado aprobada para este Doctorado de acuerdo a lo establecido en el Reglamento General de las Universidades La Salle Integrantes del Sistema Educativo de las Universidades la Salle.
Cumplió con todos los requisitos y el trabajo que fue elaborado bajo la conducción de la Dra. Juana Patlán Pérez tiene la calidad suficiente para ser la base de sustentación de su
Benjamín Franklin No. 45, Col. Condesa, Ale. Cuauhtémoc, Ciudad de México. CP 06140 ( 800 LA SALLE (5272 553) (52) 55 5278 9500 lasalle.mx
Dedicatorias
No hay palabras suficientes para expresar todo lo que representan para mí, o todo el amor que tengo por ustedes. Este triunfo es para ambos, quienes han estado a mi lado en cada momento y decisin de mi vida, algunas buenas y otras no tanto, pero es su cari y ejemplo el que me motiva cada día a ser mejor hijo, persona, y profesionista. Los amo.
Por darme la oportunidad de aprender de mis errores, por ponerme en circunstancias para valorar lo que tengo, y por cuidar a la gente que amo.
Quienes notaron mi estrés, y ocasional desesperacin a lo largo de este proceso, y quienes siempre fueron una luz para entender que la vida está llena de momentos agridulces, pero son estos los que le dan sabor a la vida. Los quiero.
Es difícil no soltar algunas lágrimas mientras escribo esto, pues el recordar algunos momentos específicos a lo largo de estas páginas me trae a la memoria situaciones que jamás creí experimentar, pero que no dudaría en repetirlas.
Agradecimientos
El Dr. Luis Antonio Andrade, el Dr. Víctor Xochitototl, el Dr. Martin Flegl, el Dr. Cesaire Chiatchoua, y el Dr. Carlos Jiménez Bandala, cuyas asesorías, comentarios, críticas yrecomendaciones forjaron el camino de este proceso, y que hoy se consuma en este proyecto, pero da pauta para otros, y a quienes recordaré con emotividad.
A la Universidad La Salle:
¡Muchas gracias!
Resumen
Objetivo. El objetivo de esta investigaci fue evaluar el impacto de la estructura y el comportamiento organizacional en la magnitud de la innovacin en una muestra de trabajadores de empresas mexicanas utilizando modelos de ecuaciones estructurales. Metodología. Se realizuna investigaci de enfoque cuantitativo, de dise no experimental y corte transversal; de alcance descriptivo, correlacional, y explicativo o de relaci causal, a 524 trabajadores (71 mandos medios y 453 personal administrativo) de cuatro empresas del sector servicios. Éstas con un tama, segn el Directorio Estadístico Nacional de Unidades Econmicas (DENUE), de 101 a 250 empleados. Para cumplir con este objetivo se diseun modelo hipotético representando las relaciones causales entre las nueve variables de estudio, en donde las correspondientes a la estructura organizacional (centralizacin, formalizaci y especializacin) fueron consideradas como variables independientes, las del comportamiento organizacional (clima organizacional, justicia organizacional, estrés percibido y comportamiento laboral innovador) como variables independientes y dependientes simultáneamente, y las que integran la magnitud de la innovaci (innovaciones radicales e innovaciones incrementales) como variables dependientes. Este modelo fue la base para adaptar transculturalmente los instrumentos, elaborar el cuestionario de 118 reactivos y analizar los datos obtenidos. Resultados. A partir de los efectos estadísticamente significativos de los factores de la estructura y el comportamiento organizacional en cada tipo de innovacin, se construyeron dos modelos de ecuaciones estructurales, el primero para innovaciones radicales y el segundo para innovaciones incrementales. En ambos modelos, los factores de la estructura y el comportamiento organizacional reportaron efectos significativos positivos y negativos en la magnitud de la innovaci. No obstante, los factores y relaciones causales que construyeron cada modelo dependieron del tipo de innovaci estudiado; y considerando la reespecificacin de los modelos, y sus índices de bondad de ajuste, el modelo 1, relativo a las innovaciones radicales, reportun % de varianza explicada de .357, y el modelo 2, referente a las innovaciones incrementales, un % de .514. Discusin. Al comparar los hallazgos de esta investigaci con estudios previos y fundamentos teicos se identificaron varias consistencias; sin embargo, también se encontraron autores que refutan estos resultados, posibilitando futuras investigaciones a partir del modelo de investigaci aquí desarrollado. Conclusin. Se concluye que la estructura y el comportamiento organizacional si tienen un impacto significativo en la magnitud de la innovacin. Así, con base en los hallazgos de cada modelo, las empresas deben enfocar sus esfuerzos y recursos contemplando los factores que los construyen, y dependiendo el tipo de innovaci, radical o incremental, dar recomendaciones para diser e implementar estrategias encauzadas a una cultura organizacional en torno a la innovacin.
Palabras clave: Estructura organizacional, comportamiento organizacional, magnitud de la innovacin, determinantes de la innovaci, innovaciones radicales, innovaciones incrementales.
Abstract
Objective. The aim of this research was to evaluate the impact of organizational structure and organizational behavior on the magnitude of innovation in a sample of workers from Mexican firms using structural equation modeling. Methodology. A quantitative approach, non-experimental design and cross-sectional study was carried out; of a descriptive, correlational, and explanatory, or causal relationship scope, to 524 workers (71 middle managers and 453 administrative staff) of four firms of the service sector. These with a size, according to the National Statistical Directory of Economic Units (DENUE), from 101 to 250 employees. To achieve this objective, a hypothetical model was designed to represent the causal relationships among the nine research variables, where those corresponding to organizational structure (centralization, formalization and specialization) were considered independent, those to organizational behavior (organizational climate, organizational justice, perceived stress and innovative work behavior) as independent and dependent variables simultaneously, and those that integrate the magnitude of innovation (radical innovations and incremental innovations) as dependent variables. This model was the basis for the cross-cultural adaptation of the research instruments, build the 118-item questionnaire, analyze the data obtained. Results. Considering the statistically significant effect of the factors of the organizational structure and the organizational behavior on each type of innovation, develop two structural equations models, the first for radical innovations and the second for incremental innovations. In both models, the factors of the organizational structure and the organizational behavior reported significant positive and negative effects on the magnitude of innovation. However, the factors and causal relationships that built each model depended on the type of innovation studied; and considering the respecification of the models, and their goodness-of-fit indices, model 1, corresponding to radical innovations, reported a proportion variance explained of .357, and model 2, which corresponds to incremental innovations, a proportion of .514. Discussion. When comparing the findings of this research with previous studies and theoretical foundations several consistencies were identified; however, authors who refute these results were also found, allowing future research based on the research model developed here. Conclusion. It is concluded that organizational structure and organizational behavior do have a significant impact on the magnitude of innovation. Thus, based on the findings of each structural equations modeling, firms must focus their efforts and resources considering the factors that build them, and depending on the type of innovation, radical or incremental, give recommendations to design and implement strategies aimed to an organizational culture around innovation.
Keywords: Organizational structure, organizational behavior, magnitude of innovation, determinants of innovation, radical innovations, incremental innovations.
Índice de contenidos
RESUMEN .................................................................................................................................................... 5 ABSTRACT................................................................................................................................................... 6
ÍNDICE DE CONTENIDOS........................................................................................................................... 7 ÍNDICE DE FIGURAS.................................................................................................................................11 ÍNDICE DE TABLAS ..................................................................................................................................12 LISTA DE ACRÓNIMOS ............................................................................................................................15
INTRODUCCIÓN ........................................................................................................................................ 17
CAPÍTULO 1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA...............................................................................24
1.1. Descripcin del problema ................................................................................................................. 24
1.2. Justificacin .......................................................................................................................................32
1.3. Preguntas de investigacin ..............................................................................................................38
1.3.1. Pregunta de investigaci general ...............................................................................................38
1.3.2. Preguntas de investigacin particulares.......................................................................................38
1.4. Hiptesis de la investigacin............................................................................................................38
1.4.1. Hipesis general de investigacin...............................................................................................38
1.4.2. Hipesis de trabajo......................................................................................................................38
1.4.3. Hipesis específicas ....................................................................................................................38
1.5. Objetivos de investigacin ...............................................................................................................39
1.5.1. Objetivo general............................................................................................................................39
1.5.2. Objetivos particulares ...................................................................................................................39
1.6. Variables de estudio ..........................................................................................................................39
1.6.1. Variables independientes y variables dependientes ....................................................................39
1.6.2. Variables sociodemográficas........................................................................................................43
CAPÍTULO 2. LA ORGANIZACIÓN Y LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ....................................45
2.1. Definiciones de organizacin ...........................................................................................................45
2.2. Teoría administrativa.........................................................................................................................46
2.2.1. Administraci científica...............................................................................................................46
2.2.2. Teoría clásica ...............................................................................................................................48
2.2.3. Teoría de las relaciones humanas ...............................................................................................49
2.2.4. Teoría de la burocracia.................................................................................................................50
2.2.5. Teoría estructuralista ....................................................................................................................56
2.2.6. Teoría de los sistemas..................................................................................................................61
2.2.7. Teoría de la contingencia .............................................................................................................62
2.3. Definicin de estructura organizacional..........................................................................................65
2.3.1. Tipos y características de la estructura organizacional................................................................66
2.3.2. Dimensiones de la estructura organizacional...............................................................................69
2.4. Impacto de la estructura organizacional en la innovacin organizacional .................................76
CAPÍTULO 3. LA ORGANIZACIÓN Y EL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL ..........................80
3.1. Definiciones de comportamiento organizacional...........................................................................80
3.2. Comportamiento organizacional de nivel Individual......................................................................81
3.2.1. Teoría de la jerarquía de necesidades.........................................................................................82
3.2.2. Teoría de las necesidades aprendidas.........................................................................................84
3.2.3. Teoría de la motivaci e higiene.................................................................................................84
3.2.4. Teoría X y Teoría Y ......................................................................................................................86
3.2.5. Teoría E-R-C ................................................................................................................................86
3.2.6. Teoría de la equidad.....................................................................................................................87
3.2.7. Teoría de campo...........................................................................................................................90
3.2.8. El estrés en la organizaci .........................................................................................................91
3.2.9. Modelo transaccional del estrés...................................................................................................94
3.2.10. Modelo cibernético......................................................................................................................95
3.2.11. Modelo de ajuste persona-entorno.............................................................................................95
3.2.12. Modelo demanda-control............................................................................................................96
3.2.13. Modelo de desequilibrio esfuerzo-recompensa..........................................................................97
3.3. Comportamiento organizacional de nivel grupal ...........................................................................97
3.3.1. Teoría de la identidad social.........................................................................................................98
3.3.2. Modelo de etapas de desarrollo de equipos.................................................................................99
3.4. Comportamiento organizacional a nivel organizacional .............................................................101
3.4.1. Modelo de liderazgo transformacional y transaccional ..............................................................101
3.4.2. Teoría del Clima Organizacional ................................................................................................102
3.5. Dimensiones del comportamiento organizacional.......................................................................104
3.6. Impacto del comportamiento organizacional en la innovacin organizacional........................117
CAPÍTULO 4. LA ORGANIZACIÓN Y LA INNOVACIÓN ORGANIZACIONAL....................................122
4.1. Definiciones de innovacin ............................................................................................................122
4.2. Definiciones de innovacin organizacional..................................................................................124
4.3. Teoría de la innovacin...................................................................................................................125
4.4. Teorías estructurales de la innovacin .........................................................................................126
4.4.1. Teoría del nleo dual ................................................................................................................128
4.4.2. Teoría de la radicalidad ..............................................................................................................129
4.4.3. Teoría ambidiestra......................................................................................................................132
4.4.4. Producto -Proceso ..................................................................................................................... 133
4.5. Determinantes y dimensiones de la innovacin organizacional ................................................134
4.6. Fuentes de innovacin organizacional..........................................................................................136
4.7. Proceso de innovacin....................................................................................................................137
4.8. Cultura de innovacin .....................................................................................................................138
4.9. Administracin de la innovacin....................................................................................................139
CAPÍTULO 5. METODOLOGÍA Y DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN...................................................143
5.1. Tipo y diseo de la investigacin...................................................................................................143
5.2. Operacionalizacin de las variables ..............................................................................................143
5.3. Adaptacin transcultural de los instrumentos de medicin.......................................................145
5.4. Diseo del cuestionario...................................................................................................................152
5.5. Poblacin y muestra........................................................................................................................155
5.6. Criterios de seleccin......................................................................................................................157
5.7. Contexto y escenario.......................................................................................................................158
5.8. Procedimiento ..................................................................................................................................158
5.9. Análisis de los datos obtenidos en la investigacin....................................................................159
RESULTADOS Y ANÁLISIS DE RESULTADOS...................................................................................163
6.1. Estadísticas descriptivas de la muestra........................................................................................163 6.1.1. Edad............................................................................................................................................163 6.1.2. Sexo............................................................................................................................................164
6.1.3. Escolaridad.................................................................................................................................164
6.1.4. Antigdad en la empresa..........................................................................................................165
6.1.5. Antigdad en el puesto actual ..................................................................................................165
6.1.6. Nivel de puesto...........................................................................................................................166
6.2. Estadísticas descriptivas de los factores de la estructura organizacional, el comportamiento organizacional y la magnitud de la innovacin de la muestra total ..................................................166
6.3. Validez de constructo de los instrumentos de medicin ............................................................168
6.4. Análisis Factorial Exploratorio (AFE) ............................................................................................169
6.4.1. Análisis factorial exploratorio de la escala de centralizacin .....................................................170
6.4.2. Análisis factorial exploratorio de la escala de formalizacin......................................................170
6.4.3. Análisis factorial exploratorio de la escala de especializaci...................................................171
6.4.4. Análisis factorial exploratorio de la escala de clima organizacional...........................................172
6.4.5. Análisis factorial exploratorio de la escala de justicia organizacional ........................................174
6.4.6. Análisis factorial exploratorio de la escala de estrés percibido..................................................175
6.4.7. Análisis factorial exploratorio de la escala de comportamiento laboral innovador.....................175
6.4.8. Análisis factorial exploratorio de la escala de magnitud de la innovacin .................................176
6.5. Análisis Factorial Confirmatorio (AFC)..........................................................................................177
6.5.1. Análisis factorial confirmatorio de la escala de centralizacin ...................................................178
6.5.2. Análisis factorial confirmatorio de la escala de formalizaci ....................................................179
6.5.3. Análisis factorial confirmatorio de la escala de especializaci.................................................179
6.5.4. Análisis factorial confirmatorio de la escala de clima organizacional.........................................179
6.5.5. Análisis factorial confirmatorio de la escala de justicia organizacional......................................180
6.5.6. Análisis factorial confirmatorio de la escala de estrés percibido................................................180
6.5.7. Análisis factorial confirmatorio de la escala de comportamiento laboral innovador...................181
6.5.8. Análisis factorial confirmatorio de la escala de magnitud de la innovaci ...............................181
6.6. Confiabilidad de los instrumentos de medicin...........................................................................181
6.7. Relacin entre factores de la estructura organizacional, el comportamiento organizacional y la magnitud de la innovacin: Resultados de la correlacin de Pearson......................................183
6.8. Efecto de la estructura y el comportamiento organizacional en la magnitud de la innovacin: Resultados del análisis de regresin lineal mltiple.................................................194
6.8.1. Efecto de la estructura organizacional en el clima organizacional.............................................195
6.8.2. Efecto de la estructura organizacional en la justicia organizacional..........................................200
6.8.3. Efecto de la estructura organizacional en el estrés percibido....................................................202
6.8.4. Efecto de la estructura organizacional en el comportamiento laboral innovador.......................204
6.8.5. Efecto de la estructura organizacional en la magnitud de la innovaci ...................................206
6.8.6. Efecto del comportamiento organizacional en la magnitud de la innovaci.............................208
6.8.7. Efecto de la estructura organizacional y el comportamiento organizacional en las innovaciones radicales ......................................................................................................................... 210
6.8.8. Efecto de la estructura organizacional y el comportamiento organizacional en las innovaciones incrementales .................................................................................................................213
6.9. Efecto multivariado de la estructura y el comportamiento organizacional en la magnitud de la innovacin: Resultados del análisis de ecuaciones estructurales..........................................218
6.9.1. Efecto multivariado de la estructura organizacional y el comportamiento organizacional en las innovaciones radicales...............................................................................................................220
6.9.2. Efecto multivariado de la estructura organizacional y el comportamiento organizacional en las innovaciones incrementales.......................................................................................................233
DISCUSIÓN .............................................................................................................................................251
CONCLUSIONES ....................................................................................................................................271
RECOMENDACIONES Y LIMITACIONES .............................................................................................280 Recomendaciones para las innovaciones radicales y las innovaciones incrementales ................282 Recomendaciones para el comportamiento orientado a la creatividad............................................286 Recomendaciones para la justicia de procedimientos.......................................................................288 Recomendaciones para la justicia distributiva....................................................................................290 Recomendaciones para la consideracin de directivos.....................................................................291 Recomendaciones para la unin y apoyo entre los compaeros de trabajo ...................................291 Recomendaciones para la autonomía en el trabajo............................................................................292 Limitaciones y futuras líneas de investigacin ...................................................................................293
REFERENCIAS ........................................................................................................................................298
APÉNDICES .............................................................................................................................................327 Apéndice A. Modelo hipotético ................................................................................................................328 Apéndice B. Modelo hipotético por factores ............................................................................................329 Apéndice C. Proceso de adaptacin transcultural...................................................................................330 Apéndice D. Formato de validez de interjueces ......................................................................................331 Apéndice E. Cuestionario (versi imprimible)........................................................................................334 Apéndice F. Estructura factorial confirmatoria de la escala de centralizaci ........................................342 Apéndice G. Estructura factorial confirmatoria de la escala de formalizacin ........................................343 Apéndice H. Estructura factorial confirmatoria de la escala de especializaci .....................................344 Apéndice I. Estructura factorial confirmatoria de la escala de clima organizacional...............................345 Apéndice J. Estructura factorial confirmatoria de la escala de justicia organizacional ...........................346 Apéndice K. Estructura factorial confirmatoria de la escala de estrés percibido ....................................347 Apéndice L. Estructura factorial confirmatoria de la escala de comportamiento laboral innovador........348 Apéndice M. Estructura factorial confirmatoria de la escala de magnitud de la innovaci ...................349 Apéndice N. Modelo 1 reespecificado. Análisis de ecuaciones estructurales (estructura organizacional, comportamiento organizacional e innovaciones radicales) ......................................................................350 Apéndice O. Modelo 2 reespecificado. Análisis de ecuaciones estructurales (estructura organizacional, comportamiento organizacional e innovaciones incrementales) ..............................................................351 Apéndice P. Modelo causal 1 reespecificado con LISREL: Estructura organizacional, comportamiento organizacional e innovaciones radicales ..................................................................................................352 Apéndice Q. Modelo causal 2 reespecificado con LISREL: Estructura organizacional, comportamiento organizacional e innovaciones incrementales ..........................................................................................353 Apéndice R. Coeficientes de confiabilidad de las escalas por empresa y muestra total ........................354 Apéndice S. Relaci entre factores de la estructura organizacional, el comportamiento organizacional y la magnitud de la innovacin: Resultados de la correlaci de Pearson .................................................355
Índice de figuras
Figura 1.1: Objetivos de la innovaci considerados "altamente significativos" por tama de la empresa................25 Figura 1.2: Objetivos de las estrategias de innovacin de las empresas.....................................................................26 Figura 1.3: Factores “altamente significativos” que obstaculizan las actividades de innovaci por tama
de la empresa..........................................................................................................................................................28 Figura 1.4: Modelo hipotético de investigaci ............................................................................................................31 Figura 1.5: Tipo de innovaci organizacional concluida por tamao de empresa......................................................33 Figura 1.6: Tipo de innovaci y porcentaje de preferencia en la que se enfocarán las empresas .............................35 Figura 2.1: Grados de burocratizaci.........................................................................................................................55 Figura 2.2: Modelo de las cinco partes fundamentales de la organizacin..................................................................58 Figura 3.1: Pirámide de jerarquía de necesidades de Maslow.....................................................................................83 Figura 3.2: Modelo de los factores de motivaci e higiene ........................................................................................85 Figura 3.3: Etapas del modelo de desarrollo de equipos de Tuckman y Jensen .........................................................99 Figura 3.4: Etapas del comportamiento laboral innovador.........................................................................................115 Figura 6.1: Porcentaje de la muestra por empresa y muestra total por sexo.............................................................164 Figura 6.2: Porcentaje de la muestra por empresa y muestra total por escolaridad ..................................................164 Figura 6.3: Porcentaje de la muestra por empresa y muestra total por nivel de puesto.............................................166 Figura 6.4: Puntuaciones medias de los factores de la escala de estructura organizacional, comportamiento
organizacional y magnitud de la innovaci de la muestra total............................................................................168 Figura 6.5: Modelo 1. Análisis de ecuaciones estructurales (estructura organizacional, comportamiento
organizacional e innovaciones radicales) ..............................................................................................................220 Figura 6.6: Modelo 1 reespecificado. Análisis de ecuaciones estructurales (estructura organizacional,
comportamiento organizacional e innovaciones radicales)....................................................................................223 Figura 6.7: Modelo causal 1 reespecificado con LISREL. Estructura organizacional, comportamiento
organizacional e innovaciones radicales ...............................................................................................................228 Figura 6.8: Modelo 2. Análisis de ecuaciones estructurales (estructura organizacional, comportamiento
organizacional e innovaciones incrementales) ......................................................................................................234 Figura 6.9: Modelo 2 reespecificado. Análisis de ecuaciones estructurales (estructura organizacional,
comportamiento organizacional e innovaciones incrementales)............................................................................238 Figura 6.10: Modelo causal 2 reespecificado con LISREL. Estructura organizacional, comportamiento
organizacional e innovaciones incrementales .......................................................................................................244 Figura 7.1: Modelo de investigaci: Estructura organizacional, comportamiento innovador y desempeo
de la innovaci organizacional.............................................................................................................................258 Figura 7.2: Marco de investigaci: Formalizaci organizacional e innovaci empresarial ...................................259 Figura 7.3: Modelo conceptual: Estructura orgánica, aprendizaje generativo e innovacin radical ...........................263
Índice de tablas
Tabla 1.1: Definiciones conceptuales de las variables y sus factores..........................................................................40 Tabla 2.1: Dimensiones de la burocracia enlistadas por sus principales autores ........................................................54 Tabla 2.2: Parámetros de dise estructural de la organizaci .................................................................................59 Tabla 2.3: Características del proceso de decisi estratégica ...................................................................................63 Tabla 2.4: Fortalezas y debilidades de los principales dises de estructura organizacional......................................68 Tabla 2.5: Dimensiones de la estructura organizacional enlistadas por sus principales autores .................................70 Tabla 3.1: Comparacin de índices resultado-inversi ..............................................................................................88 Tabla 3.2: Niveles y factores de la Escala Multidimensional de Clima Organizacional (EMCO)................................106 Tabla 3.3: Componentes de la escala de justicia organizacional de Niehoff y Moorman (1993) ...............................109 Tabla 3.4: Escalas previas de creatividad y comportamiento laboral innovador........................................................116 Tabla 4.1: Relaci entre dimensiones estructurales y teorías estructurales de la innovacin..................................127 Tabla 4.2: Denominaciones de la innovaci a partir de su magnitud .......................................................................130 Tabla 4.3: Características principales de las innovaciones radicales e incrementales ..............................................131 Tabla 5.1: Operacionalizacin de las variables de estudio y sus instrumentos de medici .....................................144 Tabla 5.2: Operacionalizacin de las variables sociodemográficas ...........................................................................145 Tabla 5.3: Escenarios de adaptaci transcultural.....................................................................................................145 Tabla 5.4: Matriz de requerimientos de adaptaci transcultural de los instrumentos de medici...........................146 Tabla 5.5: Criterios de validaci para interjueces.....................................................................................................151 Tabla 5.6: Factores y reactivos de la escala de estructura organizacional, comportamiento organizacional
y magnitud de la innovaci .................................................................................................................................154 Tabla 5.7: Porcentaje de participaci de cada empresa y de la muestra total .........................................................155 Tabla 5.8: Porcentaje de participaci de las áreas operativas de cada empresa y de la muestra total ...................156 Tabla 6.1: Estadísticas descriptivas de la muestra por empresa y muestra total por edad........................................163 Tabla 6.2: Estadísticas descriptivas de la muestra por empresa y muestra total por antigdad en la empresa ......165 Tabla 6.3: Estadísticas descriptivas de la muestra por empresa y muestra total por antigdad en el puesto
actual.....................................................................................................................................................................165 Tabla 6.4: Estadísticas descriptivas de los factores de la estructura organizacional, el comportamiento
organizacional y la magnitud de la innovacin.......................................................................................................167 Tabla 6.5: Análisis factorial por el método de componentes principales y rotaci Varimax de los factores
de la escala de centralizaci................................................................................................................................170 Tabla 6.6: Análisis factorial por el método de componentes principales y rotaci Varimax de los factores
de la escala de formalizacin.................................................................................................................................171 Tabla 6.7: Análisis factorial por el método de componentes principales y rotaci Varimax de los factores
de la escala de especializacin .............................................................................................................................172 Tabla 6.8: Análisis factorial por el método de componentes principales y rotaci Varimax de los factores
de la escala de clima organizacional .....................................................................................................................172 Tabla 6.9: Análisis factorial por el método de componentes principales y rotaci Varimax de los factores
de la escala de justicia organizacional...................................................................................................................174 Tabla 6.10: Análisis factorial por el método de componentes principales y rotaci Varimax de los factores
de la escala de estrés percibido ............................................................................................................................175
Tabla 6.11: Análisis factorial por el método de componentes principales y rotaci Varimax de los factores
de la escala de comportamiento laboral innovador................................................................................................176 Tabla 6.12: Análisis factorial por el método de componentes principales y rotaci Varimax de los factores
de la escala de magnitud de la innovacin ............................................................................................................177 Tabla 6.13: Índices de ajuste y niveles de ajuste aceptables.....................................................................................178 Tabla 6.14: Resultados del análisis factorial confirmatorio de la escala de centralizaci mediante el análisis
de ecuaciones estructurales ..................................................................................................................................178 Tabla 6.15: Resultados del análisis factorial confirmatorio de la escala de formalizaci mediante el análisis
de ecuaciones estructurales ..................................................................................................................................179 Tabla 6.16: Resultados del análisis factorial confirmatorio de la escala de especializaci mediante el análisis
de ecuaciones estructurales ..................................................................................................................................179 Tabla 6.17: Resultados del análisis factorial confirmatorio de la escala de clima organizacional mediante el
análisis de ecuaciones estructurales .....................................................................................................................180 Tabla 6.18: Resultados del análisis factorial confirmatorio de la escala de justicia organizacional mediante el
análisis de ecuaciones estructurales .....................................................................................................................180 Tabla 6.19: Resultados del análisis factorial confirmatorio de la escala de estrés percibido mediante el análisis
de ecuaciones estructurales ..................................................................................................................................180 Tabla 6.20: Resultados del análisis factorial confirmatorio de la escala de comportamiento laboral innovador
mediante el análisis de ecuaciones estructurales..................................................................................................181 Tabla 6.21: Resultados del análisis factorial confirmatorio de la escala de magnitud de la innovacin mediante
el análisis de ecuaciones estructurales .................................................................................................................181 Tabla 6.22: Resultados del análisis de confiabilidad de los instrumentos para medir la estructura organizacional,
el comportamiento organizacional y la magnitud de la innovaci ........................................................................182 Tabla 6.23: Relaci entre factores de la estructura organizacional, el comportamiento organizacional y la
magnitud de la innovaci: Resultados de la correlaci de Pearson...................................................................184 Tabla 6.24: Análisis de regresi lineal mtiple entre factores de la estructura organizacional y factores de
clima organizacional de la muestra total (n=524) ..................................................................................................195 Tabla 6.25: Análisis de regresi lineal mtiple entre factores de la estructura organizacional y factores de
justicia organizacional de la muestra total (n=524)................................................................................................200 Tabla 6.26: Análisis de regresi lineal mtiple entre factores de la estructura organizacional y factores de
estrés percibido de la muestra total (n=524)..........................................................................................................202 Tabla 6.27: Análisis de regresi lineal mtiple entre factores de la estructura organizacional y factores de
comportamiento laboral innovador de la muestra total (n=524).............................................................................204 Tabla 6.28: Análisis de regresi lineal mtiple entre factores de la estructura organizacional y factores de
la magnitud de la innovaci de la muestra total (n=524)......................................................................................206 Tabla 6.29: Análisis de regresi lineal mtiple entre factores del comportamiento organizacional y factores
de la magnitud de la innovacin de la muestra total (n=524).................................................................................208 Tabla 6.30: Análisis de regresi lineal mtiple por introducci entre factores de la estructura organizacional
y el comportamiento organizacional en las innovaciones radicales de la muestra total (n=524)...........................211 Tabla 6.31: Análisis de regresi lineal mtiple por pasos entre factores de la estructura organizacional
y el comportamiento organizacional en las innovaciones radicales de la muestra total (n=524)...........................212
Tabla 6.32: Análisis de regresi lineal mtiple por introducci entre factores de la estructura organizacional y el comportamiento organizacional en las innovaciones incrementales de la muestra total (n=524)...................214 Tabla 6.33: Análisis de regresi lineal mtiple por pasos entre factores de la estructura organizacional
y el comportamiento organizacional en las innovaciones incrementales de la muestra total (n=524)...................215 Tabla 6.34: Índices de bondad de ajuste y niveles recomendados por autor.............................................................219 Tabla 6.35: Índices de bondad de ajuste del modelo 1. Estructura organizacional, comportamiento
organizacional e innovaciones radicales ...............................................................................................................221 Tabla 6.36: Relaciones causales del modelo 1. Estructura organizacional, comportamiento organizacional e innovaciones radicales ..........................................................................................................................................222 Tabla 6.37: Índices de bondad de ajuste del modelo 1 reespecificado. Estructura organizacional, comportamiento organizacional e innovaciones radicales.....................................................................................224 Tabla 6.38: Relaciones causales del modelo 1 reespecificado. Estructura organizacional, comportamiento organizacional e innovaciones radicales ...............................................................................................................226 Tabla 6.39: Porcentaje de varianza explicada (R2) del modelo 1 reespecificado. Estructura organizacional, comportamiento organizacional e innovaciones radicales.....................................................................................227 Tabla 6.40: Ecuaciones de las variables observadas endenas del modelo de medida del modelo causal 1 reespecificado........................................................................................................................................................231 Tabla 6.41: Ecuaciones de las variables observadas exenas del modelo de medida del modelo causal 1 reespecificado........................................................................................................................................................231 Tabla 6.42: Índices de bondad de ajuste del modelo 2. Estructura organizacional, comportamiento organizacional e innovaciones incrementales................................................................................................................................234 Tabla 6.43: Relaciones causales del modelo 2. Estructura organizacional, comportamiento organizacional e innovaciones incrementales ..................................................................................................................................236 Tabla 6.44: Índices de bondad de ajuste del modelo 2 reespecificado. Estructura organizacional comportamiento organizacional e innovaciones incrementales .......................................................................................................239 Tabla 6.45: Relaciones causales del modelo 2 reespecificado. Estructura organizacional, comportamiento organizacional e innovaciones incrementales .......................................................................................................242 Tabla 6.46: Porcentaje de varianza explicada (R2) del modelo 2 reespecificado. Estructura organizacional, comportamiento organizacional e innovaciones incrementales.............................................................................243 Tabla 6.47: Ecuaciones de las variables observadas endenas del modelo de medida del modelo causal 2 reespecificado........................................................................................................................................................247 Tabla 6.48: Ecuaciones de las variables observadas exenas del modelo de medida del modelo causal 2 reespecificado........................................................................................................................................................247 Tabla 7.1: Relaciones causales estadísticamente significativas clasificados por modelo..........................................252
Lista de acrimos
F1.JeA Factor 1. Jerarquía de autoridad F2.PTD Factor 2. Participaci en la toma de decisiones F3.CoT Factor 3. Codificaci del trabajo F4.ObR Factor 4. Observaci y ejecuci de las reglas F5.EsL Factor 5. Especificidad laboral F6.EsT Factor 6. Especializaci de tareas F7.EsC Factor 7. Especializaci de conocimientos F8.SaT Factor 8. Satisfacci de los trabajadores F9.AuT Factor 9. Autonomía en el trabajo F10.ReS Factor 10. Relaciones sociales entre los miembros de la organizaci F11.UnA Factor 11. Uni y apoyo entre los comparos de trabajo F12.CoD Factor 12. Consideracin de directivos F13.BeR Factor 13. Beneficios y recompensas F14.MoE Factor 14. Motivaci y esfuerzo F15.LiD Factor 15. Liderazgo de directivos F16.JuD Factor 16. Justicia distributiva F17.JuP Factor 17. Justicia de procedimientos F18.JuI Factor 18. Justicia interaccional F19.DiG Factor 19. Distrés general F20.CaA Factor 20. Capacidad de afrontamiento F21.Cre Factor 21. Comportamiento orientado a la creatividad F22.Imp Factor 22. Comportamiento orientado a la implementaci F23.Rad Factor 23. Innovaciones radicales F24.Inc Factor 24. Innovaciones incrementales
Introducci
La evoluci de la actividad econica muestra la importancia de los activos intelectuales como elemento clave en la producci de ideas innovadoras para la supervivencia y el éxito de una empresa. La innovaci “se concibe como un medio para cambiar una organizaci, ya sea como respuesta a los cambios en el ambiente externo, o como acci preventiva para influir en su entorno” (Damanpour, 1996, p. 694). Por ende, es necesario reflexionar co las contingencias, internas y externas; y los agentes formales e informales, obligan a las empresas a replantear sus estrategias, planes de negocio y capital humano de manera reactiva; y qué tanto continuarán transformándose de manera proactiva teniendo como base una cultura organizacional en torno a la innovaci. Por lo tanto, en este nuevo escenario más competitivo, las empresas deben estar más comprometidas con el estudio de las determinantes de la innovaci a través de la renovaci continua de sus prácticas organizacionales, la mejora de procesos, y el desarrollo de nuevos conocimientos y habilidades (Dean et al., 2007; Díaz et al., 2008; Johnson et al., 2002).
De modo que, para conocer estas determinantes, es importante ratificar que los investigadores de la innovaci y los teicos organizacionales han estudiado la relaci casi simbitica entre los constructos, y ambos afirman que la estructura organizacional es una determinante significativa para la innovaci, ya que sus factores la pueden beneficiar o afectar (Aiken y Hage, 1971; Subramanian y Nilakanta, 1996). De acuerdo con Fredrickson (1986) y Daft (2011), la estructura organizacional comprende un conjunto de factores que designa relaciones formales de subordinaci, establece el comportamiento y actividades de los trabajadores, e instaura su agrupamiento en departamentos para garantizar la comunicaci, integraci y coordinacin de esfuerzos para el cumplimiento de los objetivos en la organizaci.
No obstante, el estudio teico de las organizaciones debe cumplir dos requisitos básicos:
1)Considerar la interdependencia de los atributos estructurales propios de las organizaciones complejas y no considerar las características de su estructura como dadas, y simplemente examinar las decisiones o el comportamiento de los individuos en el contexto de estas organizaciones. 2) Tener presente las conexiones entre los atributos organizacionales, analizando los procesos sociales y comportamientos que han producido dichas conexiones (Blau et al., 1966). De este modo, el comportamiento organizacional busca el conocimiento de todos los aspectos del entorno organizacional y el ambiente de trabajo mediante el estudio sistemático de procesos individuales, grupales y organizacionales. El objetivo fundamental de este conocimiento consiste en aumentar la efectividad, el bienestar, la motivaci y el compromiso del individuo y, por ende, su capacidad para innovar (Greenberg, 2010).
Al igual que el comportamiento organizacional, la innovaci en la organizaci tiene tres niveles de estudio: el individuo, los grupos y la organizaci misma. Como lo hacen notar Sawyer y Bunderson (2013), el primer acercamiento puede centrarse en el elemento más básico de una organizaci, el individuo, y estudiar los procesos mentales y motivacionales asociados con la generaci de ideas. Un segundo acercamiento va hacia los grupos, tanto formales como informales. En este nivel se combinan las ideas creativas individuales e intervienen factores de diversidad, clima organizacional, equidad, liderazgo, motivaci, comportamiento innovador, estrés, trabajo en equipo, entre otros. El tercer nivel se centra en la organizaci, su estructura, cultura, procesos, estrategia, misi, visi y objetivos como determinantes de la innovaci. No obstante, Drucker (2013) argument que en la innovaci “hay talento, ingenio y conocimiento, pero cuando todo está dicho y hecho, lo que la innovaci requiere es trabajo duro, enfocado y decidido. Si faltan diligencia, perseverancia y compromiso, el talento, ingenio y conocimiento no sirven de nada” (p. 138).
Considerando que el marco teico de la innovaci posee mtiples aristas, la presente investigaci se centren las Teorías estructurales de la innovaci, las cuales contemplan los factores de la estructura organizacional como determinantes para cada tipo de innovaci. De estas teorías se seleccionla Teoría de la Radicalidad (Dewar y Dutton, 1986), la cual, estudia la innovaci con base en el nuevo conocimiento incorporado en la innovaci, es decir, respecto a un referente. De este modo, los académicos tienden a distinguir entre innovaciones radicales e innovaciones incrementales.
Como lo hacen notar Crossan y Apaydin (2010), y Gopalakrishnan y Damanpour (1997), es importante estudiar la innovaci desde su radicalidad o magnitud ya que “no tendrá la misma significaci o consecuencias para la empresa considerar los cambios que implican la oferta de productos o el empleo de procesos completamente nuevos y esencialmente diferentes, que mejoras menores sobre los mismos” (p. 1168); y es que las innovaciones radicales cumplen objetivos a largo plazo, y las innovaciones incrementales a corto plazo, por lo que las estrategias se disen a partir de la innovaci que organizaci requiere alcanzar.
Para conocer el impacto de la estructura organizacional y el comportamiento organizacional en la magnitud de la innovaci, se emplearon modelos de ecuaciones estructurales (Structural Equation Modeling o SEM, por sus siglas en inglés), los cuales son una familia de técnicas estadísticas multivariantes que permiten estimar las relaciones causales entre mltiples variables. De acuerdo con Ruiz et al. (2010), los cuatro puntos fuertes de estos modelos son: “1) haber desarrollado unas convenciones que permiten su representaci gráfica,
2) posibilidad de hipotetizar efectos causales entre las variables, 3) permitir la concatenaci de efectos entre variables, y 4) admitir relaciones recíprocas entre variables” (p. 35).
Por esta raz, la presente investigaci tiene el objetivo de evaluar el impacto de la estructura y el comportamiento organizacional en la magnitud de la innovaci en una muestra de trabajadores de empresas mexicanas utilizando modelos de ecuaciones estructurales. Para lograr este cometido, se construyun modelo hipotético, el cual representa las variables de estudio y las relaciones causales que fueron de interés para esta investigaci. En este modelo las variables de la estructura organizacional fueron consideradas independientes, las variables del comportamiento organizacional funcionaron simultáneamente como independientes y dependientes, y las variables de la magnitud de la innovaci como dependientes.
La investigaci se realizen cuatro empresas del sector servicios. Se contcon una muestra total de 524 trabajadores, siendo 71 mandos medios y 453 personal administrativo. El cuestionario se desarrollen Google Forms y se prepar una versi imprimible, pero debido a la pandemia por Covid-19 la mayoría de los empleados laboraban desde casa, por lo que se acordcon las empresas participantes utilizar el cuestionario en línea, y enviar la liga de acceso a través de un comunicado vía correo electrico. Cada empresa otorgun periodo de siete días para que los trabajadores respondieran el cuestionario. Conforme las personas contestaban, sus respuestas se iban almacenando en una hoja de cálculo (Google sheets). Es importante destacar que en todo momento se les aclar a los participantes que sus respuestas y datos eran estrictamente confidenciales y serían utilizados para fines estadísticos y de investigaci.
Una vez recabados los datos, se analizaron utilizando el software estadístico SPSS v.25, donde se efectula estimaci de la confiabilidad de los instrumentos con Alpha de Cronbach, la estimaci de factores de cada instrumento, las estadísticas descriptivas, las correlaciones de Pearson y los análisis de regresi lineal mtiple; y, usando el software AMOS v.23 se realizel análisis factorial confirmatorio y el análisis de ecuaciones estructurales. Con los factores estadísticamente significativos obtenidos del análisis de regresi lineal mltiple se construyeron dos modelos de ecuaciones estructurales; el primero para evaluar el impacto de la estructura y el comportamiento organizacional en las innovaciones radicales (ver el Apéndice N), y el segundo para evaluar el impacto de la estructura y el comportamiento organizacional en las innovaciones incrementales (ver el Apéndice O). En estos modelos la centralizaci, formalizaci y especializaci fueron consideradas variables independientes; el clima organizacional, justicia organizacional, estrés percibido, y comportamiento laboral innovador fungieron como variables independientes y dependientes simultáneamente; y las innovaciones radicales, y las innovaciones incrementales, seg el modelo analizado, como variable dependiente.
A partir de los resultados obtenidos de cada modelo reespecificado, se concluyque la estructura y el comportamiento organizacional sí tienen un impacto significativo en la magnitud de la innovaci, donde los factores de la formalizaci y la especializaci reportaron de manera simultánea efectos positivos y negativos en el comportamiento organizacional y en la magnitud de la innovaci. Simultáneamente, los factores del comportamiento organizacional también presentaron efectos positivos y negativos en las innovaciones radicales y en las innovaciones incrementales. Posteriormente, se realizel contraste de estos hallazgos con investigaciones previas y sustentos teicos, y se encontrque algunos eran consistentes con lo reportado, mientras que otros los contradecían. La polarizaci de los resultados abre la posibilidad para futuras investigaciones entre los factores de estructura organizacional y el comportamiento organizacional en la magnitud de la innovaci.
Al final, considerando las relaciones causales entre las variables de estudio de los dos modelos, se presentaron recomendaciones para las organizaciones reconociendo los efectos directos e indirectos de los factores de la estructura organizacional y el comportamiento organizacional en las innovaciones radicales (ver el Apéndice N), y en las innovaciones incrementales (ver el Apéndice O). De esta manera, se pueden desarrollar estrategias para mejorar la administracin de la innovaci y diser una cultura organizacional en torno a la innovaci. Y aunque los datos de innovaci recopilados de forma confidencial no se pueden divulgar plicamente, los directivos pueden beneficiarse de la evidencia estadística obtenida y utilizar los resultados para comparar las actividades y los resultados de innovaci de su organizaci. A juicio de Gault (2013), el acto de recopilar datos sobre innovaci en una organizaci puede influir indirectamente en las decisiones de la administraci, al crear conciencia sobre las actividades y los recursos de innovaci potenciales. Esto puede inducir, entre los grupos estudiados, a acciones de aprendizaje e investigaci de la innovaci, sus determinantes, y su relaci con los otros agentes, formales e informales, de la organizaci.
El contenido de esta investigaci está conformado por nueve capítulos: el Capítulo 1. “Planteamiento del problema”, inicia con la descripci del problema, en donde se presenta la importancia de los objetivos de la innovaci en las organizaciones, y la falta de evaluaci de sus tácticas para desarrollar una cultura en torno a la innovaci considerando determinantes con sustento terico. Posteriormente, la justificaci describe la necesidad de estudiar la innovaci organizacional desde su magnitud y con un enfoque teico-práctico, y contemplando en un mismo modelo de investigaci, las sinergias entre los factores de la estructura organizacional y del comportamiento organizacional como determinantes para cada tipo de innovaci (radicales e incrementales). Se contin con las preguntas, hipesis y objetivos de investigaci, y se termina con la definici conceptual de las variables de estudio.
El Capítulo 2. “La organizaci y la estructura organizacional”, hace una revisi de la literatura retomando los principales autores de la administraci para mostrar cmo estas teorías estaban creadas para un contexto de relativa estabilidad y atemporalidad administrativa. Conforme se avanza en el capítulo, se observará co las características formales de estas teorías corresponden a las dimensiones de la estructura de una organizaci, por lo que los nuevos modelos presentan un discurso enfocado a la flexibilidad de su estructura, y a una constante interacci con los factores externos, mismos que le exigen una reconfiguraci de su estrategia para responder a las contingencias del entorno. El capítulo cierra analizando el impacto de la estructura en la innovaci organizacional.
El Capítulo 3. “La organizaci y el comportamiento organizacional”, explora las diferentes definiciones de comportamiento organizacional, y sus principales teorías y autores para identificar aquellos que están directamente relacionadas con la comprensi, predicci y control del comportamiento humano en la organizaci relacionado en este estudio. El contenido de este capítulo se estructura en tres niveles: individual, grupal y organizacional, y icamente se están considerando los modelos vinculados con las variables y factores utilizados en esta investigaci: clima organizacional, justicia organizacional, estrés percibido y comportamiento laboral innovador. Al final, se hace un análisis del impacto del comportamiento organizacional en la innovaci organizacional.
El Capítulo 4. “La organizaci y la innovaci organizacional”, inicia mostrando diferentes definiciones de innovaci para conocer su importancia en un entorno social. Después, se enfoca en la innovaci organizacional y se hace una revisi de mtiples investigaciones para conocer los diferentes elementos contemplados en cada definici. Y, considerando que el marco de referencia de la innovaci organizacional es muy grande, la revisi de la literatura se centren las tres teorías estructurales de la innovaci y en la clasificaci de “producto-proceso”. Posteriormente, se explican las determinantes, dimensiones y fuentes de la innovaci, el proceso de innovaci a partir de las variables de la estructura organizacional, la importancia de desarrollar una cultura de innovaci, y se cierra el capítulo con el estudio de la administraci de la innovaci.
El Capítulo 5. “Metodología y dise de la investigaci”, expresa el tipo y dise de la investigaci, la operacionalizaci de las variables, sus instrumentos de medici, la descripci del proceso de adaptaci transcultural de los instrumentos (ver el Apéndice C), el dise del cuestionario, la poblaci y muestra, los criterios de inclusi, exclusi y eliminaci, el contexto y escenario en el que se realizla investigaci, y el procedimiento para la obtenci de datos. Se termina con la presentaci de los análisis estadísticos realizados a dichos datos, y los supuestos del análisis multivariado.
El Capítulo 6. “Resultados y análisis de resultados”, presenta las estadísticas descriptivas de la muestra (total y por empresa), y de las variables de estudio, la validez de constructo de los instrumentos, la confiabilidad de los instrumentos de medici, las correlaciones de Pearson entre variables, y el análisis de regresi lineal mtiple entre los factores de la estructura y el comportamiento organizacional y la magnitud de la innovaci; esto para la comprobaci de las hipesis particulares. Al final, se realizel análisis de ecuaciones estructurales construyendo dos modelos, el primero para innovaciones radicales (ver el Apéndice N), y el segundo para innovaciones incrementales (ver el Apéndice O); se presenta el porcentaje de varianza de cada modelo, y se cierra con la respectiva modelizaci causal en LISREL de cada uno.
El Capítulo 7. “Discusin”, muestra a partir de las relaciones causales de cada modelo de ecuaciones estructurales, el contraste y discusi de los resultados obtenidos en esta investigaci con hallazgos en estudios previos y fundamentos tericos.
El Capítulo 8. “Conclusiones”, expone las conclusiones a las que se llega partir de las hipesis planteadas y los resultados obtenidos en esta investigaci, incluyendo la confiabilidad de los instrumentos, las correlaciones de Pearson, las regresiones lineales mtiple, y el análisis de ecuaciones estructurales.
El Capítulo 9. “Recomendaciones y limitaciones”, expresa las recomendaciones para las organizaciones a partir de las relaciones causales de cada modelo reespecificado. Se cierra con las limitaciones encontradas a lo largo de este estudio y que pueden ser consideradas como recomendaciones para futuras líneas de investigaci.
Capítulo 1. Planteamiento del problema
Las innovaciones representan el nleo del sistema econmico, en donde la empresa “inicia el cambio econico al enserle a los consumidores a necesitar nuevas cosas, o cosas que difieran en algo respecto de las ya existentes” (Schumpeter, 1996, p. 76). Por esto, también se solía referir a las innovaciones como "nuevas combinaciones". De este modo, la innovaci se aprecia como factor clave en las empresas, tanto plicas como privadas, al construir espacios de sinergia, considerando el conocimiento, la estrategia, la estructura, la cultura y los comportamientos como determinantes para su estudio (Rouse y Daellenbach, 2002). En consecuencia, varios constructos relacionados con la innovaci han surgido como posibles variables para su inclusin a un modelo teico-metodolico, a la vez de que este funcione como marco de referencia para futuras investigaciones en materia de innovaci organizacional.
El reporte Panorama de la innovaci en México y Centroamérica (KPMG, 2021), es una encuesta realizada a directivos vinculados con la innovaci en las organizaciones con el objetivo de “conocer si las empresas participantes cuentan con las estrategias e inversiones necesarias para que las iniciativas de innovaci generen el impacto positivo que requiere el negocio” (p. 3). Los resultados revelaron que, a pesar de que las empresas ponen a prueba diferentes estrategias y modelos para dar forma o ajustar su cultura organizacional en torno a la innovaci, el valor comparativo de esas tácticas se desconoce.
El problema surge cuando el efecto de las variables involucradas en estas estrategias y modelos no se eval, por lo que se ignoran las sinergias y el impacto de sus factores en la innovaci. Por consiguiente, es importante que las empresas identifiquen aquellos factores de sus modelos que fueron significativos, ya que, a partir de estos, las autoridades correspondientes deben desarrollar políticas, metodologías y estrategias que faciliten el cumplimiento de los objetivos en materia de innovaci, considerando todos los actores, funciones y niveles de la organizaci.
Para entender la importancia de la innovaci en los objetivos organizacionales, el Instituto Nacional de Estadística y Geografía (INEGI), y el Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología (CONACyT), realizaron conjuntamente la Encuesta sobre Investigaci y Desarrollo Tecnolico (ESIDET) 2017, con el objetivo de “captar informaci relacionada con los recursos humanos y financieros que se destinan a las actividades de Investigaci y Desarrollo Tecnolico (IDT) en los sectores: productivo, privado no lucrativo, de educaci superior y gobierno” (INEGI, 2017, p. 1). A fin de garantizar la equiparaci internacional de la informaci; los conceptos y la metodología de cálculo de los indicadores se ajustaron a la normatividad internacional vigente en la materia. Esta normatividad es la emitida por la Organizaci para la Cooperaci y Desarrollo Econicos (OCDE), y está descrita en el Manual de Frascati del 2002, el Manual de Canberra de 1995, y en el Manual de Oslo de 2005.
En la Encuesta sobre Investigaci y Desarrollo Tecnolico (ESIDET), se les pidia los participantes que evaluaran, desde su percepci, la importancia de los “objetivos de la innovaci” ahí presentados, utilizando la escala: 1) altamente significativo, 2) moderadamente significativo, 3) poco significativo, y 4) no significativo. La Figura 1.1 indica el porcentaje de preferencia de los “objetivos de la innovaci” evaluados como “altamente significativos”.
Figura 1.1
Objetivos de la innovaci considerados “altamente significativos” por tamao de la empresa
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
Tamao de la empresa
51 a 100
101 a 250
| 5.42% | 11 | .37% | 8.56% 9.8 | 0% 9.5 | 9% 9.95 | % 5.25% | 8.77% | 7.78% | 8. | 94% | 8.3 | 2% | 6.25% | |||||||||
| 6.61% | 12.26% | 8.46% | 8.23% | 11 | .00% | 1 | 0.00% | 5.06 | % | 8.72% | 8.00% | 7.75% | 9. | 04% | 4.86% | |||||||
| 4.02% | 9.72 | % | 7.35% | 8.35% | 10.57% | 10.26% | 7.16% | 9.56% | 8. | 04% | 8.75 | % | 9.47 | % | 6.75% | |||||||
| 4.06% | 9.67 | % | 8.48% | 8.17% | 11.14% | 10.31% | 6.52% | 9.83% | 7.56% | 7.7 | 1% | 10.09 | % | 6.45% | ||||||||
| 4.76% | 10. | 67% | 7.43% | 7.05% | 10.29% | 10.29% | 6.86% | 9.52% | 8 | .57% | 8.00 | % | 9.71% | 6.86% | ||||||||
| 5.28% | 10. | 45% | 8.48% | 8.01% | 10.80% | 10.22% | 6.21% | 9.35% | 7.20% | 7.2 | 0% | 10.22 | % | 6.56% |
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
% de preferencia de los objetivos de innovacin
Nota: 1=Sustituci de sus actuales productos o servicios en el mercado; 2=Mejorar la calidad del producto o servicio; 3=Ampliar la gama de productos o servicios de la empresa; 4=Desarrollar productos o servicios que no afecten al medio ambiente; 5=Mantener la participaci en el mercado; 6=Aumentar la participaci en el mercado o crear nuevos mercados; 7=Mejorar la flexibilidad productiva; 8=Reducir costos; 9=Reducir el consumo de energía; 10=Reducir los das al medio ambiente durante el proceso o método de generaci de servicios; 11=Cumplir con estándares y regulaciones; 12=Reducir la utilizaci de insumos. Se omiti la opci “13=Otros” debido a que en todos los casos obtuvo 0%.
Fuente: Elaboraci propia a partir de INEGI-CONACyT (2017).
Los resultados muestran que entre los objetivos de la innovaci “altamente significativos”, el de mayor interés para las empresas es “Mantener la participaci en el mercado” (5). Este objetivo se logra al desarrollar mejoras en sus productos, procesos y servicios existentes, es decir, a través de innovaciones incrementales. Este tipo de innovaciones tiene un riesgo menor y requiere menos capital, pero demanda una cultura organizacional que recompense el pensamiento creativo para implementarlo con éxito. En contraste, el objetivo de “Sustituci de sus actuales productos o servicios en el mercado” (1), tiene el porcentaje más bajo entre los objetivos planteados, por lo que se asume que lo que menos buscan las empresas es que algo totalmente nuevo sustituya lo existente, es decir, no quieren innovaciones radicales en su portafolio de productos o servicios.
Posteriormente, el reporte Perspectivas de la Alta Direcci en México 2022 (KPMG, 2022) revellos “objetivos de las estrategias de innovaci” que tienen las empresas (véase la Figura 1.2). En los resultados se observa que “Asegurar la permanencia del negocio” (1), tiene un 65% de preferencia, siendo este el de mayor interés para las empresas. Esto coincide con lo mostrado anteriormente en la Encuesta sobre Investigaci y Desarrollo Tecnolico (INEGI-CONACyT, 2017), la cual indica que entre los objetivos de la innovaci “altamente significativos”, el de mayor interés es “Mantener la participaci en el mercado”. Este es un indicador clave de la competitividad de una empresa, ya que cuando aumenta su participaci de mercado su rentabilidad tiende a mejorar.
Figura 1.2
Objetivos de las estrategias de innovaci de las empresas
70% 65% 62%
123456789 Objetivos
Nota: La suma de las variables no es igual a 100% debido a que era posible seleccionar más una opci. 1=Asegurar la permanencia del negocio; 2=Incrementar las ventas y productividad; 3=Mejorar la experiencia del cliente; 4=Desarrollar nuevos productos o servicios; 5=Incrementar el uso de tecnología; 6=Mejorar las capacidades analíticas para la medici del desempe del negocio; 7=Aprovechar el conocimiento y fortalezas de los socios estratégicos; 8=Seguir mejorando la experiencia y el desempe del talento en distintas modalidades de trabajo; 9=Capitalizar los beneficios que provee el análisis de datos (D&A).
Fuente: Elaboraci propia a partir de KPMG (2022).
De acuerdo con estos resultados, “Incrementar las ventas y la productividad” (2) con 62%, y “Mejorar la experiencia del cliente” (3) con 56%, también son metas relevantes para la estrategia de innovaci de las empresas, pues la vigencia de los negocios depende de su capacidad de reinventarse constantemente y diferenciarse de la competencia. En este sentido, si bien puede suceder que los productos o servicios que ofrece una empresa se renuevan con cierta frecuencia, los hábitos del consumidor cambian, por lo cual garantizarle una experiencia tima debe ser una prioridad entre los objetivos de las estrategias de innovaci.
A partir de los objetivos de innovaci propuestos, las empresas deben desarrollar estrategias puntuales e involucrar todas las áreas, funciones, procesos y trabajadores para garantizar su cumplimiento. De acuerdo con el reporte Gobernanza e implementaci de políticas de innovaci (OCDE, 2015), en la práctica, las estrategias de innovaci suelen implicar mtiples objetivos; algunos de estos no se logran y otros ni siquiera llegan a implementarse. Los desafíos surgen de un dise deficiente, incluida la falta de realismo en la elecci de algunos objetivos, posiblemente debido a un proceso de dise inadecuado o al proceso de implementaci en sí.
Teniendo en cuenta los datos revisados se demuestra que en la economía del conocimiento de hoy, la capacidad de la organizaci para innovar se ha destacado como un activo estratégico crucial y una fuente importante de ventaja competitiva (Jiménez-Jiménez y Sanz-Valle, 2011; Salim y Sulaiman, 2011; Tang et al., 2013). Las estrategias organizacionales basadas en la innovaci tienen un impacto significativo en el desempe organizacional, incluyendo los resultados financieros (Muiruri y Ngari, 2014). Por lo tanto, uno de los desafíos más importantes para las organizaciones consiste en hacer que, tanto el personal, como la gesti de conocimientos y sus procesos, estén orientados a la innovacin. Siendo la estructura organizacional factor clave debido a que influye en su operaci diaria, y por ende, en su capacidad de generaci e implementaci de ideas innovadoras (Birkinshaw et al., 2008; Cosh et al., 2012; Rubera y Kirca, 2012).
Sin embargo, la estructura organizacional y sus dimensiones principales (centralizaci, formalizaci y especializaci) son resultado de las premisas del cuadro administrativo de la burocracia de Weber (2002), tales como: 1) cumplir icamente con los objetivos de su cargo,
2) sus competencias son fijas, 3) no se involucra en las actividades de otros, 4) los trabajadores son retribuidos con sueldos fijos, 5) estar sometido a una estricta disciplina y control administrativo, y 6) son parte de una jerarquía administrativa inflexible, entre otras. De modo que, a través de estas características, la estructura organizacional establece un control racional, consistencia y eficiencia sobre sus actores y procesos, lo que puede llegar a obstaculizar su capacidad de innovaci, lo que se contrapone con sus estrategias y objetivos. En la opini de Thompson (1965), las prácticas burocráticas desmotivan y restringen la participaci de los trabajadores en tareas organizacionales no rutinarias, limitando la creatividad e innovaci.
La Encuesta sobre Investigaci y Desarrollo Tecnolico (INEGI-CONACyT, 2017), también presentel resultado de los “factores que obstaculizan las actividades de innovaci”. La Figura 1.3 muestra aquellos que fueron evaluados como “altamente significativos” de acuerdo con la percepci de las empresas participantes.
Figura 1.3
Factores “altamente significativos” que obstaculizan las actividades de innovaci por tama de la empresa
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Tamao de la empresa
51 a 100
101 a 250
| 14.42% | 1 | 4.43% | 13.46% | 4.68% 7. | 13% 6.94% | 7.69% | 10.89% | 7.44% | 12.92% | ||||||
| 15.28% | 16.71% | 12.75 | % | 7.08% | 7.31% | 6.17% | 6.06% | 12.51% | 6.67% | 9.46% | |||||
| 17.09 | % | 15.85% | 12.2 | 0% | 6.45% | 6.77% | 7.65% | 7.2 | 2% | 9.55% | 6.16% | 11.07% | |||
| 15.32% | 16.01% | 13.62 | % | 5.98% | 8.46% | 7.44% | 7. | 23% | 9.97 | % | 5.45% | 10.50% | |||
| 14.36% | 18.09% | 11.70 | % | 6.91% | 7.45% | 8.51% | 6. | 91% | 11.7 | 0% | 4.79% | 9.57% | |||
| 16.46 | % | 16.99% | 8.67% | 8.14% | 8.32% | 8.14% 6.7 | 3% 11.8 | 6% 7.43% | 7.26% | ||||||
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
% de los factores que obstaculizan las actividades de innovacin
Nota: 1=Riesgo econico excesivo; 2=Costos de innovaci muy elevados; 3=Falta de fuentes de financiamiento adecuadas; 4=Rigidez de la organizaci de la empresa; 5=Falta de personal calificado; 6=Falta de informaci sobre tecnología; 7=Falta de informaci sobre mercado; 8=Obstáculos derivados de la legislaci vigente (normas, reglamento, estándares, impuestos); 9=Falta de receptividad de la clientela a nuevos productos o servicios; 10=Falta de apoyos plicos. Se omiti la opci “11=Otros” debido a que en todos los casos obtuvo 0%.
Fuente: Elaboraci propia a partir de INEGI-CONACyT (2017).
Entre los resultados se observa la “Rigidez de la organizaci de la empresa” (4) como un factor altamente significativo que obstaculiza las actividades de innovaci en la empresa. La rigidez se asocia con el excesivo control de la autoridad y el constante cumplimiento de las reglas, y por ende, con la estructura organizacional. Un primer acercamiento a los resultados lleva a asumir que, para ser creativo y generar innovaciones, la organizacin debe ser indulgente en tiempo y recursos. Los trabajadores requieren libertad para innovar, pero también una considerable, pero no completa, autonomía y autodirecci, y una voz de autoridad para determinar en qué canalizarán sus esfuerzos y habilidades.
El problema se manifiesta cuando no se explica el tipo de innovaci que obstaculiza. A pesar de que la encuesta define este constructo como la introducci en el mercado de un nuevo o significativamente mejorado producto o proceso (INEGI-CONACyT, 2017), sus resultados proponen la innovaci como una variable unidimensional, lo que limita su sustento terico y la investigaci de sus determinantes. Y es que, Damanpour (2017) planteque los estudios de la innovaci en las organizaciones, tanto plicas como privadas, deben investigar qué condiciones y determinantes inducen la innovaci, co las organizaciones gestionan el proceso de innovaci y de qué manera la innovaci cambia la conducta y los resultados de la organizaci.
Investigaciones previas sostienen que es necesario distinguir los tipos de innovaci para comprender el comportamiento de adopci en las organizaciones e identificar sus determinantes (Damanpour, 2017; Domínguez et al., 2020; Jansen et al., 2006). Entre las tipologías de innovacin, tres han ganado mayor interés: 1) administrativa y técnica,
2) ambidiestra (iniciaci e implementaci), y 3) radical e incremental. Éstas corresponden a las teorías estructurales de la innovaci, las cuales apuntan a especificar qué factores de la estructura organizacional son determinantes para cada tipo de innovaci. De ahí que la presente investigaci se enfoca en la magnitud de la innovaci, la cual indica el grado de novedad de la innovaci con respecto a un referente, por lo que distingue entre innovaciones radicales e innovaciones incrementales. Por esta raz es importante conocer cuál es el efecto de la estructura organizacional en la magnitud de la innovaci.
No obstante, Parsons (1956) explicque una organizaci, al igual que un sistema social, debe analizarse desde dos ejes o niveles de estudio. El primero, “cultural-institucional”, emplea los valores del sistema y su institucionalizaci en diferentes contextos funcionales como punto de partida para definir las funciones de la organizaci y sus actores hacia el cumplimiento de sus estrategias y objetivos. Y el segundo, de “grupo” o “rol”, se concibe a través de su personal constituyente y los roles que cumplen en el funcionamiento de la empresa, es decir, los trabajadores que se desempen a lo largo de la estructura organizacional. Por lo tanto, una empresa cuenta con un conjunto de personas encargadas de la direcci o administraci, y con la responsabilidad especial sobre los asuntos de la organizaci, generalmente formulada como "formaci de políticas" y "toma de decisiones". Posteriormente, bajo el control de este equipo de administracin se encuentran varios grupos operativos dispuestos en formaci de "línea” hasta llegar al nivel más bajo de la cadena de mando; esto generalmente representado a través del dise de un organigrama.
En consecuencia, el estudio de las organizaciones y su comportamiento reconoce dos ejes de análisis. El primero a partir de tericos administrativos teniendo como línea neural el pensamiento de Fayol (1968) y Weber (2002), cuyos fundamentos contemplan a la organizaci por su configuraci formal de estructura y funcionamiento. El segundo grupo conformado por sociogos y psicogos orientados empíricamente, sustentados por Lewin (1951) y Mayo (1972), los cuales centraron sus estudios en el comportamiento y las actitudes informales del individuo y los grupos a los que pertenecen. Por esta raz, el estudio integral de las organizaciones y la innovaci requiere considerar su estructura y comportamiento. Esto demuestra la importancia de reconocer la relaci entre sus elementos formales e informales, e identificar cuál es el efecto de la estructura organizacional en el comportamiento organizacional.
Por consiguiente, además de la estructura organizacional como determinante de la magnitud de la innovaci, hay que considerar el comportamiento organizacional, que de acuerdo con Greenberg (2010), “busca el conocimiento de todos los aspectos del comportamiento en los ambientes organizacionales mediante el estudio sistemático de procesos individuales, grupales y organizacionales; el objetivo fundamental de este conocimiento consiste en aumentar la efectividad y el bienestar del individuo” (p. 33). De este modo, el flujo de informaci y el intercambio de ideas, favorece o dificulta la experimentaci, generaci y difusi de nuevos conocimientos e innovaciones. En cuanto más positiva es la percepci del trabajador sobre su trabajo y las autoridades, es más probable que demuestre su creatividad en el entorno laboral y se involucre en actividades innovadoras. Al estudiar el comportamiento organizacional, las empresas podrán generar un ambiente laboral donde el trabajador perciba la innovaci como un valor organizacional. De ahí que sea importante identificar cuál es el efecto del comportamiento organizacional en la magnitud de la innovaci.
Entonces, la forma en que se establece la jerarquía de autoridad, se coordina, controla, divide y delega el trabajo y sus procesos, -funciones de la estructura organizacionaldetermina el comportamiento de los trabajadores, manifestándose a nivel individual y grupal, pero repercutiendo a nivel organizacional. Partiendo de los razonamientos anteriores, esta investigaci plantea conocer ¿cuál es el impacto de la estructura y el comportamiento organizacional en la magnitud de la innovaci en una muestra de trabajadores de empresas mexicanas?, para lo cual, se propone un modelo hipotético (véase la Figura 1.4) que sustenta, a través de sus variables de investigaci, el impacto de la estructura y el comportamiento organizacional en la magnitud de la innovaci.
Figura 1.4
Modelo hipotético de investigaci
Fuente: Elaboraci propia (2020).
En el modelo hipotético (ver el Apéndice A) las dimensiones de la estructura organizacional (centralizaci, formalizaci y especializaci) fueron consideradas variables independientes, las del comportamiento organizacional (clima organizacional, justicia organizacional, estrés percibido y comportamiento laboral innovador) como variables independientes y dependientes simultáneamente, y las correspondientes a la magnitud de la innovaci (innovaciones radicales e innovaciones incrementales) como variables dependientes. Teniendo esto presente se declararon sus variables de la siguiente manera:
𝜉𝜉1 = 𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶
𝜉𝜉2 = 𝐹𝐹𝐹𝐹𝐶𝐶𝐹𝐹𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶
𝜉𝜉3 = 𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶
𝜂𝜂1 = 𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐹𝐹𝐶𝐶𝐹𝐹𝐶𝐶𝑜𝑜𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐹𝐹𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶
𝜂𝜂2 = 𝐽𝐽𝐽𝐽𝐸𝐸𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐹𝐹𝐶𝐶𝑜𝑜𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐹𝐹𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶
𝜂𝜂3 = 𝐸𝐸𝐸𝐸𝐶𝐶𝐶𝐶é𝐸𝐸𝐸𝐸𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝑝𝑝𝐶𝐶𝑝𝑝𝐹𝐹
𝜂𝜂4 = 𝐶𝐶𝐹𝐹𝐹𝐹𝐸𝐸𝐹𝐹𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐹𝐹𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐹𝐹𝐶𝐶𝐶𝐶𝑝𝑝𝐹𝐹𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐹𝐹𝑖𝑖𝐶𝐶𝑝𝑝𝐹𝐹𝐶𝐶
𝜂𝜂5 = 𝐼𝐼𝐶𝐶𝐶𝐶𝐹𝐹𝑖𝑖𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐹𝐹𝐶𝐶𝐶𝐶𝐸𝐸𝐶𝐶𝐶𝐶𝑝𝑝𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐸𝐸
𝜂𝜂6 = 𝐼𝐼𝐶𝐶𝐶𝐶𝐹𝐹𝑖𝑖𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐹𝐹𝐶𝐶𝐶𝐶𝐸𝐸𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐹𝐹𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐸𝐸
Y las ecuaciones estructurales del modelo hipotético del que se someterá a prueba a través del software AMOS v.23 son las siguientes:
𝜂𝜂1=Ɣ11𝜉𝜉1 + Ɣ21𝜉𝜉2 + Ɣ31𝜉𝜉3 + 𝛽𝛽21𝜂𝜂2+𝜁𝜁1 (1.1)
𝜂𝜂2=Ɣ12𝜉𝜉1 + Ɣ22𝜉𝜉2 + Ɣ32𝜉𝜉3 + 𝛽𝛽12𝜂𝜂1+𝜁𝜁2 (1.2)
𝜂𝜂3=Ɣ13𝜉𝜉1 + Ɣ23𝜉𝜉2 + Ɣ33𝜉𝜉3 + 𝛽𝛽13𝜂𝜂1 + 𝛽𝛽23𝜂𝜂2+𝜁𝜁3 (1.3)
𝜂𝜂4=Ɣ14𝜉𝜉1 + Ɣ24𝜉𝜉2 + Ɣ34𝜉𝜉3 + 𝛽𝛽14𝜂𝜂1 + 𝛽𝛽24𝜂𝜂2 + 𝛽𝛽34𝜂𝜂3+𝜁𝜁4 (1.4)
𝜂𝜂5=Ɣ15𝜉𝜉1 + Ɣ25𝜉𝜉2 + Ɣ35𝜉𝜉3 + 𝛽𝛽15𝜂𝜂1 + 𝛽𝛽25𝜂𝜂2 + 𝛽𝛽35𝜂𝜂3 + 𝛽𝛽45𝜂𝜂4 + 𝜁𝜁5 (1.5)
𝜂𝜂6=Ɣ16𝜉𝜉1 + Ɣ26𝜉𝜉2 + Ɣ36𝜉𝜉3 + 𝛽𝛽16𝜂𝜂1 + 𝛽𝛽26𝜂𝜂2 + 𝛽𝛽36𝜂𝜂3 + 𝛽𝛽46𝜂𝜂4 + 𝜁𝜁6 (1.6)
Las ecuaciones 1.1, 1.2, 1.3, 1.4, 1.5 y 1.6 representan las seis variables dependientes, cada una con su término de perturbaci. Sin embargo, como se mencionanteriormente, algunas variables son simultáneamente independientes y dependientes, seg la ecuacin donde se encuentren. La variable 𝜂𝜂1 en la ecuaci 1.1 cumple como variable dependiente, pero al estar en la ecuaci 1.2, 1.3, 1.4, 1.5 y 1.6 cambia a independiente. La variable 𝜂𝜂2 es considerada dependiente en la ecuaci 1.2, pero en las ecuaciones 1.1, 1.3, 1.4, 1.5 y 1.6 se ajusta como variable independiente. La variable 𝜂𝜂3 la cual es dependiente en la ecuaci 1.3 se vuelve independiente en la 1.4, 1.5 y 1.6. Posteriormente, la variable 𝜂𝜂4 en la ecuaci 1.4 es dependiente, pero en la 1.5 y 1.6 se considera independiente. La variable 𝜂𝜂5 en la ecuacin
1.5 se mantiene como dependiente. Por timo, la variable 𝜂𝜂6 en la ecuaci 1.6 se expresa variable dependiente.
La complejidad del estudio de la innovaci requiere interacciones de un amplio espectro de agentes dentro de la organizaci, tanto formales como informales, los cuales provienen de una pluralidad de teorías y disciplinas. La mayoría de los modelos de innovaci examinan este constructo como un proceso creativo que involucra una variedad de determinantes cuyo resultado depende de la clasificaci que el investigador considere mejor para sus propitos, siendo el binomio “Producto-Proceso” el más recurrente en la literatura. Esto se asume a que dicha categorizaci fue establecida por la Organizaci para la Cooperaci y el Desarrollo Econicos (OCDE) desde 1997 en el Manual de Oslo, el cual “proporciona directrices para recopilar e interpretar datos sobre innovaci, busca facilitar la comparabilidad internacional y proporciona una plataforma para la investigaci y experimentaci sobre la medici de la innovaci” (OCDE, 2018, p. 19).
Por ejemplo, la Encuesta sobre Investigaci y Desarrollo Tecnolico (INEGI-CONACyT, 2017) utilizla clasificaci de innovaci propuesta por el Manual de Oslo, sin embargo, en los resultados sobre "Tipo de innovaci organizacional concluida” no se observa la clasificacin “Producto-Proceso” o algunas de las antes mencionadas; en su lugar, se analizla innovaci organizacional como una sola dimensi de estudio, y definiéndola como la “introducci de un nuevo método organizativo en las prácticas, la organizaci del lugar de trabajo o las relaciones exteriores de la empresa” (OCDE, 2018, p. 60), y la cual se divide en:
Dicha encuesta report que 1896 empresas del sector productivo en México concluyeron 6512 innovaciones organizacionales durante 2014, 2015 y 2016. La Figura 1.5 presenta el porcentaje de cada tipo de innovaci organizacional concluida por las empresas encuestadas a partir de su tama.
Figura 1.5
Tipo de innovacin organizacional concluida por tama de empresa
1
2
3
Tamao de la empresa
51 a 100
101 a 250
501 a 750 Más de 751
| 38% 44% 41% 38% 38% | 71% | 42% 43% 42% 48% 40% | 14% | 19% 13% 17% 14% 23% 15% |
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% % de cada tipo de innovacin concluida
Nota: 1=Introducci de un nuevo o mejorado sistema administrativo para la mejora en el intercambio de informaci, conocimiento y capacidades; 2=Cambio mayor en la organizaci del trabajo al interior de su empresa; 3=Cambio significativo o una nueva forma de relacionarse con otras empresas o instituciones plicas.
Fuente: Elaboraci propia a partir de INEGI-CONACyT (2017).
Los resultados indican que el tipo de innovaci que más concluyeron las empresas fue “Cambio mayor en la organizaci del trabajo al interior de su empresa” (2). Aunque esta tendencia se rompe con las empresas con más de 751 trabajadores, en donde “Introduccin de un nuevo o mejorado sistema administrativo para la mejora en el intercambio de informaci, conocimiento y capacidades” (3) representa el 71% de las innovaciones concluidas. Esto responde a que las organizaciones grandes son más innovadoras porque tienen más capacidades financieras y técnicas para distribuir el riesgo de fallas y absorber los costos de la innovaci, así como mayores recursos para contratar trabajadores profesionales y calificados en diversas disciplinas (Damanpour, 2010).
Si bien esta clasificaci se encuentra dentro del contexto organizacional, también carece de sustento terico y de “determinantes” que den soporte a estos resultados. Para reforzar la premisa e importancia de los indicadores, se retoma la definici del Manual de Oslo, el cual sela:
un indicador de innovaci es una medida resumida estadística de un feneno de
innovaci (actividad, producci, gasto, etc.) observado en una poblaci o una muestra
de la misma durante un tiempo o lugar específico. Los indicadores generalmente se
corrigen (o estandarizan) para permitir comparaciones entre unidades que difieren en
tama u otras características. (OCDE, 2018, p. 214)
Estos indicadores de innovaci se producen para suministrar informaci a los tomadores de decisiones y, si se utilizan en contexto, pueden proporcionar conocimientos y conferir capacidad para actuar y cambiar la situaci que da lugar a los valores de tales indicadores (Gault, 2013). De tal manera que, al conocer las determinantes de la innovaci, es posible estudiar sus relaciones causales y generar estrategias para su implementaci.
A diferencia de los tipos de innovaci organizacional presentados en la Encuesta sobre Investigaci y Desarrollo Tecnolico (INEGI-CONACyT, 2017), el reporte Perspectivas de la Alta Direcci en México 2022 (KPMG, 2022) sí manifestun estrecho acercamiento terico, pues su tipología de innovaci parte de la Teoría de la radicalidad, la cual clasifica las innovaciones en radicales e incrementales. En dicho reporte se describi entre las empresas participantes, el tipo de innovaci y en dde llevarán a cabo la principal inversi de innovaci en la organizaci. En sus resultados se indicque el 35% de las empresas encuestadas considera enfocar recursos a un modelo de innovaciones incrementales y focalizar la inversi en el desarrollo de mejoras del portafolio de productos o servicios existentes, el 29% mencionque la inversi se concentrará en un modelo de innovaciones radicales -también llamadas transformacionales-para crear nuevos negocios que le permitan a la compaa atender mercados y clientes nuevos, asumiendo el riesgo que significa generar oportunidades con una visi disruptiva, el 24% respondique su inversi estará focalizada en expandir un segmento de clientes al mejorar el portafolio actual de productos o servicios en un modelo adyacente; y por ltimo, el 12% afirmque no se llevarán a cabo inversiones en materia de innovaci. La Figura 1.6 muestra el tipo de innovaci y el porcentaje de preferencia en la que se enfocarán las empresas encuestadas.
Figura 1.6
Tipo de innovacin y porcentaje de preferencia en la que se enfocarán las empresas
Tipo de innovacin
Ninguna Adyacente Radical Incremental
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40%
Fuente: Elaboraci propia a partir de KPMG (2022).
Con este reporte se resalta lo significativo de estudiar la innovaci desde su magnitud y no desde la dicotomía tradicional de “Producto-Proceso”. Y es que a partir del marco del proyecto
Fortalecimiento del sistema de informaci sobre la red interamericana de ciencia, tecnología e innovaci, se resaltque es importante estudiar la innovaci desde su clasificaci entre radicales e incrementales, debido a que,
no tendrá la misma significaci o consecuencias los cambios que implican la oferta de productos o el empleo de procesos completamente nuevos y esencialmente diferentes a los preexistentes, que transformaciones menores sobre los mismos, aunque esas modificaciones puedan tener una efectiva incidencia en hacer más atractivo el producto
o más eficiente el proceso. (Lugones, 2010, p. 10)
A su vez, Díaz y Guambi (2018) afirmaron que la creatividad y la innovaci “generan cambio en la industria, pero no se puede limitar la magnitud de los cambios slo a aquellos que sean significativos y relevantes (innovaciones radicales), de hacerlo, la organizaci quedaría estancada sin presentar avances de ninguna índole” (p. 223). Cualquier cambio o mejora (innovaciones incrementales), por más insignificante que pueda parecer en un inicio, tiene el alcance para derivar en futuras innovaciones de mayor relevancia para la organizaci. Además, es importante ratificar que mientras las innovaciones radicales buscan cumplir objetivos a largo plazo, las innovaciones incrementales pretenden satisfacer objetivos a corto plazo; de tal forma que las estrategias se disen a partir del tipo de innovaci que la organizaci precisa alcanzar.
Si bien existen estudios que revelan las relaciones causales de los factores de la estructura organizacional en la magnitud de la innovaci, a faltan líneas de investigacin que profundicen, a partir de mltiples teorías y disciplinas, en el efecto multivariado entre constructos organizacionales estratégicos. Por esto, los académico han desarrollado modelos hipotéticos de investigaci integrando diversos agentes organizacionales, tanto formales como informales (Dedahanov et al., 2017; Liao et al., 2011; Menguc y Auh, 2010; Nayir et al., 2014).
Teniendo en cuenta esto, resulta importante y visionario desarrollar un modelo que englobe factores de la estructura organizacional y el comportamiento organizacional como determinantes de la magnitud de la innovaci. Para esta investigaci se consideraron los factores del comportamiento organizacional con mayor respaldo terico, y con la posibilidad de generar nuevas líneas de investigaci, siendo éstas “clima organizacional”, “justicia organizacional” y “comportamiento laboral innovador”. Posteriormente, se agreg“estrés percibido” como estrategia para tener acceso a las organizaciones, ya que éstas necesitaban saber si la situaci de pandemia por el SARS-CoV-2 (Covid-19) tenía un efecto en el desempe laboral de sus trabajadores, y por ende, en su capacidad para innovar.
La innovaci involucra todas las funciones y a todos los actores de la organizaci, pero el crear la capacidad para innovar comienza con la estrategia, y son los líderes de la organizaci quienes pueden orquestar un sistema para administrarla. “Deben asumir la responsabilidad principal de los procesos, estructuras, talento y comportamientos que disen la forma en que una organizaci busca oportunidades de innovaci, sintetiza ideas en conceptos y dises de productos, y selecciona qué hacer” (Pisano, 2015, p.12).
La realizaci de este estudio responde a la necesidad de analizar las sinergias entre distintos factores organizacionales, los cuales, bajo un soporte terico, permiten mtiples interacciones en los distintos ejes de estudio -estructura y comportamiento-. Por esta razn, se decidiutilizar modelos de ecuaciones estructurales, ya que, a partir de su representaci gráfica, se mejora la comprensi de las relaciones causales entre las variables de estudio. Al final de esta investigaci, el valor y aporte teico-metodolico será un modelo de innovaci organizacional (ver el Apéndice A) más robusto en comparaci con estudios previos, y que al estar construido por dimensiones multifactoriales (ver el Apéndice B), los resultados permitirán identificar y evaluar los factores de la estructura organizacional y el comportamiento organizacional que tienen un efecto estadísticamente significativo en las innovaciones radicales y en las innovaciones incrementales.
En referencia a los resultados obtenidos, el Manual de Oslo (OCDE, 2018) propone:
Los investigadores deben utilizar los datos de innovaci para mejorar la comprensi de
la sociedad sobre la innovaci y sus efectos socioeconicos, y para probar las
predicciones e implicaciones de una amplia gama de modelos sobre el papel de la
innovaci en el desarrollo econico, el cambio organizacional, la dinámica empresarial
y la transformaci social. (p. 48)
Por consiguiente, el desarrollo de estos modelos multivariantes generará nuevas líneas de investigaci considerando la concatenaci de efectos, y sinergias de los factores formales e informales de la organizaci en la evaluaci de su impacto en la magnitud de la innovaci. El proceso de evaluacin va encauzado, desde dichos modelos, a determinar sistemática y objetivamente la pertinencia de todos sus factores y relaciones causales a la luz de sus objetivos, y toma de decisiones futuras. “Este proceso integral de observaci, medida, análisis e interpretaci, va encaminado al conocimiento a partir de una intervenci que permita alcanzar un juicio valorativo, basado en evidencias, respecto a su dise, puesta en práctica, resultados e impactos" (AEVAL, 2010, p. 13).
A diferencia de estudios previos donde se reportaron los efectos de sus variables de estudio en la innovaci, para esta investigaci es primordial ir más allá de los resultados estadísticos, tanto positivos como negativos. Es importante entender que la innovaci es un fenmeno multidimensional, donde cada una de sus determinantes son parte de un mismo modelo en constante sinergia. En palabras de Cohen y Franco (2017) “el impacto es consecuencia de los efectos de un proyecto, y su determinaci exige el establecimiento de objetivos operacionales y de un modelo causal que permita vincular el proyecto con los efectos resultantes de su implementaci” (p. 94).
Con todas las consideraciones anteriores, al final, el modelo hipotético de esta investigaci (ver el Apéndice A) permitirá evaluar el impacto de la estructura y el comportamiento organizacional en la magnitud de la innovaci en una muestra de trabajadores de empresas mexicanas utilizando modelos de ecuaciones estructurales.
¿Cuál es el impacto de la estructura y el comportamiento organizacional en la magnitud de la innovaci en una muestra de trabajadores de empresas mexicanas?
El planteamiento de las hipesis y las ecuaciones presentadas hacen referencia al modelo hipotético disedo en esta investigaci (ver el Apéndice A).
La estructura y el comportamiento organizacional tienen un impacto significativo en la magnitud de la innovaci en una muestra de trabajadores de empresas mexicanas.
H0G1: La estructura y el comportamiento organizacional no tienen un impacto significativo en las innovaciones radicales. HaG1: La estructura y el comportamiento organizacional tienen un impacto significativo en las innovaciones radicales.
H0G2: La estructura y el comportamiento organizacional no tienen un impacto significativo en las innovaciones incrementales. HaG2: La estructura y el comportamiento organizacional tienen un impacto significativo en las innovaciones incrementales.
H0E1: La estructura organizacional no tiene un efecto significativo en el clima organizacional. HaE1: La estructura organizacional tiene un efecto significativo en el clima organizacional.
H0E2: La estructura organizacional no tiene un efecto significativo en la justicia organizacional. HaE2: La estructura organizacional tiene un efecto significativo en la justicia organizacional.
H0E3: La estructura organizacional no tiene un efecto significativo en el estrés percibido. HaE3: La estructura organizacional tiene un efecto significativo en el estrés percibido.
H0E4: La estructura organizacional no tiene un efecto significativo en el comportamiento laboral innovador. HaE4: La estructura organizacional tiene un efecto significativo en el comportamiento laboral innovador.
H0E5: La estructura organizacional no tiene un efecto significativo en la magnitud de la innovaci. HaE5: La estructura organizacional tiene un efecto significativo en la magnitud de la innovaci.
H0E6: El comportamiento organizacional no tiene un efecto significativo en la magnitud de la innovaci. HaE6: El comportamiento organizacional tiene un efecto significativo en la magnitud de la innovaci.
Evaluar el impacto de la estructura y el comportamiento organizacional en la magnitud de la innovaci en una muestra de trabajadores de empresas mexicanas utilizando modelos de ecuaciones estructurales.
La Tabla 1.1 muestra las definiciones conceptuales de las variables y factores de estudio de la presente investigaci.
Tabla 1.1
Definiciones conceptuales de las variables y sus factores
Constructo Definicin conceptual
Conjunto de factores que designa relaciones formales de subordinaci, establece el comportamiento y actividades de los Estructura organizacional trabajadores, e instaura su agrupamiento en departamentos para garantizar la coordinacin de esfuerzos para el cumplimiento de los objetivos en la organizaci (Daft, 2011; Fredrickson, 1986).
Grado en que los empleados participan en la toma de decisiones (Aiken y Hage, 1966). Locus de la autoridad para la toma de Centralizacin decisiones dentro de una organizaci (Van de Ven y Ferry, 1980). Nivel jerárquico que tiene la autoridad para tomar una decisi dentro de la organizaci (Daft, 2011; Ivancevich et al., 2013).
“Grado de dependencia de los supervisores para tomar decisiones sobre las tareas asignadas individualmente”
F1. Jerarquía de autoridad
(Aiken y Hage, 1966, p. 502).
F2. Participacin en la toma “Grado relativo de participacin en las decisiones que afectan a toda la organizaci, como las que implican la adopci de de decisiones nuevos programas, nuevas políticas y la contrataci y promocin de personal” (Aiken y Hage, 1966, p. 502).
Formalizacin
“Grado de estandarizacin del trabajo y la cantidad de desviacin permitida por los estándares” (Aiken y Hage, 1966, p. 499). Especifica cmo, dnde y quién debe realizar las tareas. Cantidad de documentaci escrita en la organizaci, incluye procedimientos, descripciones de puestos, regulaciones y manuales de políticas. Estos describen el comportamiento y las actividades (Daft, 2011). Mecanismo de control para el trabajo organizacional, a través de la definici de estándares laborales, reglas, procedimientos y protocolos que generalmente están documentados para regular el comportamiento de los trabajadores (Mintzberg, 2005).
| F3. Codificacin del trabajo | “Grado en que los titulares del trabajo deben consultar las reglas para cumplir con las responsabilidades profesionales” (Aiken y Hage, 1966, p. 502). |
| F4. Observaci y ejecucin de las reglas | “Grado en que los empleados son observados por violaciones de reglas” (Aiken y Hage, 1966, p. 502). |
| F5. Especificidad laboral | “Grado en que se detallan los procedimientos que definen un trabajo” (Aiken y Hage, 1968, p. 926). |
| Especializacin | Divisi del trabajo dentro de la organizacin, la distribucin de las actividades entre varios puestos (Pugh et al., 1968). Nero de unidades organizativas –gerencias, departamentos o secciones– y puestos de trabajo, separacin de actividades en el sentido clásico de la divisi del trabajo (Child, 1973). Forma específica de divisi del trabajo caracterizada por la creacin de diferentes subtareas (Kieser y Walgenbach, 2010). Divisin de tareas y actividades en subtareas, y la asignaci de estas tareas a miembros o unidades específicas de la organizacin (Mintzberg et al., 2014). |
| F6. Especializaci de tareas F7. Especializaci de conocimientos | Descomposicin del trabajo en mltiples actividades asignadas de manera nicas a cada cargo o persona, con lo cual conduce a trabajos limitados y con cualificaciones icas que en ocasiones pueden acarrear manejos inadecuados de la incertidumbre, requiriendo en estos casos de una supervisin bastante estricta. (Zapata y Sigala, 2010, p. 434) Cantidad, variedad y profundidad de conocimientos y habilidades que debe poseer un individuo para responder a trabajos con un alto grado de incertidumbre y de dificultad para entenderlos y ejecutarlos, o que simplemente le proporcione la capacidad suficiente para responder adecuadamente a la diversidad de problemas en su sitio de trabajo. (Zapata y Sigala, 2010, p. 434) |
| Constructo | Definicin conceptual |
| Comportamientoorganizacional | Campo de estudio multidisciplinar que investiga el efecto de los individuos, los grupos y los entornos empresariales en el desempe de la organizaci a través de la motivacin, el liderazgo, la comunicaci, los grupos y otros factores concernientes al comportamiento de los individuos en la organizaci (Hellriegel y Slocum 2009; Nahavandi et al., 2014; Robbins y Judge, 2018). |
| Clima organizacional | Conjunto de percepciones subjetivas y socialmente compartidas que tienen los trabajadores de las características de la organizacin y el ambiente de trabajo, destacando la percepci de atributos en tres niveles: individual (atributos individuales), interpersonal (atributos de la relaci trabajador-entorno laboral) y organizacional (atributos de la organizaci, el trabajo y el ambiente). (Patlán y Flores, 2013, p. 134) |
| F8. Satisfacci de los trabajadores | Grado en que los trabajadores perciben que son reconocidos por su trabajo y si estos se sienten satisfechos con el logro de las metas y objetivos en el trabajo, como resultado de un ambiente agradable y de satisfacci para el trabajo. (Patlán y Flores, 2013, p. 134) |
| F9. Autonomía en el trabajo | “Grado en que los trabajadores perciben sentirse independientes en su trabajo y tienen la libertad de elegir y decidir la forma más conveniente de realizar sus actividades en el trabajo” (Patlán y Flores, 2013, p. 134). |
| F10. Relaciones sociales entre los miembros de la organizacin | “Grado en que los trabajadores perciben el trabajo con sus comparos bajo una atmsfera de amistad y camaradería y en el cual existe una buena comunicaci para realizar el trabajo en equipo” (Patlán y Flores, 2013, p. 134). |
| F11. Unin y apoyo entre los compaeros de trabajo | “Grado de comunicaci, compromiso e integraci que existe entre los miembros de la organizaci. Así como la percepcin que tienen los trabajadores de recibir apoyo y ayuda de sus comparos, favoreciendo el sentimiento de trabajo en equipo” (Patlán y Flores, 2013, p. 134). |
| F12. Consideracin de | “Grado en que los trabajadores perciben que su superior otorga apoyo a los trabajadores, se dirige y comunica con respeto y |
| directivos | amabilidad con sus subordinados y les brinda el trato más humano posible” (Patlán y Flores, 2013, p. 134). |
| F13. Beneficios y recompensas | Grado en que los trabajadores perciben que la organizaci busca retribuir el trabajo por medio de estímulos y recompensas tales como incremento de salarios, vacaciones, incentivos, bonos y demás premios que hacen sentir satisfecho al trabajador, así como obtener reconocimiento por la calidad de su trabajo realizado. (Patlán y Flores, 2013, p. 134) |
| F14. Motivaci y esfuerzo | Grado en que los trabajadores son alentados por la organizacin y las condiciones que hacen que los trabajadores trabajen intensamente. Estos aspectos se reflejan en que el trabajador se siente responsable de realizar su trabajo, se siente comprometido con su trabajo y se preocupe por la calidad de sus actividades, por lo cual busca esforzarse dentro de su trabajo. (Patlán y Flores, 2013, p. 134) |
| F15. Liderazgo de directivos | Grado en el que los trabajadores perciben un manejo inteligente, responsable y alentador por parte de sus superiores, en co la capacidad de toma de decisiones y el don de mando influye en el desarrollo de las actividades de los trabajadores. (Patlán y Flores, 2013, p. 134) |
| Justicia organizacional | Percepciones de la gente sobre la equidad en las organizaciones. Específicamente a las formas en que los trabajadores determinan si han sido tratados de manera justa en sus trabajos y las formas en que estas determinaciones influyen en otras variables relacionadas con el trabajo (Greenberg, 1987). |
| F16. Justicia distributiva | Percepcin de justicia y equidad en las distribuciones (decisiones, asignaciones) otorgadas a los trabajadores, incluyendo la distribucin del trabajo (carga de trabajo, obligaciones, responsabilidades, etc.) y la distribucin de prestaciones, beneficios y |
| resultados (premios, recompensas, bonos, sanciones, castigos, etc.). (Patlán et al., 2014, p. 104) |
Constructo Definicin conceptual
Percepcin de la justicia y equidad en las políticas, normas y procedimientos en las que se fundamentan las decisiones que
F17. Justicia de
se toman en relacin con los trabajadores, tanto en lo referente al trabajo (divisi del trabajo, carga de trabajo) como en lo
procedimientos
relativo a las prestaciones y resultados (incrementos de sueldo, ascensos, promociones, etc.). (Patlán et al., 2014, p. 104)
Percepcin de la justicia, equidad, consideraci, honestidad y calidad en el trato y la comunicaci que reciben los
F18. Justicia interaccional
trabajadores por parte de sus superiores o autoridades de la organizaci (Patlán et al., 2014, p. 104).
Grado en que el sujeto percibe las situaciones de su vida cotidiana durante el timo mes como estresantes, impredecibles o
Estrés percibido
incontrolables (Campo et al., 2014).
Se percibe como una demanda que supera la capacidad de respuesta del individuo. Se relaciona con situaciones que la
F19. Distrés general
persona no es capaz de controlar o ante las cuales se siente asustado (Campo et al., 2014). Es conocido como estrés negativo. Estimula a las personas a enfrentarse a los problemas. El individuo interpreta que las consecuencias de la situacin serán
F20. Capacidad de
favorables para sus intereses. Permite que sean creativas, tomen iniciativa y respondan eficientemente a aquellas situaciones
afrontamiento
que lo requieran (Campo et al., 2014). Es conocido estrés positivo.
Introducci intencional de ideas, procesos, productos o procedimientos, y aplicacin dentro de un rol, grupo u organizaci Comportamiento laboral nuevos para la unidad y relevante de adopci, diseda para beneficiar significativamente al individuo, grupo, organizacin innovador o sociedad en general (West y Farr, 1990; Dorenbosch et al., 2005). Creaci intencional, introduccin y aplicaci de nuevas
ideas con el propsito de beneficiar el desempeo del rol, el grupo o la organizaci (Janssen, 2000).
Comportamiento de trabajo innovador del individuo, comienza con el reconocimiento y la comprensin de los problemas
F21. Comportamiento
relacionados con el trabajo, seguido de la producci de ideas novedosas y iles dentro del propio contexto laboral
orientado a la creatividad
(Dorenbosch et al., 2005).
Comportamiento que incluye la promoci de una idea novedosa a aliados potenciales, tales como colegas y gerentes, y el
F22. Comportamiento
desarrollo de ideas actuales que en tima instancia podrán ser aplicadas del puesto de trabajo, equipo u organizacin
orientado a la implementaci
(Dorenbosch et al., 2005).
Grado de novedad de la innovaci con base en el nuevo conocimiento incorporado (Crossan y Apaydin, 2010; Gopalakrishnan Magnitud de la innovacin y Damanpour, 1997). Magnitud del cambio que conllevan a partir de considerar los productos como sistemas que articulan componentes y conceptos (Díaz y Guambi, 2018, p. 218).
Representan una clara desviaci de las prácticas presentes en la organizacin (Damanpour, 1991; Dewar y Dutton, 1986). De modo que, para su creaci requieren de nuevos conocimientos o parten de los existentes (Levinthal y March,1993;
F23. Innovaciones
McGrath, 2001). Están diseadas para satisfacer las necesidades de nuevos clientes y mercados (Benner y Tushman, 2003;
radicales
Danneels, 2002). “Articulacin entre conceptos y componentes o arquitectura del producto son alterados, de hecho se trata de un nuevo producto” (Díaz y Guambi, 2018, p. 218).
F24. Innovaciones incrementales
Representan una mejora en las rutinas y prácticas existentes en la organizaci (Damanpour, 1991; Dewar y Dutton, 1986). De manera que, amplían el conocimiento y refuerzan las habilidades, los procesos y las estructuras con los que se cuenta actualmente la empresa (Abernathy y Clark 1985). Están disedas para satisfacer las necesidades de los clientes y mercados existentes (Benner y Tushman, 2003; Danneels, 2002). “Articulacin entre conceptos y componentes
o arquitectura del producto no se cambia, icamente se refuerzan o mejoran algunos de sus componentes o conceptos” (Díaz y Guambi, 2018, p. 218).
Nota: F=Factor.
Fuente: Elaboraci propia a partir de los autores citados (2020).
“Conjunto de datos de naturaleza social y laboral que describen las características de una poblaci, a partir de cuyo análisis pueden hacerse interpretaciones y predicciones de su comportamiento en el campo de donde son tomados” (Lagonell, 2012, p. 248). Las siete variables sociodemográficas que se consideraron en esta investigaci fueron las siguientes:
Capítulo 2. La organizaci y la estructura organizacional
El modelo tradicional de las organizaciones se generbajo las condiciones de la era industrial de principios del siglo XX, periodo donde las empresas se contextualizaban en un entorno de relativa estabilidad y atemporalidad administrativa. Las principales características de aquellas organizaciones eran: “mando centralizado en relaci con la jerarquía, puestos de trabajo con atribuciones delimitadas, tareas simples y repetitivas; demasía de reglas y procesos para establecer el orden, departamentos funcionales con objetivos específicos, y orientaci de los trabajadores hacia la especializaci” (Jones, 2013, p. 119). Esto pone en evidencia co las organizaciones se consideraban sistemas cerrados que no eran alterados por factores externos a ella. Sin embargo, los tiempos demostraron que las organizaciones son parte de un sistema más grande y están en constante interacci con factores externos, mismos que le exigen una reconfiguraci y flexibilidad de su estructura y estrategia.
Parsons (1956) definila organizaci como un “sistema social que se organiza para el logro de un tipo particular de meta; la consecuci de ese objetivo es al mismo tiempo el desempe de un tipo de funci en nombre de un sistema más inclusivo, la sociedad” (p. 238). Por su parte, Barnard (1960) describila organizaci como un sistema de actividades o fuerzas personales conscientemente coordinadas de dos o más personas en una situaci concreta en la que se dé cooperaci entre sus partes. Son sus componentes, o sistemas, tales como físicos, biolicos, psicolicos, etc., los que a través de un elemento com se unen en una concreta y total situaci de cooperaci.
Posteriormente, Etzioni (1997) destaca las organizaciones como “unidades sociales (o agrupaciones humanas) deliberadamente construidas o reconstruidas para alcanzar fines específicos” (p. 4). Éstas poseen las siguientes características: 1) la divisi del trabajo, del poder y la comunicaci con el fin de cumplir con metas específicas, 2) presencia de centros de poder para controlar los esfuerzos organizacionales y dirigirlos al cumplimiento de sus metas, y 3) substituci de personal que no satisfaga con las tareas que le fueron asignadas.
Robbins y Coulter (2005) refirieron a la organizaci como una asociaci premeditada de individuos (trabajadores) para cumplir determinada finalidad a través de tres características:
1) cada organizaci tiene un fin que la distingue de las otras y se expresa a través de sus objetivos organizacionales, 2) está compuesta por personas, es decir, una sola persona no es una organizaci, por lo que se requiere de un grupo de individuos para que la organizaci cumpla sus metas, y 3) todas las organizaciones crean una estructura para que sus integrantes puedan trabajar. Éstas pueden ser abiertas y flexibles, o lo contrario, tradicionales con reglas, procesos y procedimientos rígidamente establecidos, amplia divisi de los puestos de trabajo, y una extensa y marcada jerarquía de autoridad.
Las organizaciones son consideradas “entidades sociales dirigidas a metas, disedas como sistemas de actividades estructuradas y coordinadas en forma deliberada, y vinculadas al entorno. Su elemento clave no son slo sus políticas y procedimientos, sino las personas y las relaciones forjadas entre ellas” (Daft, 2011, p. 11). Una organizaci existe cuando las personas (trabajadores) interactn entre ellas para desemper funciones específicas que contribuyen al cumplimiento de metas y objetivos.
La teoría de la administraci derivde las necesidades sociales de principios del siglo XX. “Sus bases se gestaron en un proceso lento que comenzdesde el momento en que el hombre necesitde la cooperaci del otro para realizar determinadas actividades encaminadas a su subsistencia, las cuales no lograba realizar por sí solo” (Macias y Avila, 2002, p. 262).
La administraci científica, también conocida como Teoría científica de la administraci, encabezada por el ingeniero estadounidense Frederick Winslow Taylor (1987), centrsus estudios en las tareas. El nombre de esta escuela se sustenten el uso de la metodología de la ciencia, en la observaci y la medici a los problemas de la administraci, con el propito de alcanzar altos niveles de eficiencia industrial a través de la eliminaci del desperdicio y las pérdidas sufridas por las empresas, e incrementando los niveles de productividad a través de métodos y técnicas propias de la ingeniería industrial.
En 1903, Taylor publicsu libro Administraci de talleres (Shop Management, por su nombre en inglés), donde presenttécnicas para racionalizar el trabajo del obrero (operativo) por medio del estudio de tiempos y movimientos (Motion-time Study, por su nombre en inglés). Taylor (1987) utilizel cronetro para estudiar los movimientos, y separar la ejecuci del dise en los procesos de producci. Este trabajo involucr el análisis de las tareas de cada operario, deconstruyendo la totalidad de actividades laborales en procesos y movimientos, y así perfeccionarlos y racionalizarlos. A través de este análisis comprobque el operario corriente producía considerablemente menos de lo que era potencialmente capaz. Taylor llega la conclusi de que, si el trabajador más productivo se daba cuenta de que recibe la misma remuneraci que su colega menos productivo, le haría perder el interés en su trabajo y disminuirá su capacidad de producci, por lo que sugirila incorporacin de un departamento pensante y el establecimiento de una política salarial que permita dar una mayor remuneraci al trabajador más productivo.
El sistema de Taylor se caracterizpor buscar el aumento de la producci y de la productividad. Sin embargo, para eliminar la flojera sistemática mediante la organizaci científica del trabajo requiride ingenieros con conocimientos científicos, por lo que propuso la incorporaci en la estructura organizacional de un departamento de dise para planear y organizar el trabajo (Barba, 2010).
Los estudios sobre la administraci general de Taylor continuaron, sin embargo, la tarea del operario no dejser centro de atenci para sus investigaciones y en 1911 publicsu libro “Principios de administraci científica”, donde presentuna teoría científica sobre la base de estudios sobre movimiento y tiempo. Su teoría mostrque las relaciones entre trabajadores y la observaci entre comparos era el medio por el cual un trabajador aprendía a realizar una tarea. Con el propito de replicar esta actividad, el trabajador utilizaba otros procesos y herramientas, lo que deriven una serie de métodos para cumplir con una misma actividad.
Taylor (1987) identificy perfeccion los métodos observados mediante un análisis científico y un detallado estudio de tiempos y movimientos en lugar de someterlos a criterio personal de cada operario. La tarea de sustituir métodos empíricos y rudimentarios por métodos científicos en los oficios se denomin“Organizaci Racional del Trabajo”, y se fundamenta en:
1) análisis del trabajo y estudio de tiempos y movimientos, 2) estudio de la fatiga humana,
3) divisi del trabajo y especializaci del operario, 4) dise de cargos y tareas, 5) incentivos salariales y premios por producci, 6) concepto de homo economicus, 7) condiciones ambientales de trabajo, 8) estandarizaci de métodos y de máquinas, y 9) supervisi funcional.
Con el trabajo científico de los ingenieros en las empresas, surgi la necesidad de racionalizar, estandarizar y establecer normas de conducta para el administrador o gerente, las cuales pudieran ser aplicadas en la mayoría de las situaciones posibles. Estas atribuciones y responsabilidades se presentaron en cuatro principios: 1) planeacin, sustituir el criterio individual, la improvisaci y la actuaci empírico-práctica del trabajador por métodos basados en procedimientos científicos, 2) preparaci, seleccionar los trabajadores con base en sus aptitudes y capacitarlos para producir más y mejor, en concordancia con el método planeado,
3) control, controlar el trabajo para certificar que se está ejecutando con las normas establecidas a partir del plan previsto, y 4) ejecuci, asignar atribuciones y responsabilidades a cada trabajador para que las actividades laborales se realicen con disciplina.
A partir de los hallazgos y postulados de Taylor (1987), se llamtaylorismo al sistema de producci cuya visi en la industria y la sociedad se centra en el individualismo a través de la divisi de las distintas tareas del proceso de producci y al uso del conocimiento científico como medio para aumentar la eficiencia industrial.
La Teoría clásica de la administraci se sustenten la importancia de la estructura de las organizaciones formales, pero dejando fuera el factor humano, es decir, las relaciones informales dentro de la empresa. Su fundador, Henry Fayol (1968), en su libro “Administraci Industrial y General” (Adminisirniion Inditstrielle et Genérale, por su nombre en francés), describiseis funciones que toda empresa debe cumplir: 1) técnicas, 2) comerciales, 3) financieras,
4) de seguridad, 5) contables, y 6) administrativas, siendo esta tima la de interés para esta investigaci, ya que es la encargada de mantener la sinergia entre las otras funciones, por lo que mantiene una jerarquía superior en la organizaci.
El administrador debe cumplir con cinco funciones principales: 1) planeaci,
2) organizaci, 3) direcci, 4) coordinaci y 5) control, las cuales, en conjunto conforman el proceso administrativo, el cual se hace presente en toda actividad de la organizaci. Con base en lo anterior, se observa que Fayol (1968) involucrel concepto de “organizaci” como parte del proceso administrativo, y no como un ente de interacci social. El discurso se extendihasta generar 14 principios generales de la administraci: 1) divisi del trabajo, 2) autoridad,
3) disciplina, 4) unidad de mando, 5) unidad de direcci, 6) subordinaci de los intereses individuales a los generales, 7) remuneraci, 8) centralizaci, 9) cadena escalar, 10) orden,
11) equidad, 12) estabilidad del personal, 13) iniciativa, y 14) espíritu de equipo.
Dentro de la Teoría clásica y debido a la rigidez que presentel modelo fayolista, Urwick (1974) declar que las funciones del administrador son siete, donde, en comparaci con Fayol (1968) tomla funci de planeaci y la segmenten tres. Al final, las funciones del administrador seg Urwick son: 1) investigacin, 2) previsi, 3) planeaci, 4) organizaci,
5) coordinaci, 6) direcci y 7) control.
La influencia de la Teoría clásica sobre Urwick (1974) trascendia los principios de la administraci, y buscconsolidar los establecidos por esta teoría a través de cuatro principios:
1) de especializaci, 2) de la autoridad, 3) de amplitud administrativa, y 4) de definici. Posteriormente, manteniendo el enfoque de la Teoría clásica Gulick y Urwick (2003) establecieron las siglas POSDCORD (por sus nombres en inglés), para referirse a las siete funciones que debe cumplir el director ejecutivo: 1) planeaci (Planning), 2) organizaci (Organizing), 3) asesoría (Staffing), 4) direccin (Directing), 5) coordinaci (Co-ordinating),
6) informaci (Reporting), y 7) presupuestaci (Budgeting).
La contribuci más relevante a estos principios fue la funci de “asesoría” o staffing, ya que visualizal individuo como factor primordial en la administraci de las empresas. Esto es una manifestaci temprana de la Teoría de las relaciones humanas y la integraci de los agentes informales a los modelos organizacionales. No obstante, a pesar de estas aportaciones a la Teoría clásica, los principios de la administraci han mantenido un status de atemporalidad en los estudios de la administraci y las organizaciones. Gulick y Urwick (2003), cuestionaron la naturaleza de estos principios al ser idealizarlos como leyes de una teoría, y afirmaron que “al querer establecerlos como leyes universales de un paradigma universal en la administraci, su validez terica se deforma al querer pronunciarse en una validez práctica” (p. 130).
Los precursores de la administraci científica se centraron en la estructura de la organizaci y la mano de obra mecanizada del trabajador, y como ica recompensa estaba su salario, situaci por la que se le denominhomo economicus. Por esta raz, desarrollaron políticas salariales para elevar la eficiencia y reducir los costos operacionales.
Para la Teoría de las relaciones humanas la remuneraci econmica (salario) pasa segundo plano, y lo que motiva a las personas es la necesidad de “reconocimiento”, de “aceptaci social" y de “participaci" en las actividades de los grupos sociales con los que interactn. El concepto de homo economicus se mantuvo vigente las primeras cuatro décadas del siglo XX, hasta que Mayo (1972) realizun experimento en la fábrica Western Electric Company, en Hawthorne, Chicago, dando origen a la “Escuela humanista”, y a la “Teoría de las relaciones humanas”, cambiando la concepcin del obrero a homo social, y cambiando la ingeniería industrial por las ciencias sociales, desplazando conceptos como “jefe", “salario”, “grupos formales” e “individuo”, por “líder”, “recompensa”, “grupos informales” y “grupos sociales”.
A través del experimento de Hawthorne, la psicología y las ciencias sociales lograron abrirse camino en el ámbito empresarial. Mayo (1972), se percat de la relevancia de los grupos informales en la empresa, los cuales generaban entre sus integrantes una lealtad a través de una cultura, creencias y motivaciones compartidas. Con este experimento se declararon las características de la Escuela humanista de la administraci: 1) estudia la organizaci como un grupo de personas, 2) hace énfasis en las personas, 3) se inspira en sistemas de psicología,
4) delegaci plena de autoridad, 5) autonomía del trabajador, 6) confianza y apertura, 7) énfasis en las relaciones humanas entre los empleados, 8) confianza en las personas, y 9) dinámica grupal e interpersonal.
Las teorías de la administraci buscaron eficientar las formas en que los trabajadores desempen sus actividades, por un lado, la Teoría clásica a través de la especializaci de sus actividades, y por otro, la Escuela humanista, que contemplla cooperaci de sus integrantes como línea neural para cumplir con dicha eficiencia. Bajo estas hipesis, Mayo (1972) establecilas siguientes premisas: 1) el trabajo es una actividad típicamente grupal, 2) el operario no reacciona como individuo aislado sino como grupo social, 3) la tarea básica de la administraci es formar una élite capaz de comprender y de comunicar, 4) pasarnos de una sociedad estable a una adaptable, pero descuidamos la capacidad social, 5) el ser humano está motivado por la necesidad de “estar junto", de "ser reconocido", y 6) la civilizaci industrializada trae como consecuencia la desintegraci de los grupos primarios de la sociedad.
Posteriormente, las aportaciones de Mayo (1972) a la administraci se robustecieron con Fritz Roethlisberger, quien participen el experimento de Hawthorne, lo que le lleva estudiar a la fábrica como un sistema social con dos funciones: 1) Econica. enfocada a la industria a través de la producci de un bien o servicio, y 2) Social, canalizada a la satisfaccin de los trabajadores. Con esto, el administrador empieza a comprender co las empresas, en ese entonces icamente las fábricas, se integran por elementos formales e informales.
En la década de 1940, cuando las críticas apuntaban a la Teoría clásica que se enfocen los procesos mecánicos, y por otro lado, a la Teoría de las relaciones humanas que mantuvo su atenci en las personas, se gener un espacio libre a los estudios centrados en el trabajo del administrador. A través de la obra del economista y sociogo Weber (2002) surgila Teoría de la burocracia, la cual es la forma más racional de ejercer una dominaci; y lo es en precisi, continuidad, disciplina, rigor, confianza y calculabilidad. Sin embargo, a juicio de Aiken et al. (1980), estas características son las que presentan a las organizaciones burocráticas como entidades estáticas en su forma de operaci, incapaces de enfrentarse a contingencias continuas que amenazan su supervivencia.
Weber (2002) definila dominaci como la probabilidad de encontrar obediencia dentro de un grupo determinado para mandatos específicos. Él la divide en tres tipos: 1) legal,
2) tradicional y 3) carismática. Siendo la dominaci legal la de interés para esta investigaci, debido a que tiene la premisa de que cualquier derecho puede crearse y modificarse por medio de un estatuto sancionado correctamente en cuanto a la forma. Se obedece, no a la persona en virtud de su derecho propio sino a la regla estatuida, es decir, una autoridad legal por medio de un contrato, donde el equipo administrativo consta de funcionarios nombrados por un jefe, y los subordinados son miembros de la asociaci formal, la cual Udy (1959) definicomo cualquier grupo social comprometido en perseguir objetivos explícitos anunciados a través de un esfuerzo claramente coordinado, en este caso, bajo una dominaci.
La dominaci legal act por medio de un cuadro administrativo, el cual representa la estructura administrativa dentro de una organizaci formal, donde el dirigente o funcionario de mayor rango posee una posici que Weber (2002), llam“de imperio”; dicha posici pudo haber sido determinada por una elecci o por designaci del ocupante previo de dicha posici. El cuadro administrativo involucra a los empleados de la organizaci (funcionarios), los cuales tienen como características: 1) cumplir icamente con los objetivos de su cargo,
2) son parte de una jerarquía administrativa inflexible, 3) sus competencias son fijas, 4) en virtud de un contrato con base en, 5) habilidades o un certificado que valide sus conocimientos,
6) retribuidos con sueldos fijos, 7) ejercen el cargo como su ica profesi, 8) su carrera de ascenso se basa en los as de servicio en la organizaci, 9) no se involucran en las actividades de otros funcionarios, y 10) están sometidos a una estricta disciplina y control administrativo.
Estos postulados muestran que los comportamientos individuales carecen del mismo peso que pudiesen adquirir a través de la Teoría de las relaciones humanas, por lo que los grupos informales de las organizaciones carecen de importancia en el modelo burocrático. La esencia racional y exceso de formalismo que representa este modelo en una organizaci fue en un inicio un atractivo para los administradores, ya que plantea un control de los elementos que la componen, pero fue la rigidez de sus reglas ante las inminentes contingencias con agentes externos, e internos, lo que les impidiadaptarse a la sita evoluci de su entorno.
En la opini de Thompson (1965), la orientaci burocrática es conservadora, por lo que es probable que las soluciones novedosas que utilizan los recursos de una manera nueva parezcan amenazantes. Aquellos que tienen una orientaci burocrática están más preocupados por la distribuci interna del poder y el estatus que por el logro de metas organizacionales. Esto convierte a la organizaci en un sistema político preocupado por la distribuci de estas recompensas extrínsecas.
Los discursos tericos de Weber (2002) también fueron estudiados por Merton (1968), quien manifest que la racionalidad en una organizaci es muy diferente a como es presentada en la teoría, es decir, el planteamiento terico original de la eficiencia discrepa de la realidad de la práctica administrativa. A estas discrepancias les denomin“disfunciones de la burocracia”. Éstas son resultado del excesivo control de las reglas y procedimientos a las que está sometido el trabajador para cumplir sus funciones, la incapacidad de éstos para realizar tareas fuera de las que son asignadas, y la gran cantidad de personas involucradas en los procesos. Todas estas bajo un sistema cerrado, en este caso, la empresa. Estas “disfunciones” Merton las alude al rechazdel impacto de los grupos informales, y su comportamiento, en toda actividad humana.
En el nleo de la Teoría burocrática se encuentran sus atributos estructurales y sus relaciones centradas en el administrador, y en su sentido estricto de "estructura" se hace referencia a la diferenciaci de posiciones -o especializaciones-, jerarquías y niveles de autoridad en una empresa. Las responsabilidades en una burocracia se distribuyen de una manera fija como deberes oficiales, y esto implica una divisi sistemática del trabajo y, en consecuencia, un alto grado de especializacin.
El sociogo Selznick (2015), también estudilas deficiencias del modelo de Weber (2002), y a través experimento de Hawthorne, evidenciel poder de los individuos, y sus comportamientos, en la automodificaci de la organizaci para lograr una sinergia entre su entorno externo e interno. Selznick mostrque la burocracia genera consecuencias no previstas derivadas de los agentes informales que coexisten en la organizaci, y quienes buscan manifestarse fuera de la rigidez weberiana, para dar lugar a la flexibilidad, adaptabilidad y dinámica con su entorno externo, el cual, a veces, al no empalmarse con los resultados esperados de la organizacin y sus agentes formales, llega a generar efectos.
La premisa de la Teoría de la burocracia es ser la forma de organizaci humana más racional a través de la eficiencia de los procesos en el cumplimiento de sus objetivos. Ésta se ejerce a través de las siguientes características: 1) carácter legal de las normas y reglamentos, 2) carácter formal de las comunicaciones, 3) carácter racional y divisi del trabajo,
4) impersonalidad en las relaciones, 5) jerarquía de la autoridad, 6) rutinas y procedimientos estandarizados, 7) competencia técnica y meritocracia, 8) especializacin de la administraci,
9) profesionalizaci de los participantes, y 10) completa previsi del funcionamiento.
Weber (2002) describilas organizaciones burocráticas desde una perspectiva dimensional. Es decir, enumer una serie de atributos organizacionales que, cuando están presentes, constituyen la forma burocrática de organizaci. En el “tipo ideal” de burocracia todas las dimensiones estarían presentes en un alto grado, mientras que las organizaciones simples o no burocratizadas idealmente tendrían un bajo grado de todas las dimensiones. A partir de esto, Gouldner (1964) describila burocracia como una condici que existe a lo largo de una serie de dimensiones en lugar de ser una condici ica que está presente o ausente en la organizaci.
Posteriormente, Udy (1959) estudilas organizaciones no industriales y clasificsiete características de la burocracia con la dicotomía presente versus ausente para cada una:
1) se declara que existe una estructura de autoridad jerárquica si la organizaci posee tres o más niveles de autoridad, 2) el personal administrativo se argumenta especializado si se ocupa de actividades distintas a las del trabajo físico, 3) se considerarán diferenciadas las recompensas seg el cargo cuando así se informe, ya sea en cuanto al monto o a la especie de la recompensa, 4) se establece que una organizaci posee objetivos limitados si la empresa se ocupa exclusivamente de la producci de bienes materiales, 5) se define que existe énfasis en el desempe si el monto de la recompensa para los miembros depende de alg modo de la cantidad o la calidad del trabajo realizado, 6) la participaci segmentaria se declara presente si la participaci se basa en alg tipo de acuerdo mutuo limitado, y 7) las recompensas compensatorias se informan si los miembros con autoridad superior las distribuyen a los miembros de la autoridad inferior a cambio de su participaci.
Los hallazgos de Udy (1959) evidenciaron que en las organizaciones no todas las características están presentes, pero tampoco ausentes, lo que rompe con el esquema de “tipo ideal” de burocracia. Estos resultados apoyan la afirmaci de que el modelo burocrático se aborda mejor desde una perspectiva multidimensional.
Más adelante, a partir de las características de la burocracia más citadas por otros autores y de su importancia teica, Hall (1962), las enlisty delimit en dimensiones específicas (véase la Tabla 2.1).
Tabla 2.1
Dimensiones de la burocracia enlistadas por sus principales autores
| Dimensin | Weber | Litwak | Friedrich | Merton | Udy | Heady | Parson | Berger |
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| Jerarquía de autoridad | * | * | * | * | * | * | * | * |
| Divisin del trabajo | * | * | * | * | * | * | * | --- |
| Participantes técnicamente competentes | * | * | * | * | * | --- | * | * |
| Dispositivos de procedimiento para situaciones laborales | * | * | * | * | --- | * | --- | * |
| Reglas que rigen el comportamiento de los miembros | * | * | * | * | --- | --- | --- | * |
| Autoridad limitada de la oficina | * | --- | --- | * | * | * | --- | |
| Recompensas diferenciales por oficina | * | --- | --- | --- | * | --- | --- | --- |
| Impersonalidad del contacto personal | --- | * | --- | * | --- | --- | --- | --- |
| Administracin separada de la propiedad Énfasis en la comunicaci escrita | * * | * * | ------ | ------ | ------ | ------ | ------ | ------ |
| Disciplina nacional | * | * | --- | --- | --- | --- | --- | --- |
| Nota: * Citado por el autor. |
Fuente: Elaboraci propia a partir de Hall (1962).
A partir de esta delimitaci, Hall (1963) estableciseis dimensiones de la burocracia:
1) divisi del trabajo basada en la especializaci funcional, 2) jerarquía de autoridad bien definida, 3) sistema de reglas y reglamentos, 4) formalizaci de las comunicaciones,
5) impersonalidad en las relaciones entre las personas, y 6) selecci y promoci laboral con base en la competencia técnica. Estas dimensiones no están altamente correlacionadas, de modo que, si una se encuentra en un alto nivel, no significa que las otras manifiesten el mismo comportamiento. Posteriormente, se polarizaron las características de estas dimensiones, un extremo representa “escasez de burocracia” y otro “exceso de burocracia”.
En estos grados de burocratizaci (véase la Figura 2.1) se determinque cada dimensi tiene efectos concomitantes sobre otros fenmenos organizacionales, como el comportamiento de los participantes, la efectividad de los esfuerzos para lograr objetivos, las relaciones con el entorno externo, tanto en términos de individuos como de otras organizaciones, la capacidad para innovar, etc.
Figura 2.1
Grados de burocratizaci
Fuente: Elaboraci propia a partir de Hall (1963).
La construcci de escalas permitila operacionalizaci de las variables para medir el grado de cada dimensi, y así, facilitar la construcci de perfiles de la estructura de cada organizaci y compararlo directamente con el de otras empresas. Siendo así, una organizaci con “exceso de burocracia” se caracterizaría por una intrincada divisi del trabajo; una estructura jerárquica de varios niveles, extensas reglas que gobiernan el comportamiento en el trabajo; procedimientos bien desarrollados y seguidos sistemáticamente; comportamiento interpersonal, tanto entre los miembros de la organizaci como hacia los de afuera, gobernado por normas que enfatizan la importancia de la base posicional más que personal para la interacci; y la importancia del desempe exitoso en contraposici al sentimiento y relaciones informales como base para las prácticas de contrataci y promoci. En contraste, una organizaci con “escasez de burocracia” se caracterizaría por una jerarquía relativamente plana, una divisi del trabajo más simple, proceso y rutinas de trabajo poco estandarizadas, mayor importancia a las relaciones informales entre los trabajadores, etc.
La Teoría estructuralista se enfocen la atencin hacia la empresa a partir de su estructura, su funcionamiento y de los medios que utiliza para cumplir sus objetivos. Las razones para su origen fueron:
A partir del estructuralismo, la administraci se extendide las fábricas a otro tipo de organizaciones y, para facilitar el análisis comparativo, los estructuralistas desarrollaron tipologías de organizaciones. Blau y Scott (1962) propusieron la tipología en el principio de "cui bono", es decir, quién se beneficia. La tipología fue diseda para ayudar a determinar tanto la naturaleza de la participaci de los miembros como el problema central que enfrenta cada tipo de organizaci. Los cuatro tipos de organizaciones con su beneficiario son:
Después, Etzioni (1975) utilizel cumplimiento como base para su tipología. Los tipos de poder aplicados por la organizaci a los participantes de nivel inferior y los tipos de participaci desarrollados por estos trabajadores forman la base de la estructura de cumplimiento. A partir de esto se derivan tres tipos de organizaciones:
El propito de crear una tipología radica en la necesidad de: la identificaci de las variables críticas que permiten diferenciar el fenmeno que se está investigando. Como las organizaciones son entes sumamente complejos, los esquemas de clasificaci deben mostrar esa realidad. Una clasificaci total, que sea adecuada, debería tener en cuenta toda la gama de condiciones externas, el espectro total de acciones e interacciones dentro de una organizaci y el resultado del comportamiento organizacional. (Hall, 1983, p. 41)
Posteriormente, Mintzberg (2005) describila estructura organizacional como el “conjunto de todas las formas en que se divide el trabajo en tareas distintas, consiguiendo la coordinaci de las mismas” (p. 26). En dicha estructura existen cinco mecanismos de control que explican las formas en que las organizaciones coordinan su trabajo, y los cuales son elementos fundamentales de la estructura en la tarea de mantener unida a la organizaci:
Estos cinco mecanismos de coordinaci poseen un orden, y a medida que el trabajo de la organizaci se vuelve más complejo, los medios de coordinaci cambian. De la adaptaci mutua se pasa a la supervisi directa; posteriormente, a la normalizaci o estandarizaci del trabajo, de ser necesario contin a la normalizaci de resultados y a la normalizaci de habilidades sucesivamente, revirtiendo por timo otra vez a la adaptaci mutua (Mintzberg, 2005).
La Figura 2.2 representa el modelo con las cinco partes fundamentales de una organizaci seg Mintzberg (2005). En éste se muestra un peque “ápice estratégico” conectado por una “línea intermedia” ascendente desde un “nleo de operaciones” grande y plano. Estas tres partes de la organizaci se muestran en una secuencia ininterrumpida para indicar que normalmente están conectadas a través de una ica línea de autoridad formal. Mientras que la “tecnoestructura” y el “personal de apoyo” se muestran a ambos lados del modelo para indicar que están separados de esta línea principal de autoridad e influyen en el nleo de operaciones icamente de manera indirecta.
Figura 2.2
Modelo de las cinco partes fundamentales de la organizaci
Fuente: Elaboraci propia a partir de Mintzberg (2005).
Las cinco partes del modelo de Mintzberg (2005) son:
Con esto presente, se debe conocer el dise estructural de una organizaci, también denominado dise organizacional, el cual, se refiere a la configuraci de la divisi del trabajo y los mecanismos de coordinaci que intervienen en el funcionamiento de una empresa. La Tabla 2.2 presenta los nueve parámetros de dise estructural de Mintzberg (2005), por los cuales, las organizaciones dividen y coordinan el trabajo, a fin de establecer pautas estables de comportamiento entre sus empleados. En esta se incluyen los parámetros de dise formales y semiformales, y los conceptos relacionados de cada uno.
Tabla 2.2
Parámetros de dise estructural de la organizacin
| Grupo | Parámetro de diseo | Conceptos relacionados |
|---|---|---|
| 1. Especializaci del cargo | • Divisin fundamental del trabajo | |
| Dise de puestos | 2. Formalizaci de comportamiento | • Normalizaci del contenido de trabajo • Sistema de flujos regulados |
| 3. Preparaci y adoctrinamiento | • Normalizaci de habilidades | |
| Dise de superestructura | 4. Agrupamiento de unidades | • Supervisi directa • Divisin administrativa del trabajo • Sistemas de autoridad formal, flujos regulados, comunicaci informal y constelaciones de trabajo • Organigrama |
| • Sistema de comunicacin informal | ||
| 5. Tama de la unidad | • Supervisi directa • Ámbito de control | |
| Dise de los enlaces laterales | 6. Sistemas de planificacin y control 7. Dispositivos de enlace | • Normalizaci de los outputs • Sistema de flujos regulados • Adaptaci mutua • Sistemas de comunicaci informal, constelaciones de trabajo y procesos de decisin ad hoc |
| Dise del sistema de toma de decisiones | 8. Descentralizaci vertical 9. Descentralizaci horizontal | • Divisin administrativa del trabajo • Sistemas de autoridad formal, flujos regulados, constelaciones de trabajo y procesos de decisi ad hoc • Divisin administrativa del trabajo • Sistemas de comunicaci informal, constelaciones de trabajo y procesos de decisin ad hoc |
| Fuente: Mintzberg (2005, p. 97). | ||
| 59 |
Mintzberg (1991) manifestque las organizaciones tienden a configurar su estructura a partir de la sinergia con su entorno y la armonía en su interior. Bajo esta premisa desarrollcinco configuraciones involucrando las características entre las relaciones y peso de sus participantes.
La Teoría estructuralista se enfocal estudio y análisis de las organizaciones complejas y formales, es decir, aquellas establecidas para alcanzar propsitos explícitos. Por esta raz tuvo un auge sobre la Teoría clásica, la de relaciones humanas, y la burocrática, pero resaltprincipalmente porque extendisu atenci a las organizaciones no industriales.
La Teoría General de los Sistemas surgia partir de los aportes tericos de Ludwig von Bertalanffy (1989), bajo la premisa de que un sistema es un conjunto de elementos que funciona como un todo, y de que el todo es más que la suma de sus partes. Sus estudios en las ciencias biolicas consideraron al todo y a sus partes, por lo que sus aportes a la administraci demostraron que las organizaciones no son entes estáticos, son sistemas abiertos y a partir de sus relaciones, internas y externas, generan una respuesta que afecta a sus partes.
La Teoría de los sistemas está dedicada básicamente a problemas de relaciones de la estructura y su interdependencia, y no a los atributos constantes de los objetos que la integran. Previo a esta teoría, las formulaciones de estos constructos se contemplaban so en sistemas cerrados, en los que era posible tratar con éxito estructuras relativamente autosuficientes, pero en los sistemas vivos, ya sean organismos biolicos u organizaciones sociales, se plantea una apertura e interacci con sistemas externos. Por ello, las estructuras han de concebirse como sistemas abiertos en constante intercambio de informaci y energía (Katz y Kahn, 1979).
Esta teoría tiene como base tres premisas: 1) Los sistemas existen dentro de otros sistemas. Cada sistema está constituido por subsistemas y, a su vez, forman parte de un sistema más grande denominado suprasistema, 2) los sistemas son abiertos. Al existir sistemas anidados el intercambio de informaci y energía entre ellos es una constante, y 3) las funciones de un sistema dependen de su estructura. Cada parte del sistema o subsistema tiene un objetivo en funci a su todo o al suprasistema.
De acuerdo con Katz y Kahn (1979), todos los sistemas tienen las siguientes características:
Si se contemplan las tres teorías clásicas de la administraci: La Administraci científica de Taylor, la Teoría clásica de Fayol, y la Teoría burocrática de Weber, ninguno de estos modelos considera a la organizaci como un sistema abierto, por lo tanto, no reconocen la relaci entre organizaci y ambiente externo.
La Teoría de la contingencia considerla existencia de un vínculo funcional entre las condiciones del entorno y las técnicas administrativas en relaci con los objetivos organizacionales. En dicho vínculo, los factores externos o ambientales, actn como variables independientes, mientras que las técnicas administrativas son la variable dependiente (Urwick, 1974). Por eso, la estructura organizacional debe ser flexible para responder a las contingencias que el ambiente (interno y externo) demande; de ahí que no pueden existir factores absolutos en las empresas.
Dill (1958) argument que la administraci necesita identificar la forma en que los factores ambientales restringen la estructura de las organizaciones y el comportamiento de los trabajadores. Hasta que se puedan identificar las variables ambientales relevantes y predecir su impacto en el comportamiento, no se podrá reconocer cmo los hallazgos sobre el comportamiento en una situaci deben ser modificados para que sirvan como prescripciones para el comportamiento en otras situaciones donde los grupos están sujetos a diferentes condiciones ambientales.
Las investigaciones de Chandler (1963) en las empresas DuPont, General Motors, Standard Oil Co. de New Jersey y Sears Roebuck & Co., buscaron evidenciar co la estructura de cada organizaci se adaptcon base en su estrategia, de manera que no debe ser rígida y debe ajustar sus recursos para responder a las contingencias que el ambiente demande a través de decisiones estratégicas. Bower (1970) ratificdicha premisa al conceptualizar la estructura como el contexto dentro del cual se toman las decisiones, y observque ésta puede motivar o impedir la actividad estratégica.
De acuerdo con Fredrickson (1986), las características del proceso de decisi estratégica (véase la Tabla 2.3) de una empresa se ven afectadas por su estructura organizacional. Un alto nivel de centralizaci es la forma más obvia de coordinar la toma de decisiones de la organizaci, pero impone importantes demandas cognitivas a los gerentes que conservan la autoridad. De modo que, una estructura organizacional eficaz es aquella que se ajusta al nivel de sus factores de contingencia.
Tabla 2.3
Características del proceso de decisin estratégica
Características Descripcin
Inicio del proceso Preocupado por cmo y dnde se inicia el proceso.
Cuestiones relacionadas con el papel que juegan los objetivos
Funci de los objetivos
en el proceso de decisi.
Preocupado por la relaci que existe entre medios
Relaci medios / fines
(alternativas) y fines (metas).
Considera explicaciones alternativas del proceso que result
Explicacin de la acci estratégica
en una acci estratégica.
Comprensin de la toma de Intentar identificar los factores que limitan la exhaustividad del decisiones proceso de decisi estratégica.
Comprensin en la integraci de Preocupado por el grado de integraci de las decisiones decisiones individuales.
Fuente: Elaboracin propia con base en Fredrickson (1986).
Una estructura organizacional eficaz proporciona la coordinaci necesaria para que las personas trabajen juntas y la organizaci logre un alto desempe. Sin embargo, no existe una "mejor manera" para lograr tal objetivo. Por el contrario, el efecto de una estructura organizacional sobre el desempe depende de si se ajusta a ciertos elementos denominados factores de contingencia.
Burns y Stalker (1961) investigaron la relaci entre las prácticas administrativas y los ambientes externos, y a partir de esto, clasificaron las organizaciones en: 1) Mecanicistas, las cuales se caracterizan por su enorme dependencia de reglas y reglamentos formales, la centralizaci de la toma de decisiones, las responsabilidades laborales estrechamente definidas y la rígida jerarquía de la autoridad; y 2) Orgánicas, cuyas características se centraron en el bajo y moderado uso de reglas y reglamentos formales, toma de decisiones descentralizada y compartida, las responsabilidades de los puestos definidas con gran amplitud y una estructura de autoridad flexible con menos estratos en la jerarquía. Ambos tipos representan una forma racional de organizaci, ya que pueden crearse y mantenerse explícita y deliberadamente para explotar los recursos humanos de una empresa de la manera más eficiente posible en las circunstancias de la misma.
Las estructuras mecanicistas poseen muchas de las características del modelo burocrático de Weber (2002), al contar con altos niveles de especializaci de tareas y divisi del trabajo entre sus participantes, gran cantidad de reglas, políticas y procedimientos a cumplir, y una estricta cadena jerárquica de control. Thompson (1965) enfatiz que diferentes tipos de estructura son timos seg la contingencia que se presente. Sin embargo, la rigidez burocrática hace que tales alteraciones estructurales sean casi imposibles. Mientras, las estructuras orgánicas poseen características opuestas, como baja formalizaci, amplia variedad de actividades entre los trabajadores y descentralizaci de la toma de decisiones.
La Teoría de la contingencia postula que una buena administraci debe considerar las diferentes variables situacionales. Las primeras investigaciones sobre esta teoría selan que variables como el estilo de liderazgo, el diseo del trabajo, la participaci en la toma de decisiones y la estructura organizacional son fundamentales para comprender qué conducirá a un buen resultado gerencial. De manera que, diferentes contingencias en los ambientes externos a la organizaci llevan a las empresas a adoptar nuevas estrategias y éstas exigen diferentes estructuras organizacionales (Moniz, 2010).
La estructura debe proveer los agentes organizacionales necesarios para facilitar el cumplimiento de sus estrategias y objetivos, a esto Robbins y Coulter (2005) indic:
Saber cuál es la estructura adecuada depende, entre otros factores, de la estrategia y el grado de incertidumbre ambiental de la organizaci. Como los objetivos reciben la influencia de la estructura de la organizaci, es lico que la estrategia y la estructura deban estar estrechamente vinculadas. Si los gerentes cambian significativamente la estrategia de la organizaci, deben modificar la estructura para adaptarse y apoyar el cambio. (p. 242)
Las primeras definiciones de estructura organizacional la describen como eje neural para el funcionamiento de una organizaci. Thompson (1967) se refiria ella como el patr interno de relaciones, autoridad y comunicaci de una organizaci. En esta premisa se identifican las dimensiones que la conforman, esto con el objetivo de crear perfiles característicos de cada organizaci y así poder estudiarlas. Posteriormente, Dalton et al. (1980) ampliaron el constructo al considerar la estructura como la anatomía de una empresa, al proporcionar una base dentro de la cual la organizaci funciona y, a su vez, afecta el comportamiento de sus miembros.
Hall (1983) refiri que la estructura organizacional desempe tres funciones básicas:
1) Cumplir objetivos organizacionales y producir resultados, 2) minimizar, o al menos regular, la influencia de las diferencias individuales sobre la organizaci. Las estructuras se imponen para garantizar que los individuos se adapten a las exigencias de la organizaci y no al contrario, y 3) ejercer el poder, por el cual se toman decisiones y se llevan a cabo las actividades de las organizaciones.
Donaldson (1995) describila estructura organizacional como el conjunto de relaciones entre las personas de una organizaci, incluidas las relaciones de autoridad, los sistemas de control, y también la organizaci informal. Después, Remer (2005) retom dicha premisa y planteque tal conjunto de relaciones se basa en regulaciones organizacionales, por lo que las estructuras organizacionales pueden entenderse como sistemas de regulaciones en los sistemas sociales dentro una empresa. El objetivo de diser este tipo de regulaciones es lograr un comportamiento determinado. Por esta raz, se considera a la estructura organizacional como un instrumento de gesti de los sistemas sociales con el objetivo de lograr un determinado sistema de acciones.
Posteriormente, Daft (2011) proporcionuna definici más actual al contemplar la estructura organizacional como un conjunto de factores que designa relaciones formales de subordinaci, como el nero de niveles en la jerarquía y el tramo de control de las autoridades, la identificaci de individuos en equipos y departamentos de trabajo, y el dise de sistemas para garantizar la comunicaci, la coordinacin y la integraci efectivas de los esfuerzos entre departamentos.
La estructura debe definir puntualmente la jerarquía y funciones de cada persona dentro de la organizaci. Generalmente un organigrama representa los niveles jerárquicos, las áreas o departamentos, los puestos y sus actividades, y las direcciones formales de comunicaci. El organigrama se disea con base en la naturaleza y tama de cada empresa. No obstante, “la estructura de la organizaci es más que cuadros en un organigrama; es un patrn de interacciones y coordinaci que vincula la tecnología, las tareas y los componentes humanos de la organizaci para asegurar que esta logre sus propitos” (Luthans, 2010, p. 57). De modo que, una apropiada estructura organizacional acrecienta la operaci y la productividad por medio del orden, el control y la coordinaci de sus partes, por lo que es importante fomentar la interacci y comunicaci, de manera formal e informal, entre los miembros de la empresa.
Una vez definida la estructura organizacional, es importante retomar el constructo de “dise organizacional” o “dise estructural de la organizaci”, ya que este determinará el tipo de estructura para las tareas, responsabilidades y relaciones de autoridad dentro de una empresa. Cada tipo de dise organizacional posee características propias que “influyen en los patrones de comunicaci entre los individuos y los equipos, y en cuanto cuál persona o departamento tienen el poder político necesario para que se hagan las cosas” (Hellriegel y Slocum, 2009, p. 424).
Las organizaciones difieren unas de otras en todo tipo de formas, por lo que es muy poco lo que se puede decir sobre lo bien que funcionan o cmo diserlas, a menos que todas tengan algo en com. Para esto, es importante destacar que en una estructura organizacional hay como mínimo, “un conjunto de personas descritas en un gráfico de jerarquías, en donde los ubicados arriba y abajo están conectados por una línea que representa la relaci de dependencia lica de las decisiones de estas personas” (Baligh, 2006, p. 1). Y es esta línea de jerarquías la que funciona como característica en comn entre las organizaciones. Por lo tanto, es el elemento central por el cual se desprenden los diferentes dises organizacionales.
A partir de la revisi de Daft (2011); Ivancevich et al. (2013); Newstrom (2011); Robbins y Coulter (2005), y Robbins y Judge (2018), se llega la conclusi que los principales dises de estructura organizacional son:
La Tabla 2.4 muestra las fortalezas y debilidades de los principales dises de estructura organizacional.
Tabla 2.4
Fortalezas y debilidades de los principales dises de estructura organizacional
Estructura simple
Fortalezas: Rápida, flexible, mantenimiento barato y responsabilidad definida. Debilidades: No es adecuada cuando la organizaci crece. La dependencia en una persona es riesgosa.
Estructura funcional
Fortalezas: Ventajas de ahorro en costos debidos a la especializacin (economías de escala, duplicaci mínima de personal y equipo) y los empleados se agrupan con otros que tienen tareas similares. Debilidades: La bqueda de objetivos funcionales puede ocasionar que los gerentes pierdan la visi de lo que es mejor para la organizaci en general. Los especialistas funcionales se aíslan y tienen poca comprensi de lo que hacen otras unidades.
Estructura de divisiones
Fortalezas: Se centra en los resultados; los gerentes de divisi son responsables de lo que sucede con sus productos y servicios. Debilidades: La duplicacin de actividades y recursos aumenta los costos y reduce la eficiencia.
Estructura de equipos
Fortalezas: Los empleados participan más y se les confiere mayor poder. Disminucin de las barreras entre áreas funcionales. Debilidades: No hay una cadena de mando definida. Presiones sobre los equipos para que desempen su trabajo.
Estructura de matriz
Fortalezas: Dise fluido y flexible que puede responder a los cambios ambientales. Toma de decisiones más rápida. Debilidades: Complejidad para asignar personal a los proyectos. Conflictos de tareas y personalidades.
Fuente: Daft (2011); Ivancevich et al. (2013); Newstrom (2011); Robbins y Judge (2018).
Ivancevich et al. (2013) considerque la estructura de una organizaci puede verse como un marco que “se enfoca en la diferenciaci de posiciones, formulaci de reglas y procedimientos, y prescripciones de autoridad”. Por lo tanto, el propito de la estructura es regular, o al menos reducir, la incertidumbre en el comportamiento de los trabajadores. En consecuencia, una estructura bien diseda asegura la definici clara de los canales de autoridad y responsabilidad, y ayuda a establecer una relaci cercana entre los empleados de la misma organizaci y aclara las relaciones y responsabilidades entre los superiores y los subordinados.
Debido a que la estructura es un medio por el cual se busca cumplir con los objetivos, y éstos se derivan de las estrategias organizacionales, es lico que la estructura siga a la estrategia. Por lo tanto, si la administraci cambia significativamente la estrategia de la organizaci, la estructura debe cambiar para adaptarse. A esto, Robbins y Judge (2018) selaron que la mayoría de los marcos estratégicos actuales se centran en tres dimensiones estratégicas: 1) innovaci, 2) minimizaci de costos, y 3) imitaci, por lo que la estructura organizacional debe diserse con base en lo que funciona mejor con cada una.
Siendo así, las empresas deben diser su estructura contemplando sus estrategias y las condiciones del entorno de trabajo -interno y externo-; a raz de que la estructura organizacional presenta mltiples efectos significativos, tanto en los individuos y los grupos -formales e informales-, como en la propia empresa. En la literatura, los investigadores han sugerido que el dise de la estructura organizacional tiene un “impacto considerable en los estilos de liderazgo, el desempe organizacional, la innovaci, la confianza de los empleados y los niveles de satisfacci laboral, la equidad (justicia) percibida, el desempe laboral individual, la participaci laboral y el aprendizaje organizacional” (Kanten et al., 2015, p. 1359).
Con el objetivo de construir perfiles característicos de una estructura organizacional y así poder compararlos con otras empresas, es necesario hacer un análisis de sus dimensiones principales de manera independiente. Esto refuerza la premisa de que hablar del “tipo ideal” de burocracia
o de un mismo tipo de organizaci, a nivel de estructura, dejde ser adecuado, ya que esta puede variar en cualquiera de sus dimensiones estudiadas.
La identificaci de las diferencias de la estructura entre las entre empresas, tanto plicas como privadas, posibilita estudios más sistemáticos y rigurosos sobre su efecto en la composici e interacci de los individuos y los grupos, el análisis comparativo de roles en los conflictos y el desempeo; y la personalidad y el comportamiento de los trabajadores, ya que los efectos de cada dimensi de la estructura organizacional se pueden analizar por separado.
La Tabla 2.5 presenta los investigadores esenciales de la estructura organizacional y las dimensiones que contemplaron en sus estudios. Este compilado pone en evidencia que la centralizaci, la formalizaci y la especializaci son las que predominan en la literatura; raz por la que son revisadas en esta investigaci.
Tabla 2.5
Dimensiones de la estructura organizacional enlistadas por sus principales autores
| Dimensiones | Hage y Aiken, 1967 | Pugh et al., 1968 | Reimann, 1974 | Dewar et al., 1977 | Pierce y Delbecq,1977 | Dalton et al., 1980 | Hall, 1983 | Child, 1984 | Fredrickson, 1986 | Mintzberg,2005 | Daft, 2011 | Kortmann, 2012 |
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| Centralizaci | * | * | * | * | * | * | * | * | * | * | * | * |
| Formalizacin | * | * | * | * | * | * | * | * | * | * | * | * |
| Especializaci | -- | * | * | -- | -- | * | -- | * | -- | * | * | -- |
| Estandarizaci | -- | * | -- | -- | -- | -- | -- | -- | -- | -- | -- | -- |
| Configuraci | -- | * | -- | -- | -- | -- | -- | -- | -- | -- | -- | -- |
| Complejidad | -- | * | -- | -- | -- | -- | * | -- | * | -- | -- | -- |
| Densidad | -- | -- | * | -- | -- | -- | -- | -- | -- | -- | -- | -- |
| administrativa | ||||||||||||
| Profesionalismo | -- | -- | -- | -- | * | -- | -- | -- | -- | -- | * | -- |
| Diferenciaci | -- | -- | -- | -- | * | -- | -- | -- | -- | -- | -- | --- |
| Estratificacin | -- | -- | -- | -- | * | -- | -- | -- | -- | -- | -- | -- |
| Razones del | -- | -- | -- | -- | -- | -- | -- | -- | -- | -- | * | -- |
| personal | ||||||||||||
| Nota: * Citado por el autor. |
Fuente: Elaboraci propia a partir de los autores citados (2021).
2.3.2.1. Centralizaci La centralizaci se refiere al locus de autoridad para tomar decisiones que afectan a la organizaci (Pugh et al., 1968), por lo que se desprende de las características de la burocracia de Weber (2002), principalmente de “jerarquía de la autoridad”, al considerar al control y a la autoridad a través de una jerarquía de mando muy marcada como eje de funcionamiento en la organizaci.
A pesar de que existen diversas definiciones del constructo, todas se refieren a la concentraci de poder y nivel jerárquico que tiene la autoridad para tomar una decisi. Daft (2011) considerque cuando la toma de decisiones se mantiene en el nivel superior del organigrama, la organizaci está centralizada, pero si son delegadas a niveles inferiores, está descentralizada, lo que otorga un nivel de autonomía a las unidades organizativas.
Aiken y Hage (1966) definieron la centralizaci como el grado en que los empleados participan en la toma de decisiones, y en la cual existen dos aspectos que fungieron como factores para su escala de este constructo: 1) jerarquía de autoridad, “muestra el grado de confianza en los supervisores a la hora de tomar decisiones sobre las tareas asignadas individualmente”, y 2) participaci en la toma de decisiones, “refleja el grado relativo de participaci en las decisiones que afectan a toda la organizaci, como las relativas a la adopci de nuevos programas y políticas, y la contrataci y promoci de personal” (p. 502).
A juicio de Fredrickson (1986), debido a que una persona rara vez controla todas las actividades estratégicas, incluso en una organizaci altamente centralizada, se supone que la toma de decisiones recae en una peque coalici de ejecutivos de alto nivel. Por lo tanto, aunque la centralizaci es un medio para asegurar que las decisiones estén estrechamente coordinadas, puede retrasar el inicio del proceso o puede resultar en una falla total para responder a algunos estímulos estratégicos.
En palabras de Hall (1983), en situaciones altamente centralizadas, “al personal no se le tiene confianza para tomar decisiones o para evaluarse a sí mismo. Situaciones menos centralizadas indican una mejor disposici a permitir que el personal realice sus actividades en una forma más automa” (p. 112). En consecuencia, la concentraci de autoridad en la toma de decisiones perjudica la eficacia, ya que aumenta la percepci de burocracia en los procesos organizaciones, lo que disminuye la participaci de los trabajadores en los proyectos (Sivadas y Dwyer, 2000).
Por su parte, Mintzberg (2005) cuestionel por qué una organizaci centraliza o descentraliza su estructura, y considera que la centralizaci es el medio más preciso para coordinar la toma de decisiones en la organizacin. Una sola persona toma todas las decisiones y las pone en práctica mediante la supervisi directa. Propuso también otros motivos para hacerlo, como el afán de poder, pero la mayoría de las razones para mantener una estructura centralizada corresponde a la necesidad de coordinaci.
Las organizaciones descentralizadas enfatizan el empoderamiento de los trabajadores y facilitan la asimilaci de nuevas actitudes y comportamientos. Es más probable que los niveles bajos de centralizaci fomenten la creatividad y los entornos de trabajo participativo, y éstos faciliten la creaci de conocimiento al motivar la participaci de los miembros de la organizaci (Pertusa et al., 2010).
Cordes-Berszinn (2013) argumentque un alto grado de centralizaci significa que so un grupo de personas o incluso so una persona toma todas las decisiones en organizaci. Los demás trabajadores son simplemente ejecutores de lo que decide el tomador de decisiones centralizado. Por ende, un alto grado de centralizaci contribuye a un orden organizacional más fuerte, ya que todo el comportamiento del sistema está determinado por la entidad centralizada. Por el contrario, un grado extremadamente bajo de centralizaci significa que cada miembro de la organizaci está capacitado para decidir por sí mismo qué hacer y cmo hacerlo.
2.3.2.2. Formalizaci La formalizaci se refiere a la cantidad de documentos formales en una organizaci; estos involucran procedimientos, políticas, reglamentos, descripciones de puestos, perfiles de empleado, manuales, y todo aquel documento que describa comportamientos y actividades que mantengan dentro de un parámetro de control a los trabajadores. De modo que especifica cmo, dde y quién debe realizar las tareas. Seg Pugh et al. (1963), estas actividades pueden estar relacionadas con la toma de decisiones, el intercambio de decisiones, las instrucciones o la difusi de informaci.
La formalizaci se desprende de las siguientes características de la burocracia de Weber (2002): 1) carácter legal de las normas y reglamentos, 2) rutinas y procedimientos estandarizados, y 3) completa previsi del funcionamiento; y por parte de Gouldner (1964),
4) del sistema de reglas y reglamentos. Partiendo de esto, Blau y Scott (1962) describieron la “formalizaci burocrática” como el conjunto de procedimientos oficiales que prescriben las reacciones apropiadas ante situaciones recurrentes y proporcionan guías establecidas para la toma de decisiones.
Seg Hall (1983), la discrecionalidad del comportamiento de una persona está inversamente relacionada por la cantidad de comportamiento preestablecido -por reglas, manuales, procedimientos, políticas, etc-de la organizaci. De manera que un alto nivel de formalizaci tiene el beneficio de eliminar la ambigdad de roles, pero limita la discreci de toma de decisiones de los miembros (Fredrickson, 1986). Posteriormente, Daft (2011) postulla formalizaci como la “cantidad de documentaci escrita en la organizaci, incluye procedimientos, descripciones de puestos, regulaciones y manuales de políticas” (p. 15).
De acuerdo con Aiken y Hage (1966), el nivel de formalizaci determina el “grado de estandarizaci del trabajo y la cantidad de desviaci permitida por los estándares” (p. 499). Mientras que para Pugh et al. (1968), la formalizaci denota la medida en que se escriben las reglas, procedimientos, instrucciones y comunicaciones. Estas definiciones permean la idea de Mintzberg (1991) de que las organizaciones a través de sus políticas, manuales, reglas y procedimientos formalizan el comportamiento para restringir su variabilidad, esencialmente para predecirlo y controlarlo.
Weber (2002) declarque uno de los objetivos de las organizaciones mecanicistas (altamente estructuradas y, por ende, formalizadas) es eliminar el elemento humano-emocional de la toma de decisiones, confiar más en reglas y procedimientos formales, siendo estos el estándar por el cual se debe evaluar la equidad en lugar de las percepciones de equidad y justicia de los procedimientos. Las políticas y reglamentos son importante para el funcionamiento mecánico de la organizaci, y pueden usarse para predecir el desempe, los comportamientos ante situaciones recurrentes y como guía para la toma de decisiones, por lo que una alta formalizaci elimina la ambigedad de roles, sin embargo, limita la discreci en la toma de decisiones de los trabajadores (Fredrickson, 1986).
Aiken y Hage (1968) refirieron que, para medir el grado de formalizaci de una organizaci, se contemplan tres aspectos, mismos que fungieron como factores para su escala de este constructo: 1) codificaci del trabajo, grado en que los titulares del puesto deben consultar las reglas para cumplir con sus responsabilidades laborales, 2) observaci de las reglas, grado en que los empleados son observados para detectar violaciones a las reglas, y 3) especificidad laboral, grado en que se detallan los procedimientos que definen un puesto.
En opini de Hall (1983), el grado de formalizaci es un indicador de la perspectiva que
tienen las autoridades referente a los integrantes de la organizaci. Si se piensa que los miembros son capaces de ejercer excelente juicio y autocontrol entonces la formalizaci será baja; por el otro lado, si se consideran incapaces de tomar sus propias decisiones y requieren un gran nero de reglas para guiar su comportamiento, entonces la formalizaci será alta. (p. 93)
La formalizaci extrema daría lugar a una situaci en la que cada actividad que se lleva a cabo en la organizaci se escribe en términos de las reglas y procedimientos y de cmo realizarla. Se asume que el grado de formalizacin y el grado de cumplimiento de las actividades que se formalizan se correlacionan positivamente entre sí. Olson et al. (2005) destacaron que a través de reglas y procedimientos, la formalizaci aborda los aspectos rutinarios de los problemas y brinda consejos sobre asuntos tales como co los empleados deben realizar sus tareas; mejora y facilita el flujo de procesos en el lugar y, por lo tanto, conduce a una mayor eficiencia y menores costos administrativos.
El objetivo de la formalizaci en las organizaciones es, finalmente, que las personas pueden al menos orientar sus actividades hacia la formalizaci o incluso seguirla con exactitud (Cordes-Berszinn, 2013). Por lo tanto, una vez que los empleados han internalizado todas las reglas y procedimientos que son necesarios para llevar a cabo su trabajo, pueden organizar sus tareas para su beneficio y el de la organizaci. Y es que, de acuerdo con Cohen y Franco (2017),
el análisis de la eficacia de las políticas en vigor lleva a estudiar alternativas que contraponen medios y objetivos incorporados en políticas distintas. Podrán considerarse inapropiados tanto los objetivos como los medios para lograrlos, pero los hombres que han sido socializados para aceptar ciertos objetivos pueden mostrarse renuentes a cambiarlos. (p. 114)
La especializaci es el grado en el que las tareas organizacionales se encuentran subdivididas en trabajos separados. En la literatura, se suele encontrar también como diferenciacin, complejidad o divisi del trabajo. Para Daft (2011), “si la especializaci es muy extensa cada trabajador realiza so un rango limitado de tareas, pero si la especializaci es baja, los empleados llevan a cabo una amplia variedad de tareas” (p. 17). La especializaci en una empresa se mide por el nero de especialidades ocupacionales incluidas. Cuanto mayor es el nero de ocupaciones, más compleja es la organizaci (Hage, 1965; Aiken y Hage, 1971).
Al igual que la centralizaci y formalizaci, la especializaci también se establece a partir de las características de la burocracia. Por parte de Weber (2002), 1) carácter racional y divisi del trabajo, 2) rutinas y procedimientos estandarizados y 3) profesionalizaci de los participantes; y por Gouldner (1964), 4) divisi del trabajo basada en la especializaci funcional. Las responsabilidades en una burocracia se distribuyen de una manera fija como deberes oficiales, y esto implica una divisi sistemática del trabajo y, en consecuencia, un alto grado de especializaci.
Es importante destacar que la especializaci en las actividades tuvo su origen desde el enfoque clásico de la administraci, donde la base fundamental de la organizaci es la “divisin del trabajo”, ya que conforme una organizaci crece, ésta tiende a diferenciar y especializar más sus unidades organizativas. En contraste con la administracin científica, la cual se preocuppor la especializaci del trabajo a nivel operativo.
Child (1973) declarque los empleados poco calificados en actividades no especializadas pueden gestionarse a través de un sistema simple de mando directo, en oposici a los empleados con mayor experiencia y que se desempen en actividades especializadas. Por lo tanto, con especializaci y experiencia es predecible que el control gerencial se vuelva indirecto e impersonal. Mintzberg (2005) reafirmesta idea al argumentar que los especialistas son expertos en sus respectivas áreas y, en entornos complejos, generalmente se les otorga una autoridad sustancial para determinar el mejor enfoque para completar sus tareas.
En opini de Zapata y Sigala (2010), en las organizaciones están presentes en un mayor
o menor grado dos tipos de especializaci, mismos que establecieron como factores para su escala de este constructo: 1) especializaci de tareas, “responde a una descomposici del trabajo en mtiples actividades asignadas de manera ica a cada cargo o persona, con lo cual conduce a trabajos limitados y con cualificaciones icas” (p. 434), y 2) especializaci de conocimientos, “vinculada con la cantidad, variedad y profundidad de conocimientos y habilidades que debe poseer un individuo para responder a trabajos con un alto grado de incertidumbre y de dificultad para entenderlos y ejecutarlos” (p. 434).
Por otro lado, Cordes-Berszinn (2013) postulque las empresas con un alto grado de especializaci se caracterizan en que los trabajadores conocen exactamente qué funciones desemper (tarea ica). Entonces, se amplía la probabilidad de que los otros miembros de la organizaci también sepan cuáles son las tareas de los demás. De manera que se pueden construir expectativas que cumplan exactamente con la realidad de quién está haciendo qué, lo que aumenta la fuerza del orden organizacional. En cambio, la poca especializaci de los trabajadores a lo largo de la organizaci conduce a una situaci en la que nadie sabe lo que los demás estarán haciendo y, por lo tanto, contribuiría a una situaci de caos y confusi.
A medida que una organizaci crece, la complejidad del trabajo replica ese comportamiento, esto se debe al incremento de funciones e integrantes que se incorporan con esta expansi. "Esto se manifiesta en la especializaci vertical, es decir, en un mayor nero de niveles jerárquicos; y en la especializaci horizontal, o sea, un mayor nero de departamentos para coordinar mejor a las personas y las tareas” (Ivancevich et al., 2013, p. 491).
Partiendo de los factores o dimensiones de la estructura organizacional y como éstos tienen una aproximaci lo suficientemente cercana al modelo de organizaci burocrática de Weber (2002), se revela que existe una relaci estrecha, pero no favorable, entre la estructura organizacional y la innovaci. De modo que se retoma la premisa de que la alta especializaci, la divisi del trabajo y la centralizaci en la toma de decisiones son características "anti-creativas".
Thompson (1965) afirmque una empresa innovadora se caracterizará por la soltura de su estructura organizacional, al dedicar menos atenci en definiciones de deberes y responsabilidades estrechas, no duplicadas o superpuestas. Las descripciones de puestos son de tipo profesional y no de tipo de funciones. Las decisiones sobre asignaciones y recursos están mucho más descentralizadas de lo habitual, y la departamentalizaci debe organizarse de modo que se reduzca al mínimo el parroquialismo. No es probable que una persona sea creativa si depende del resultado exitoso de sus actividades, ya que tendrá una fuerte tendencia a aceptar la primera soluci satisfactoria, ya sea que parezca novedosa o la mejor posible.
Posteriormente, Shepard (1967) argumentque es más probable que las ideas innovadoras provengan de personas que están familiarizadas con la situaci a la que se aplicarían esas ideas. Siendo así, es probable que la mayoría de las ideas novedosas se generen lejos del centro de poder de la organizaci. Dado que las nuevas ideas se consideran perturbaciones, se eliminan en el flujo de comunicaci ascendente. Teniendo en cuenta que el poder está centralizado a niveles superiores, el apoyo de las autoridades a una idea es fundamental para convertirse en innovaci.
De acuerdo con Pierce y Delbecq (1977), la innovaci organizacional puede verse desde tres perspectivas: 1) el modelo estructural determinista, el cual propone que la estructura y el contexto causan innovaci, 2) los valores y atributos de los miembros pueden presentarse como la principal fuerza causal rival en la determinaci de la innovaci organizacional, es decir, los valores de élite favorables al cambio predicen mejor la innovaci organizacional, y 3) la relaci entre organizaci e innovaci puede verse influida interactivamente, tanto por la estructura como por sus miembros.
Burns y Stalker (1961) establecieron que las estructuras orgánicas tienen mayor capacidad para gestionar situaciones innovadoras en comparaci con las estructuras mecanicistas. Dewar y Dutton (1986) profundizaron esta idea al indicar que las innovaciones y el cambio se genera por estructuras orgánicas caracterizadas por una baja centralizaci, altos niveles de complejidad o especializaci, y bajos niveles de formalizaci, mientras que las estructuras mecánicas se caracterizan por una burocracia centralizada y altos grados de formalizaci.
Cabe selar que la estructura en una organizaci puede configurarse de diferentes maneras, y esto resulta en distintas sinergias con la innovaci. Al respecto de esto, Mintzberg (2005) afirm:
La estructura simple y la adhocracia son las configuraciones con mayor capacidad de
innovaci y adaptacin, mientras que las otras tres configuraciones estructurales
(burocracia maquinal, burocracia profesional y forma divisional) tienen capacidades
innovadoras más limitadas y responden peor a las novedades y al cambio. (p. 386)
La centralizaci, al concentrar el poder de decisi en manos de unos pocos, puede causar una reducci en la producci de soluciones creativas y obstaculizar la comunicaci interdepartamental, así como la circulaci frecuente y el intercambio de ideas (Souitaris, 2001) debido a la existencia de canales formales de comunicaci que consumen mucho tiempo. Asimismo, Drucker (2006) considerque una empresa necesita un bajo grado de centralizaci para una rápida toma de decisiones, lo que permitiría un cambio constante y una continua generaci de conocimiento. Por el contrario, una mayor centralizaci y formalizaci en una organizaci facilita: 1) producir uniformidad en las políticas, acciones y decisiones, 2) disminuir los riesgos de errores por parte del personal que carece de informaci o de habilidades requeridas por el puesto de trabajo, 3) utilizar las habilidades de los expertos y del personal especializado, y 4) permitir un control más estrecho de las operaciones (Katsikea et al., 2011).
Las organizaciones a través de la formalizaci establecen un marco de referencia y estandarizaci para respaldar el logro de los objetivos de sus negocios principales, y la replicabilidad de las actividades entre los trabajadores. Un sistema de gesti construye este marco con un conjunto de políticas, procesos, manuales y procedimientos, los cuales, seg la literatura y los resultados de esta investigaci, representan un obstáculo para las innovaciones radicales e incrementales, pero también manifiestan un beneficio para algunos factores del comportamiento organizacional. Desde el punto de vista de Caetano (2017), la estandarizaci en los procesos puede mejorar las capacidades organizacionales para estar alineadas con las mejores prácticas, así como para desarrollar competencias, rutinas y procesos internos que puedan aprovechar un viaje de innovaci hacia la excelencia.
Teniendo en cuenta a Luthans (2010), las soluciones que ofrecían las teorías clásicas de la administraci respecto a la estructura organizacional ya no son adecuadas en el entorno del nuevo paradigma, en donde las necesidades de flexibilidad, adaptabilidad al cambio, creatividad, innovaci, conocimiento y la incertidumbre del entorno se encuentran entre los mayores desafíos que enfrentan un nero creciente de organizaciones. La respuesta inmediata fue alejarse de las estructuras burocráticas jerárquicas verticales, automas y orientadas al control, hacia dises (y pensamientos) horizontales y atreverse a realizar cambios organizacionales drásticos a partir de las necesidades de cada empresa, y de las contingencias a las que está expuesta.
Desde la postura de Kanter (1996), las empresas más innovadoras tienen “estructuras más complejas que vinculan a las personas de mtiples formas y las alientan a ‘hacer lo que se debe hacer’ dentro de límites estratégicamente guiados, en lugar de limitarse a realizar sus actividades al pie de la letra” (p. 95). Por eso, la estructura organizacional debe reconfigurarse a las contingencias que se le presenten y no establecerse como un ente estático, y al igual que otros agentes organizacionales a innovarse. Esto se manifesten el reporte Mejorando la innovaci (Deloitte, 2015) al referir que:
Las innovaciones en estructura se focalizan en organizar (o reorganizar) a las personas
de la empresa en formas que generen valor para la organizaci. Algunos ejemplos
serían: estandarizaci de activos, gesti del desempe y sistema de incentivos,
o el tipo de talento que se va a contratar. (p. 7)
Capítulo 3. La organizaci y el comportamiento organizacional
A diferencia de la estructura organizacional, la cual se enfoca en grupos formales, el comportamiento organizacional estudia los grupos informales dentro del entorno laboral, los cuales también desempen un rol significativo en la configuraci organizacional. La principal diferencia entre estos grupos es que el grupo formal tiene objetivos y relaciones formalizadas por la empresa, en contraste con el informal, cuyas relaciones y dinámicas establecida por sus miembros. A pesar de esta categorizaci, Luthans (2010) afirmque es un error pensar en ambos grupos como dos entidades heterogéneas. Los dos tipos de grupos conviven y son inseparables. Toda organizaci formal tiene grupos informales, y cada organizaci informal eventualmente desarrolla entornos formales entre sus miembros.
El comportamiento organizacional es el estudio de los individuos y los grupos dentro del contexto de una organizaci y el estudio de los procesos y las prácticas internas que influyen en la efectividad de los individuos, los equipos y las organizaciones (Hellriegel y Slocum, 2009).
Más adelante, Newstrom (2011) consider que el comportamiento organizacional es “el estudio sistemático y aplicaci cuidadosa del conocimiento sobre la forma de co la gente —individuos y grupos— act en las organizaciones. Se esfuerza por identificar formas en que la gente act con mayor eficacia” (p. 3). Por otro lado, Ivancevich et al. (2013) partieron de una visi multidisciplinar y afirmaron que, basándose en la psicología, la sociología, las ciencias políticas y la antropología cultural, el comportamiento organizacional es el estudio del impacto que los individuos, los grupos, la estructura y los procesos organizacionales tienen sobre el comportamiento dentro de las organizaciones.
Nahavandi et al. (2014) ampliaron la definici a otros sectores, al considerar el comportamiento organizacional como el estudio y la práctica de cmo manejar el comportamiento individual y grupal en entornos empresariales, gubernamentales y sin fines de lucro. En consecuencia, el campo de estudio proporciona perspectivas de importancia crítica y muy iles para la motivaci, el liderazgo, la comunicaci, los grupos, el poder y la política, la cultura y otros asuntos que conciernen directamente al comportamiento individual y grupal.
Posteriormente, para Robbins y Judge (2018), el comportamiento organizacional es un campo de estudio centrado en tres determinantes del comportamiento en las organizaciones: individuos, grupos y estructura. Su objetivo principal es que las organizaciones funcionen de manera más eficaz, por lo que examina el comportamiento en el contexto de la satisfacci aboral, el ausentismo, la rotaci laboral, la productividad, el desempe humano y la gesti.
En resumen, todas las definiciones del comportamiento organizacional se sustentan en comprender el comportamiento de los individuos y los grupos, tanto formales como informales, en la organizaci a partir de mtiples disciplinas y sustentos teicos, principalmente de la psicología, sociología, psicología social y antropología. Esto permite identificar la forma en que se comportan y desempen los trabajadores en su espacio laboral, y ayuda a la organizaci a comprender qué factores intervienen en su motivaci y desempe.
Para explicar la conducta de la organizaci, la Teoría del comportamiento se sustenta de la conducta de los individuos y, para comprender co éstas comportan, es mandatorio el estudio de la motivaci humana, siendo éste el concepto más relacionado con el comportamiento organizacional a nivel individual.
Desde el punto de vista de Hellriegel y Slocum (2009), la motivaci representa las fuerzas internas que operan en una persona, y que provocan que adopte un comportamiento específico dirigido al cumplimiento de metas. Teniendo presente la premisa de que la motivaci de los trabajadores influye en su productividad, una de las tareas más importantes de la organizaci es canalizar esa motivaci para que el individuo alcance sus metas personales y organizacionales.
Newstrom (2011) agregque la motivaci en un contexto laboral es una combinaci compleja de fuerzas psicolicas dentro de cada trabajador, y cuyo interés se centra en tres elementos: 1) direcci y enfoque de la conducta (factores positivos: confiabilidad, creatividad, sentido de ayuda, oportunidad; factores disfuncionales: retrasos, ausentismo, retiro y bajo desempe), 2) nivel del esfuerzo aportado (contraer compromiso pleno con la excelencia en lugar de hacer apenas lo suficiente para salir adelante), y 3) persistencia de la conducta (mantener repetidas veces el esfuerzo en contraste con su abandono prematuro).
Por otro lado, Robbins y Judge (2018) definieron la motivaci como “los procesos que inciden en la intensidad, direcci y persistencia del esfuerzo que realiza una persona para alcanzar un objetivo. La intensidad se refiere a la cantidad de esfuerzo que realiza un individuo” (p. 217). Sin embargo, es un error considerar que una intensidad elevada conduzca a resultados favorables en el desempeo de sus actividades, para esto, es necesario que el esfuerzo se oriente en una direcci que beneficie a la organizaci. Por timo, la persistencia se refiere a la cantidad de tiempo durante el cual la persona mantiene un esfuerzo. Una persona motivada suele persistir en su comportamiento hasta que alcanza plenamente su objetivo.
La Teoría de la motivaci o mejor conocida como Teoría de la jerarquía de necesidades de Maslow (1991), postulque en cada individuo existe un conjunto de necesidades ordenadas en cinco niveles. Éstas se jerarquizan por orden de importancia y de influencia en el comportamiento humano, y están representada por la pirámide de necesidades (véase la Figura 3.1). Éstas son las cinco necesidades identificadas:
Las necesidades anteriores se clasifican en dos rubros, las de orden inferior o primarias, como las fisiolicas y las de seguridad, y son satisfechas de forma externa (a través de la remuneraci, la estabilidad laboral y las condiciones de trabajo), y las de orden superior
o secundarias, como las necesidades sociales, de estima y de realizaci personal, que el individuo satisface en su interior (Maslow, 1991).
Figura 3.1
Pirámide de jerarquía de necesidades de Maslow
El modelo de Maslow (1991) es ampliamente reconocido entre las teorías de motivaci, y demostrser una alternativa a las teorías conductistas que icamente consideraban a las necesidades fisiolicas y de seguridad como importantes. Sin embargo, como teoría sigue recibiendo poco apoyo empírico.
El cuestionamiento de este modelo va en relaci con su enfoque de jerarquías: No se trata de conocer si la satisfacci de una necesidad reduce la importancia de esa necesidad o aumenta la importancia de la necesidad superior inmediata, sino de conocer si afecta la capacidad motivadora o el valor de incentivo de la necesidad satisfecha o la siguiente necesidad mayor. Este aspecto de la teoría de Maslow no parece que haya sido probado en un entorno organizacional (Korman et al., 1977, p. 179).
La Teoría de las necesidades aprendidas o también denominada teoría de las tres necesidades, desarrollada por McClelland (1989), se sustenten tres necesidades adquiridas, es decir, no innatas. Siendo éstas:
La motivaci por los logros suele estar relacionada con un desempe sobresaliente en una tarea desafiante. Sin embargo, no siempre funciona cuando las personas altas en logros desempen tareas de rutina o aburridas o cuando no hay competencia contra las metas (Hellriegel y Slocum, 2009). Por consiguiente, es importante que la empresa y los supervisores comprendan las actitudes laborales de cada trabajador para que interactn de acuerdo con el impulso motivador más fuerte identificado en cada uno.
La Teoría de la motivaci e higiene, o de los dos factores, fue desarrollada por Herzberg (1993), y sostiene que los factores que generan satisfacci laboral son diferentes de aquellos que causan insatisfacci (véase la Figura 3.2). Esta diferenciaci determina que la satisfacci no es lo opuesto a la insatisfacci, ya que el eliminar los elementos insatisfactorios del lugar donde se desempe la persona, no representa que este espacio se vuelva satisfactorio. Los factores que componen esta teoría son:
Figura 3.2
Modelo de los factores de motivaci e higiene
Fuente: Elaboraci propia a partir de Herzberg (1993).
En consecuencia, Herzberg (1993) sugirique, para motivar a los trabajadores, hay que enfocarse en elementos que sean considerados como recompensas intrínsecas, y deben asociarse con el trabajo en sí o con los resultados derivados de éste, tales como promoci, ascensos, desarrollo profesional, reconocimiento, responsabilidad y logro. Para mantener una motivaci en el trabajo Herzberg (1987), propuso el “enriquecimiento del puesto” (job enrichment, por su nombre en inglés), el cual consiste en “aumentar de manera deliberada y gradual los objetivos, las responsabilidades y los desafíos de las tareas del puesto para permearlos a las características progresivas del ocupante” (p. 9). El ajuste de los puestos con base en las contingencias favorece el desarrollo del trabajador y permite que el puesto se adapte al potencial de quien lo ocupa. El enriquecimiento del puesto puede ser horizontal a través de la suma de nuevas responsabilidades del mismo nivel o complejidad; u vertical, incorporar nuevas responsabilidades y tareas más complejas.
Sin embargo, el enriquecimiento del puesto presenta un efecto bifurcado en el trabajador y en la organizaci, por un lado, están los efectos deseables, como el aumento en la motivaci intrínseca, mejor desempe en las actividades laborales, aumento en la productividad, reducci del ausentismo y reducci de la rotaci. Y por otro lado, los efectos indeseables, entre los que se encuentran el aumento de la ansiedad, sentimiento de explotaci y reducci de las relaciones interpersonales.
McGregor (2007) postuldos estilos antagicos de administraci, uno negativo denominado como Teoría X, y otro positivo llamado Teoría Y. Esta clasificaci se determina partir del estudio que realizen la forma en que los gerentes se relacionan con sus trabajadores.
La Teoría X tiene una visi negativa de los empleados, pues cree que les disgusta el trabajo, son perezosos, no tienen ambici, se resisten al cambio y son incapaces de autodirigirse en sus tareas laborales. Por estas razones adopta un estilo de administraci enfocado al mando, al control, a la vigilancia, a la intervenci activa, a las rutinas de trabajo y a la centralizaci de la toma de decisiones. Se sustenta en el enfoque tradicional de la Administraci científica de Taylor (1987), la Teoría clásica de Fayol (1968), y la Teoría de la burocracia de Weber (2002). Las empresas con la visi de la Teoría X consideran el sueldo como principal motivador, por lo que utilizan la remuneraci econmica como un medio de recompensa para el buen desempe, o la sanci para el trabajador que no cumpla con sus tareas.
La Teoría Y tiene una perspectiva positiva de los empleados e implica un enfoque más humanista, ya que los considera capaces de ejercer su propio sentido de direcci, control y responsabilidad para el cumplimiento de los objetivos con los que están comprometidos. Una empresa con visi de la Teoría Y es flexible, descentralizada en la toma de decisiones y abierta al cambio para mejorar las condiciones laborales de los trabajadores y motivarlos en sus actividades. Esta teoría estudia el trabajo como una actividad recreativa y un espacio para liberar el potencial de los empleados, por lo que estos llegan a sentir cierta satisfacci al desemper sus tareas. El estilo de administraci es abierto, dinámico y democrático, enfocado a crear oportunidades, explotar el potencial, fomentar la creatividad e innovacin, eliminar obstáculos, motivar el desarrollo individual y buscar una mejora continua en el desempe y cumplimiento de objetivos personales y organizacionales a través del reconocimiento.
La Teoría E-R-C (Existencia-Relacin-Crecimiento) de Alderfer (1969), partide la pirámide de jerarquía de necesidades de Maslow (1991), y asume que una persona tiene tres necesidades básicas que se esfuerza por satisfacer:
1) Necesidades de existencia. Se refieren a los elementos esenciales para la existencia, supervivencia y bienestar físico. Una de las características básicas de estas necesidades es que pueden dividirse entre las personas, de tal manera que la ganancia de una persona es la pérdida de otra cuando los recursos son limitados. Esta característica significa que la satisfacci de una persona (o grupo) depende de la comparaci de lo que obtiene con lo que otros obtienen en la misma situaci.
2) Necesidades de relaciones. Se incluyen todas las necesidades que involucran relaciones con otras personas significativas, tanto personales como laborales. Los miembros de la familia suelen ser personas importantes, al igual que los jefes, comparos de trabajo, subordinados y amigos. Una de las características esenciales es que su satisfacci depende de compartir pensamientos y sentimientos, y su comprensi y reciprocidad.
3) Necesidades de crecimiento. Se refieren al desarrollo del potencial humano y deseo del crecimiento personal. Incluyen todas las necesidades que implican que una persona tenga efectos creativos o productivos sobre sí misma y su ambiente. La satisfacci de estas proviene de una persona que se enfrenta a problemas que la obligan a utilizar plenamente sus capacidades y pueden incluir la necesidad de desarrollar capacidades adicionales y autorrealizarse.
A diferencia de la pirámide de necesidades de Maslow (1991), donde los niveles son consecutivos, la Teoría E-R-C no parte de una jerarquía, por lo que no es necesario que una persona satisfaga una necesidad de orden inferior para pasar a otro nivel. De modo que cuando una necesidad de orden superior no ha sido satisfecha o es reprimida, el deseo de satisfacer otra necesidad de orden inferior aumenta.
Las necesidades de la Teoría E-R-C proporcionan los elementos básicos de la motivaci. A menudo, las personas expresan sus deseos en forma de objetivos complejos que pueden incluir simultáneamente varias de estas necesidades. Alderfer (1969) describique una necesidad "compuesta" sería una promoci, donde como resultado la persona obtendría una mayor remuneraci econica -salario-, una constelaci diferente de relaciones interpersonales y nuevas oportunidades para desarrollar y utilizar sus talentos.
La Teoría de equidad o Modelo de la equidad: equilibrio de los insumos y los resultados, fue desarrollada por Adams (1965), y a pesar de considerarse línea neural para los estudios de la justicia organizacional, en un inicio fue denominada justicia distributiva, la cual se definicomo la equidad percibida de los resultados que uno recibe de un intercambio o interacci social. Esta teoría estudia la percepci de los trabajadores en una relaci laboral a partir de sus entradas o inversi (esfuerzo, creatividad conocimientos, mano de obra, experiencia, educaci y competencias) y los resultados que obtienen (salario, prestaciones, aumentos, bonos, seguridad laboral y reconocimiento). Posteriormente, comparan su índice “resultado-inversi” con el índice de otras personas (véase la Tabla 3.1).
Tabla 3.1
Comparacin de índices resultado-inversi
| Comparaci de índices | Percepci | Personalidad |
|---|---|---|
| OA OB<IA IB | Inequidad por menor percepci | Benevolente |
| OA OB = IA IB | Equidad | Sensible |
| OA OB>IA IB | Inequidad por mayor gratificaci | Abusivo |
| 𝑂𝑂A 𝑂𝑂𝐵𝐵 Nota: O=Outcomes; I=Input; =el trabajador; =las otras personas. IA I𝐵𝐵 |
Fuente: Elaboraci propia a partir de Adams (1965).
Cuando se percibe un índice igual al de los otros trabajadores con los que se hizo la comparaci, se presenta un estado de equidad, donde la situaci es justa y prevalece la justicia. Pero si el índice es desigual y el trabajador se percibe mal recompensado, se denomina inequidad negativa, y experimenta una tensi por la equidad, manifestándose en enojo y descontento. Por el contrario, la inequidad positiva se presenta cuando se percibe un índice mejor que los otros con quien se contrast, entonces el trabajador puede experimentar culpa. Este estado negativo lo motivará para remediar o compensar su índice resultado-inversi.
Partiendo del referente, Robbins y Judge (2018) mencionaron cuatro posibles comparaciones:
1) Propia-interna. Las experiencias del trabajador en un puesto diferente dentro de la empresa donde labora actualmente.
2) Propia-externa. Las experiencias del trabajador en una situaci o puesto fuera de la
| empresa donde trabaja actualmente. | |
|---|---|
| 3) | Otro-interno. Otro individuo o grupo de individuos dentro de la empresa donde labora |
| el trabajador. | |
| 4) | Otro-externa. Otro individuo o grupo de individuos fuera de la empresa donde labora |
| el trabajador. |
Posteriormente, Huseman et al. (1987) introdujeron el constructo “sensibilidad a la equidad”, complementando la Teoría de la equidad, y el cual establece que los individuos reaccionan de manera diferente tanto a la equidad percibida como a la inequidad, es decir, cada individuo tiene una sensibilidad a la inequidad propia. A partir de esta diferenciaci, se establecieron tres tipos de personalidad:
1) Benevolente. Son personas altruistas y su preferencia es dar más y recibir menos en comparaci con otras personas. La percepci de inequidad surge cuando estas personas perciben que su cociente de outcome/input es igual o mayor al de otros (véase la Tabla 3.1).
2) Sensible. Estas personas representan el modelo tradicional de la Teoría de la equidad de Adams (1965). Se sienten "angustiados" cuando no se les recompensa y se sienten culpables cuando se les recompensa en exceso.
3) Abusivo. Son personas que difícilmente se sienten en deuda con alguien. Cualquier ayuda (outcome) que reciban es su merecido y, por lo tanto, sienten poca o ninguna obligaci de corresponder. Mosak (1971) declar que estos individuos tienden a ver la vida como injusta por negarles aquello a lo que tienen derecho. Pueden emplear encanto, timidez, temperamento o intimidaci como métodos para obtener lo que afirman merecer.
En sus orígenes, la Teoría de la equidad se centricamente en la justicia distributiva al estudiar la percepci de justicia del índice “resultado-inversi”. Posteriormente, la literatura se volvimás matizada con la introducci de la justicia procesal o de procedimientos, como complemento de la justicia distributiva. Nowakowski y Conlon (2005) explicaron que los investigadores que estudiaban derecho y psicología notaron que los participantes en los procedimientos de resoluci de disputas no solo reaccionaban a los resultados que recibieron, sino también al proceso mediante el cual recibieron esos resultados. Esto condujo al desarrollo del constructo de justicia procesal o de procedimientos.
Walster et al. (1978) manifestaron que, ante una situaci de inequidad, la persona tiene seis opciones:
1) Modificar las entradas (aportaciones) con un menor esfuerzo en el trabajo.
2) Modificar los resultados (recompensas recibidas): se mantiene la cantidad de producci, pero se reduce la calidad del trabajo.
3) Distorsi de la propia imagen: la persona percibe que trabaja más o menos que otras.
4) Distorsi de la imagen de otros: la persona percibe que el trabajo de otros no es una buena referencia para hacer comparaciones.
5) Buscar otro punto de referencia para obtener otra base de equilibrio. Se hacen comparaciones con personas que ganan más o menos, de tal forma que la situaci parezca mejor.
6) Abandonar la situaci: se deja el empleo o la organizaci.
Al mejorar la percepci de la justicia de procedimientos, los trabajadores tendrán una imagen positiva de los jefes y la organizaci, aun cuando exista una inequidad negativa en su índice “resultado-inversi”. Al final, la Teoría de la equidad evidencique, para la mayoría de los trabajadores, la motivaci tiene una fuerte relaci con la justicia y equidad de la empresa y el jefe.
La Teoría de campo de Lewin (1951) surgide la idea de estudiar al individuo y su ambiente de manera conjunta, afirmando que el comportamiento de una persona es el resultado de la totalidad de sus interacciones con eventos coexistentes en un “campo dinámico”. Este campo psicolico es el espacio de vida que contiene a la persona y a su entorno psicolico o conductual. En este espacio se encuentra todo lo que la persona percibe de su ambiente externo.
Lewin (1951) afirm que toda necesidad crea un estado de tensi en el individuo y lo predispone a tomar una acci a partir de los elementos que tiene a su alrededor. Los objetos, los individuos, o las situaciones pueden adquirir fuerza en el ambiente psicolico, lo que determina un campo dinámico de fuerzas psicolicas. La fuerza es positiva cuando los objetos, las personas o las situaciones pueden satisfacer las necesidades del individuo, y es negativa cuando pueden causar repulsi. La atracci es una fuerza que se dirige hacia el objeto, persona o situaci, en contraste, la repulsi es la fuerza que lo impulsa a alejarse. En síntesis, la Teoría de campo intentexplicar por qué cada individuo puede percibir e interpretar el mismo objeto, persona o situaci de diferentes maneras. Para explicar el comportamiento en un individuo, Lewin utilizla siguiente ecuaci:
𝐶𝐶 = 𝑓𝑓(𝑃𝑃, 𝑀𝑀)
En donde, el comportamiento (C) es resultado o funci (f) de la interaccin entre la persona (P) y su medio (M). La persona (P) está definida por las características genéticas, y su aprendizaje a través de su interacci con el medio o ambiente. (Lewin, 1951)
La Organizaci Internacional del Trabajo (2016) consider al estrés como “la respuesta física y emocional a un da causado por un desequilibrio entre las exigencias percibidas y los recursos y capacidades percibidos de un individuo para hacer frente a esas exigencias” (p. 6). Al estudiar la relaci del estrés con el trabajo se debe contemplar la organizaci del trabajo, el dise del trabajo y las relaciones laborales. Este estrés se manifiesta cuando las exigencias laborales no corresponden o sobrepasan las capacidades, recursos o necesidades del trabajador o cuando sus conocimientos y habilidades no son suficientes ante las exigencias y expectativas de la cultura organizacional donde se desempe.
Sonnentag y Frese (2012) presentaron cuatro formas de cmo estudiar el estrés, cada una basada en los siguientes conceptos:
Los factores de estrés o estresores son condiciones y eventos que evocan tensi en la persona. Estos pueden ser situaciones icas, tales como eventos críticos de la vida o experiencias traumáticas; o problemas cricos que se mantienen a lo largo de un período de tiempo. Los factores de estrés se clasifican en:
a. Estresores físicos. Se refiere a las condiciones físicas de trabajo, tales como ruido, suciedad, calor, vibraciones, sustancias ticas. En este apartado también se incluyen la ergonomía del espacio de trabajo y posibles amenazas de seguridad.
| b. | Estresores relacionados con la actividad laboral. Se manifiestan en el momento de que |
| se realiza una actividad, e incluye la presi por los tiempos de entrega, sobrecarga de | |
| trabajo, interrupciones inesperadas durante la actividad y elevada complejidad, | |
| monotonía y limitaciones situacionales que limitan el buen desempe de la actividad | |
| laboral. | |
| e. | Estresores del rol de trabajo. Basados en Katz y Kahn (1979), involucran la sobrecarga, |
| el conflicto y la ambigdad del rol de trabajo. La sobrecarga se presenta cuando los | |
| individuos tienen que hacer demasiado trabajo o éste es muy complicado; el conflicto | |
| hace referencia a situaciones donde las expectativas de las actividades entran en | |
| conflicto con el rol, y la ambigdad del rol se refiere a situaciones donde las actividades | |
| a desemper son poco claras o específicas para cumplir. | |
| f. | Estresores sociales. Corresponden a interacciones sociales deficientes con los |
| miembros de la empresa, tales como directivos, supervisores, comparos de trabajo, | |
| otros trabajadores y clientes. | |
| g. | Estresores relacionados con el horario de trabajo. Se refiere a los horarios o turnos |
| de trabajo. Este factor incluye horarios nocturnos, cambios de turnos, largas jornadas de | |
| trabajo y horas extras. | |
| h. | Estresores relacionados con la carrera. Hace alusi a la inseguridad laboral, subempleo |
| y pocas oportunidades laborales. | |
| i. | Eventos traumáticos. Son eventos particulares al trabajo, como la exposici a desastres, |
| accidentes graves o actividades extremadamente peligrosas. | |
| j. | Procesos de cambio organizacional. Involucra fusiones y adquisiciones entre empresas, |
| reducci del personal, implementaci de nuevas tecnologías donde las actividades del | |
| trabajador puedan ser sustituidas por una máquina, software u otra tecnología. |
Los estresores afectan a individuos y organizaciones en diferentes periodos de tiempo, y sus reacciones se manifiestan a través de respuestas afectivas. A corto plazo, pueden producirse alteraciones del estado de ánimo, principalmente en el aumento de estados afectivos negativos (Rodell y Judge, 2009). Estas reacciones afectivas se asocian con una excesiva carga de trabajo, eventos aversivos específicos y entornos de logro estresantes. A largo plazo, la afectaci recae en el bienestar y la salud mental del trabajador. Estas situaciones estresantes están asociadas con depresi, quejas psicosomáticas, síntomas de angustia y el burnout.
El estrés en las organizaciones afecta a la empresa y al trabajador, tanto en la salud y bienestar de las personas como en su desempeo. Los individuos pueden verse afectados física,
afectiva y conductualmente, y estos efectos se presentan no so durante el trabajo, sino también en su vida y tiempo fuera de la empresa. De igual manera, los estresores de la vida cotidiana tienen un efecto en el desempe de las actividades laborales de la persona. Viswesvaran y Ones (2000) describieron el desempe laboral como “las acciones, comportamientos y resultados escalables en los que los empleados participan y contribuyen a los objetivos de la organizaci” (p. 26). Entonces, así como el estrés puede afectar diferentes aspectos de la persona, también puede perjudicar aspectos de su vida laboral.
El estrés laboral está relacionado con el comportamiento laboral contraproducente o contraproductivo (Counterproductive work behavior, en inglés) el cual, Sackett y DeVore (2002) definieron como cualquier comportamiento intencional por parte de un trabajador, y que la empresa considera contrario a sus intereses legítimos. Este comportamiento incluye actos de agresi, hostilidad, robo, sabotaje y otros tipos de comportamientos destructivos. A su vez, el estrés laboral reduce el compromiso organizacional, que en palabras de Mowday, et al. (1982), es el vínculo entre el individuo y la organizaci.
No obstante, el estrés laboral también está asociado a situaciones favorables del trabajo. Crawford et al. (2010) afirmaron que es probable que las personas con un alto nivel de responsabilidad laboral sientan que pueden satisfacer con éxito las demandas laborales trabajando muy duro y que, al hacerlo, experimentarán un sentido de logro personal y tal vez recibirán un reconocimiento formal. Las demandas laborales representan estrés en el trabajador, pero éste interpreta que las consecuencias de la situaci favorecerán sus intereses.
Sonnentag y Frese (2012) clasificaron las teorías del estrés en dos tipos. El primero en modelos que describen el proceso de estrés y el segundo en modelos que explican las reacciones de estrés, es decir, la relaci entre los estresores y las tensiones (tensores). El primer grupo de teorías tienen por objetivo dar una descripci detallada de lo que sucede durante el proceso de estrés, es decir, cuando un individuo está expuesto a un factor de estrés. Los dos principales modelos de esta clasificaci son: 1) modelo de estrés transaccional (Lazarus, 1966; Lazarus y Folkman, 2013), y 2) modelo cibernético (Edwards, 1992). El segundo grupo de teorías especifica las configuraciones de los factores de estrés del lugar de trabajo que están asociados con las tensiones (reacciones de estrés). Los tres modelos principales de esta segunda clasificaci son:
1) modelo de ajuste persona-entorno (P-E) de Caplan y Harrison (1993), 2) modelo demanda-control (Karasek, 1979), y 3) modelo de desequilibrio esfuerzo-recompensa (Siegrist, 1996).
El modelo de Lazarus y Folkman (2013) se centren los procesos cognitivos que se desarrollan alrededor de una situaci estresante, es decir, las transacciones entre el individuo y el entorno. Los autores definen el estrés psicolico como una relaci particular entre la persona y el ambiente en donde el individuo considera que agota o excede sus recursos y pone en peligro su bienestar. A partir de estas transacciones el sujeto hace una evaluaci primaria para clasificar las situaciones como irrelevantes, benignas positivas o estresantes. Las evaluaciones de estrés comprenden da o pérdida, amenaza y desafío.
En la evaluaci secundaria el individuo determinará las posibles acciones a realizar para hacer frente a la situaci de estrés a partir de los recursos y opciones disponibles. Partiendo de esta evaluaci se ajustará la primera, y así, generará estrategias de afrontamiento. El afrontamiento efectivo permite a la persona mantener niveles moderados de estrés y vivir con ellos, sin que se presenten afectaciones psicolicas o físicas. Lazarus y Folkman (2013) plantearon dos estilos de afrontamiento: centrado a la emoci y centrado al problema.
El afrontamiento centrado a la emoci se lleva a cabo cuando el individuo se da cuenta de que no puede modificar las condiciones que amenazan su entorno, por lo que recurre a un grupo de procesos cognitivos con los que intenta disminuir la alteraci emocional. Es decir, las estrategias que hacen referencia al interior del sujeto, ya sea al evaluar cognitivamente el suceso perturbador o atendiendo selectivamente a aspectos positivos de uno mismo o del entorno.
Por otro lado, el afrontamiento centrado al problema se da principalmente cuando las condiciones que se le presentan al individuo resultan evaluadas como susceptibles de cambio, lo cual implica el manejo de las demandas, tanto internas como del entorno, que representan una amenaza y descompensan la relaci entre la persona y su entorno (Lazarus y Folkman, 2013). Esto puede ser por medio de la modificaci de las circunstancias problemáticas o de la aportaci de nuevos recursos que contrarresten el efecto aversivo de las condiciones ambientales.
A partir de la diferenciaci de Lazarus y Folkman (2013) entre evaluaciones de amenaza y desafío, Cavanaugh et al. (2000) clasificaron los factores de estrés laboral en dos:
1) Estresores de desafío (challenge, en inglés), los cuales tienen relaci con resultados laborales positivos y ayudan a los trabajadores a hacer frente a los estresores que se les presentan. Las situaciones desafiantes, generadas por los estresores de desafío, promueven el compromiso cuando los empleados confían en que su inversi de tiempo y energía será recompensada de alguna manera significativa.
2) Estresores de obstáculo (hidrance, en inglés) que presentan una relaci negativa con los resultados laborales y pueden tener efectos negativos a nivel conductual. Por ejemplo, se reduce la atenci y la capacidad de memoria para las actividades laborales. Ambos tipos de factores tienen efectos negativos en la salud y el bienestar, pero difieren en su efecto sobre el desempe laboral.
Edwards (1992) defini el estrés como “una discrepancia entre el estado percibido de un empleado y el estado deseado, siempre que el empleado considere importante la presencia de esta discrepancia” (p. 245). Con base en este modelo, la percepci está influenciada por el entorno físico y social, las características personales del individuo, la construcci cognitiva de la realidad del individuo y la informaci social.
Tanto el estrés como la discrepancia entre la percepci y el estado deseado, afecta dos resultados: 1) el bienestar del individuo, y 2) sus esfuerzos de afrontamiento. De ahí que su estudio entre los trabajadores de la organizaci debe contemplar lo siguiente:
Las concepciones del estado, tanto actual como deseado, se describirían de manera amplia, abarcando tanto la representaci subjetiva de las condiciones laborales actuales como las metas, valores y objetivos específicos que la persona desea alcanzar. Por tanto, la formulaci y operativizaci empírica del modelo requeriría el uso de una metodología de establecimiento de metas y objetivos específicos de cada persona evaluada. (Rodríguez y Rivas, 2011, p. 78)
El modelo de Caplan y Harrison (1993) se formulde la distinci entre persona y entorno (P-E), donde el estrés se genera a partir del desajuste entre ambas partes. El estrés laboral y sus consecuencias surgen por la discrepancia entre las necesidades del individuo y las contraprestaciones recibidas del ambiente o del puesto, y entre las demandas del puesto y las habilidades del individuo para dar respuesta a esas demandas. Por lo tanto, no es la persona ni la situaci por sí sola lo que causa las experiencias de estrés y las tensiones (strains, por su nombre en inglés).
El modelo de ajuste persona-entorno describe dos tipos de desajuste entre el individuo y el entorno. El primero corresponde al ajuste entre las demandas del entorno y las habilidades y competencias de las personas (ajuste de demandas-habilidades). El segundo se refiere a la adecuaci entre las necesidades de la persona y los suministros del entorno (necesidades-suministros adaptados). La tensi aumenta a medida que las demandas superan las capacidades y las necesidades superan los suministros.
En palabras de Gil-Monte (2010), la relaci entre ambiente e individuo se ve alterada por “la percepci distorsionada del individuo, por los procesos cognitivos de construcci social, por las capacidades limitadas del ser humano para procesar la informacin, y por la estructura organizacional que, de manera conjunta, limitan el acceso a la informaci objetiva” (p. 72).
El modelo demanda-control de estrés laboral de Karasek (1979) se establecien funci al balance entre dos dimensiones básicas del lugar de trabajo: las demandas psicolicas del trabajo y el nivel de control, y centralizaci de la autoridad. Las demandas son las cargas de trabajo impuestas al trabajador y el control hace referencia al cmo se trabaja, y tiene dos componentes: las oportunidades de desarrollar habilidades propias (skill discretion, por su nombre en inglés), y la autonomía para tomar decisiones en el trabajo (decision authority, por su nombre en inglés). De forma que si existe autonomía en el trabajo, ésta se refleja en la capacidad del trabajador para controlar y tomar decisiones relacionadas con sus actividades laborales.
Karasek (1979) combinlas dimensiones de demandas psicolicas del trabajo y niveles de control en una matriz de 2×2: 1)Trabajos activos (altas demandas y altos niveles de control), en este tipo de trabajos el individuo tiene la capacidad y posibilidad de hacer frente a nuevos retos y utilizar sus estrategias de afrontamiento. 2) Trabajos pasivos (bajas demandas y bajos niveles de control). El ambiente de trabajo es poco motivador, en el cual se producen aprendizajes negativos para el trabajador o una pérdida gradual de capacidades adquiridas.
3) Trabajos de alta tensi (elevadas demandas sin posibilidad de control), esta situaci es la más adversa seg el modelo de Karasek, ya que se asocia con tensi psicolica y el desarrollo de enfermedades. 4) Trabajos con baja tensi o pasivos: pocas demandas y posibilidad de controlar los problemas.
Posteriormente, Johnson y Hall (1988) introdujeron la dimensi de apoyo social al modelo de Karasek (1979), configurándose en demanda–control–apoyo social. Esta nueva
dimensi parece acentuar el impacto de la tensi laboral, ya que los trabajadores con los niveles más bajos de apoyo social tenían tasas y proporciones de prevalencia más altas en cada nivel de tensi laboral.
El modelo de Siegrist (1996) se form de la premisa de que la falta de reciprocidad entre los esfuerzos y las recompensas se experimenta como estresante y genera tensiones (strains en inglés). Es decir, el grado en que los esfuerzos de un trabajador son recompensados o no es primordial para la salud y bienestar de esa persona.
El esfuerzo puede ser la respuesta, tanto a demandas extrínsecas como las exigencias físicas y psicolicas del trabajo, como a demandas intrínsecas, tales como alta motivaci y deficiente afrontamiento del estrés. Las recompensas pueden ser econmicas, tales como salario
o prestaciones, o psicolgicas, como estima y de control de estatus, como estabilidad laboral y crecimiento profesional. La condici de desequilibrio puede provocar graves trastornos psicolicos, que en consecuencia afectan la salud mental y física.
En el comportamiento organizacional los grupos son una unidad de estudio cuyo análisis se centra en sus dinámicas como proceso social. Para Robbins y Judge (2018), un grupo se describe como dos o más individuos que interactn, son interdependientes, y se congregan para cumplir objetivos específicos; y los cuales se clasifican en formales e informales.
Los grupos formales son aquellos que definen la estructura de una organizaci, donde
los trabajos designados establecen las tareas. Las metas organizacionales dirigen y guían
la conducta que deberían exhibir los miembros. En contraste, los grupos informales son
aquellos que se generan en el entorno laboral como resultado de las relaciones
personales, intereses comunes y la necesidad de mantener contacto social independiente
de la estructura organizacional. (p. 272)
Los grupos formales e informales parecen tener una actitud, comportamiento y desempe cercanos o comunes. Esta cercanía, denominada cohesi, se considera una fuerza que acta sobre los miembros para permanecer en un grupo, y es mayor que las fuerzas que alejan a los miembros del grupo. Unirse a un grupo permite que un individuo tenga un sentido de pertenencia y sentimientos de moral (Gibson et al., 2011).
La Teoría de la identidad social de Tajfel (1974) surgicon el estudio de los factores por los que un individuo se identifica con un grupo. Se postula que los individuos mejoran su autoestima al modificar su identidad y asociándola a una identidad social. Esta premisa no se centra icamente en un contexto laboral, ya que una persona puede desarrollar diferentes identidades sociales dependiendo el entorno social en donde se encuentre. Dependiendo del grupo social, el individuo adoptará sus valores éticos y sus normas, lo que condiciona su conducta y comportamiento.
Como selaron Turner y Tajfel (1979), el pertenecer a un grupo conlleva a ciertos sesgos sobre el endogrupo (miembros internos al grupo) y el exogrupo (miembros externos al grupo). El favoritismo endogrupal ocurre cuando el individuo eval de manera más positiva a los miembros del grupo al que pertenece y los considera mejores en comparaci de aquellos individuos que no son parte de éste. En consecuencia, los miembros del grupo pueden sentirse amenazados cuando se desafían los valores de su grupo. Tajfel y Turner (2004) aluden que el proceso de identidad social por el que pasa un individuo se compone de tres fases:
1) Categorizaci. En esta fase se clasifica a los individuos que le rodean con base en la informaci que tiene en primera instancia. En este proceso se hace conciencia para determinar a qué grupo se pertenece (autocategorizaci), y qué comportamientos se deben adoptar al formar parte de éste.
2) Identificaci. El individuo se identifica con grupos a los que cree pertenecer. Esto le lleva a modificar sus comportamientos de acuerdo con el grupo al que se integrará. Cuando se genera una fuerte identificaci con una categoría social, se produce un cambio de nivel desde la identidad personal a la social, esto se denomina despersonalizaci.
3) Comparaci. Una vez que el individuo se encuentra dentro de un grupo, se suele evaluar de manera negativa a los otros grupos y sus miembros. Esto crea la idea de que el grupo social al que se pertenece es superior y eleva la autoestima.
Cuando el individuo se consolida en un grupo se esfuerza por lograr o mantener una identidad social positiva, generalmente a través de comparaciones favorables entre los miembros del grupo interno, y percibiéndose de manera positiva en comparacin a grupos externos. Sin embargo, cuando la identidad social no es satisfactoria, los individuos tienen dos posibilidades: 1) se esforzarán por dejar su grupo actual y unirse a otro con el que se identifique,
o 2) emprenderán acciones para modificar su grupo actual y que se sientan satisfechos en él.
Tuckman (1965) propuso un modelo de etapas de desarrollo de procesos grupales a través de una investigaci documental y preceptos teicos en lugar de utilizar datos empíricos para respaldar su modelo. En un inicio el modelo constaba de cuatro etapas: 1) formaci, 2) conflicto
o tormenta, 3) normalizaci y 4) desempe. Posteriormente, Tuckman y Jensen (1977) agregaron 5) disoluci como tima etapa. El modelo final (véase la Figura 3.3) se construycon cinco etapas, en las que se contempla la madurez y eficiencia del equipo, y el tiempo.
Figura 3.3
Etapas del modelo de desarrollo de equipos de Tuckman y Jensen
Fuente: Elaboraci propia a partir de Tuckman y Jensen (1977).
El modelo presenta, a través de las siguientes etapas, el proceso dinámico en el desarrollo de equipos y evoluci de sus miembros:
1) Formaci. Los miembros del equipo se empiezan a conocer a través del intercambio de informaci personal básica y a realizar preguntas sobre sus posibles aportes al equipo. En esta etapa se identifica un grupo formal, el cual se conforma por los miembros que cumplen ciertos requisitos, como habilidades o conocimientos para el cumplimiento del objetivo por el cual fue creado dicho grupo. Y grupo informal, cuyos miembros participan para obtener un beneficio al formar parte de éste. En esta etapa prevalece un ambiente de cortesía y las interacciones son limitadas y cautelosas. Sin embargo, los miembros se empiezan a analizar unos a otros para determinar cuáles comportamientos son o no aceptables.
2) Conflicto o tormenta. En esta etapa existe una mayor confianza entre los miembros y a pesar de que ya se aceptan como un equipo, empiezan a surgir los conflictos y polarizaci en torno a las conductas laborales; principalmente por la resistencia al control en contra a su individualidad, ya que, aunque no todos los miembros busquen el rol de líder, el ser controlado suele presentar conflicto para algunos miembros. Si estas tensiones no se resuelven, es posible que haya resentimientos que desaceleren el progreso del grupo, y prevalezcan a fuera del ambiente laboral y después de la disoluci del equipo. Al terminar esta etapa, el equipo cuenta con un líder y se logra un acuerdo sobre la direcci que deberá seguir.
3) Normalizaci. Surgen normas para guiar el comportamiento grupal. Se afianzan los roles y responsabilidades de cada miembro, y se establece un comportamiento de cooperaci y un sentido de responsabilidad compartida. Las conductas evolucionan de modo que se comparte informaci para conseguir que el equipo sea efectivo. Las conductas sociales se enfocan en la empatía, el interés y las expresiones de sentimientos positivos, los cuales llevan a un sentimiento de cohesi para evolucionar a la siguiente etapa.
4) Desempe. Se presenta cuando la estructura del grupo se consolida entre sus miembros y se transforma en la herramienta funcional para la que fue creada. Los miembros han aceptado y comprendido los roles de cada uno, y demuestran el grado de efectividad y eficiencia con la que, todos juntos, pueden lograr resultados.
5) Disoluci. Corresponde a la terminaci y disoluci del equipo, donde cada miembro regresa a las actividades que desempeba previo a la formacin del equipo. Las conductas laborales llegan a su fin y se abandonan las conductas sociales.
En síntesis, no todos los equipos experimentarán de la misma manera el modelo. Algunos pueden paralizarse temporalmente en cierta etapa y otros, ocasionalmente, pueden retraerse a una etapa previa. Incluso algunos equipos examinan su desarrollo a lo largo de las etapas y buscan lecciones y retroalimentaci entre los que fueron comparos de equipo. Esta práctica suele ser implementada por la empresa como apoyo en la formaci de futuros equipos.
De acuerdo con Gilson y Shalley (2004), la participaci de los miembros del equipo en la resoluci de problemas aumenta su sentido de responsabilidad, en conjunto con la propiedad de su trabajo y la comprensi general de las tareas. Simultáneamente, se beneficia la calidad de las decisiones debido a la entrada de informaci mayor, y a que tales decisiones están a un nivel más cercano a los problemas en cuesti (Campion et al., 1993).
Las relaciones entre individuos y grupos en las organizaciones crean expectativas para el comportamiento de los individuos. Estas expectativas dan como resultado ciertos roles que deben desemperse. Las organizaciones tienen sistemas de autoridad, estatus y poder, y las personas en las organizaciones tienen diferentes necesidades de cada sistema (Gibson et al., 2011).
Whitener, et al. (1988) consideraron que el comportamiento de los líderes es una influencia importante en el desarrollo de la confianza en las relaciones entre directivos y empleados, y lo definieron como el conjunto de acciones e interacciones voluntarias realizadas por las autoridades que son necesarias, aunque no suficientes, para generar la confianza de los empleados en ellos.
En palabras de Burns (2010), “el liderazgo transformacional está preocupado por valores como la libertad, la justicia y la igualdad. Estos líderes “elevan” a sus seguidores a mayores niveles de moralidad, aunque la insuficiente atenci a los medios utilizados puede corromper estos fines” (p. 552). En una organizaci un líder transformacional es idealizado por los trabajadores, que no necesariamente son sus subordinados, como un ejemplo a seguir, ya que busca el beneficio del equipo y la organizaci proporciona una visi e inspirando respeto y confianza teniendo como asta bandera la filosofía, el sistema y la cultura de la organizaci. Como selan Ivancevich et al. (2013), el líder transformacional usa y expone métodos de liderazgo actitudinales, carismáticos y transitivos.
Bass (1985) identific cuatro factores principales que comprenden el liderazgo transformacional:
1) Carisma. Los líderes carismáticos tienen conocimiento de las necesidades, valores y esperanzas de sus seguidores. Tienen la capacidad de basarse en estas necesidades, valores y esperanzas a través de palabras y acciones dramáticas y persuasivas.
2) Liderazgo inspirador. El líder utiliza cualidades emocionales no intelectuales para despertar y aumentar la motivaci entre los seguidores.
3) Consideraci individualizada. Prestar atenci a cada uno de sus seguidores, comparte sus preocupaciones y necesidades de desarrollo.
4) Estimulaci intelectual. Ayuda a sus seguidores a repensar formas racionales de examinar una situaci y resolver problemas. Anima a los seguidores a ser creativos.
El liderazgo transaccional sustenta su poder en la autoridad formal que posee en la organizaci, y están más preocupados por los procesos eficientes que por las ideas sustantivas. Por esta raz se centran en los procesos administrativos clásicos de control, organizaci y planeaci, y como plantea Bass (1985), se caracterizan por los siguientes dos factores:
1) Recompensas contingentes. El líder informa a los seguidores sobre las metas que se deben cumplir para hacerse acreedores a recompensas. Negocian para obtener recursos, proporcionan ayuda a cambio de esfuerzo y enaltecen el trabajo realizado.
2) Gesti por excepci. Estos líderes supervisan el trabajo que desempen sus subordinados, pero no intervienen a menos que haya desviaciones en sus estándares y exista una amenaza que les impida cumplir con sus objetivos.
Seg Burns (2010), el liderazgo transformador crea un cambio significativo en la vida de las personas y las organizaciones; redise las percepciones y los valores, y cambia las expectativas y aspiraciones de los empleados, en contraste con el liderazgo transaccional, que se basa en la personalidad, los rasgos y la capacidad del líder para hacer un cambio a través de ejemplo, la articulaci de una visi energizante y metas desafiantes. Sin embargo, no es suficiente con evaluar los comportamientos de los líderes por sí solos. Zara (2012) argumentque es necesario observar estos comportamientos operativos en sus actividades diarias, y así lograr confianza de que se está manteniendo la posici ética y moral del jefe hacia los empleados, pero es más importante a que lo demuestre en la práctica y en el desempe de sus rutinas y acciones diarias.
Eden (1984) teorizque cuando los directivos esperan que sus subordinados sean innovadores, habrá una comunicaci líder-empleado en donde los trabajadores percibirán que sus directivos alientan y estimulan su esfuerzo por innovar. Estos comportamientos, al venir de una autoridad, el trabajador los considera como una representaci de la empresa en general y, por lo tanto, percibe que la organizaci apoya la innovaci.
De acuerdo con Sandoval (2004), la Teoría de clima organizacional de Likert (1961), o también denominada Sistemas de administraci, tiene la premisa de que la administraci no es igual en todas las organizaciones, y puede variar a partir de las condiciones internas y externas de la organizaci. Por esta raz, Likert estableci cuatro perfiles administrativos considerando cuatro variables: 1) proceso decisorio, 2) sistema de comunicaci, 3) relaci interpersonal y
4) sistema de recompensas y sanciones.
Sistema 1: Autoritario coercitivo. Sistema administrativo autocrático, enérgico, coercitivo y arbitrario. Su control es centralizado a lo largo de la organizaci. Las decisiones, políticas y comunicaci son verticales y unilaterales de arriba a abajo. La autoridad desconfía de sus subordinados, por lo que so reconoce los grupos formales. Hay gran énfasis en la formalizaci, por lo que los trabajadores deben seguir las políticas y reglas para evitar ser sancionados. No existen reconocimientos ni recompensas, ya que la empresa sostiene que el empleado debe cumplir puntualmente con su trabajo. Es considerado el más cerrado de los sistemas.
Sistema 2: Autoritario benevolente. Es una versi menos cerrada y estricta del sistema 1. Hay mayor confianza hacia los subordinados, aunque estos no sienten que haya una verdadera confianza para expresarse en libertad con las autoridades. Las decisiones, política y comunicaci prevalecen verticales de arriba hacia abajo. Se reconocen los grupos informales, pero son desarrollados, ya que son considerados una amenaza a los intereses y objetivos de la empresa. Las sanciones y medidas disciplinarias son menos arbitrarias. Se recompensa a través de remuneraciones econicas y materiales, pero ning tipo de reconocimiento social.
Sistema 3: Consultivo. Este sistema tiene un enfoque participativo en contraste al estilo autocrático de los sistemas anteriores. Existe mayor confianza hacia los trabajadores, por lo que estos se sienten en relativa libertad para discutir con sus superiores sobre sus actividades. La misma empresa crea condiciones para la formaci e integraci de grupos informales. La comunicaci vertical adquiere un sentido bidimensional, aunque prevalece cierta desconfianza cuando proviene de abajo. Las políticas y decisiones organizacionales se mantienen entre las autoridades pero se delegan ciertas decisiones a niveles inferiores y so regresan a las autoridades para ser aprobadas. Y son motivados por recompensas y sanciones ocasionales
Sistema 4. Participativo. Es un sistema administrativo democrático y abierto. Se caracteriza por la alta confianza hacia los trabajadores. Las autoridades se centran en los resultados y delegan la toma de decisiones y responsabilidades a los departamentos y niveles correspondientes. La comunicaci es bidireccional y abierta, tanto vertical como horizontalmente. Los grupos informales son aceptados y la misma organizaci fomenta la formaci de equipos para incentivar las relaciones y confianza entre sus trabajadores. Aunque las recompensas materiales y remuneraciones salariales se mantienen, se enfatiza en las recompensas simblicas y los reconocimientos sociales. Raramente ocurren sanciones, y cuando se presentan, en lugar de imponerlas las autoridades el mismo equipo las gestiona.
Likert (1961) establecique, a medida que el sistema administrativo se configura del 1 hacia el 4, las necesidades humanas dentro de la organizaci tienden a quedar satisfechas más eficazmente a largo plazo, a la par que la organizaci se vuelve más productiva. El sistema 4 se fundamenta en el “principio de las relaciones de apoyo”, refiriéndose a las interacciones humanas, formales e informales, que se llevan a cabo dentro de la empresa, y en donde éstas se edifican y mantienen bajo el discurso de excelencia y relevancia de las personas.
Los objetivos principales de estudiar los sistemas del comportamiento organizacional son identificar y modificar las variables humanas y organizacionales que intervienen en el desempe y los resultados que las organizaciones pretenden alcanzar. De acuerdo con Newstrom (2011), “la filosofía del comportamiento organizacional propia de un administrador nace de dos fuentes:
1) premisas de hechos. Representan la visi descriptiva de cada persona sobre co se conduce el mundo” (p. 28). Estas premisas se adquieren mediante un aprendizaje directo e indirecto, y son muy iles para orientar la conducta del individuo. Y 2) premisas de valor. Expresan la visi de ciertas metas y actividades deseadas. Son creencias variables que sostiene cada persona y que, por tanto, están bajo su control. De modo que la persona puede elegirlas, modificarlas, descartarlas o reemplazarlas.
Al estudiar el comportamiento organizacional es primordial comprender el papel de la percepci como proceso cognitivo complejo por el cual cada persona produce una imagen ica del mundo, y que puede ser bastante diferente de la realidad. Empleando las palabras de Luthans (2010), “la percepci de un trabajador puede considerarse como un filtro. Debido a que la percepci en gran medida se aprende, y nadie tiene los mismos aprendizajes y experiencias, cada empleado tiene un filtro ico y las mismas situaciones y estímulos pueden producir reacciones y comportamientos diferentes. La forma en que un empleado ve una situaci puede tener un significado mayor para comprender el comportamiento que la situaci en sí misma” (p. 135).
Teniendo en cuenta lo anterior, las dimensiones del comportamiento organizacional estudiados en esta investigaci son: clima organizacional, justicia organizacional, estrés percibido, y comportamiento laboral innovador.
El clima organizacional es una de las variables más estudiadas en las empresas, sin embargo, las investigaciones van en funci a los resultados que genera el constructo y no a su naturaleza. Campbell et al. (1970) argumentaron que el “comportamiento” y la “eficacia gerencial” son una funci de interacciones complejas entre muchos factores, entre ellos el clima organizacional, el cual definen como el “conjunto de atributos específicos que pueden ser inducidos de la forma en que la organizaci acuerda con sus miembros” (p. 487).
Halpin y Croft (1963) construyeron el Cuestionario de Descripci del Clima Organizacional (Organizational Climate Descriptive Questionnaire o OCDQ, por sus siglas en inglés), el cual les permitiretratar el clima con base en la personalidad organizacional de una escuela basado en el comportamiento de los trabajadores y la autoridad. Esto les permitiidentificar el concepto de Espirit, que indica la percepci que el trabajador tiene de que sus necesidades sociales se están satisfaciendo y disfruta del sentimiento de la labor cumplida. Posteriormente, Forehand y Von Haller (1964) definieron el clima organizacional como el “conjunto de características que describen una organizaci y que la distinguen de otras organizaciones, son relativamente duraderas e influyen en el comportamiento de las personas en la organizaci” (p. 362). Estas características son relativamente duraderas en el tiempo e influyen en el comportamiento de las personas de la organizaci.
Tagiuri y Litwi (1968) describieron el clima organizacional como el “conjunto de interpretaciones de los miembros de una organizaci referente a las características y atributos de la calidad del ambiente interno de una organizaci, y la cual influye en el comportamiento, actitudes y motivaci de los trabajadores” (p. 28); mientras que para Pérez de Maldonado et al. (2006), el clima organizacional es un feneno socialmente generado a partir de las interacciones individuo-grupo-condiciones de trabajo, dando como resultado un significado a las experiencias individuales y grupales dentro del entorno laboral. Los resultados organizacionales son el efecto de estas interacciones sociales.
De acuerdo con Beus et al. (2018), el clima organizacional se conceptualiza como el conjunto de percepciones compartidas entre los miembros del grupo referente a los significados adjuntos de las normas, expectativas y características del grupo en la organizaci. Estos autores proponen que el clima está motivado por la necesidad fundamental de reducir la incertidumbre en entornos sociales consecuentes, donde la membresía se percibe como un instrumento para el éxito personal sostenido.
Cada definici de clima organizacional debe ubicarse en una de las dos vertientes:
1) objetiva, centradas en las características de la organizaci, tales como centralizaci, tama, liderazgo y complejidad, y 2) subjetiva, donde recaen las percepciones de los empleados sobre la organizaci, como el reconocimiento, las recompensas, prestaciones, etc (Johannesson, 1973).
Hellriegel y Slocum (1974) ratificaron que la base del constructo descansa en la suposici de que los individuos de la organizaci, en un nivel jerárquico determinado, debieran compartir similitudes en el clima percibido. Y, a partir de la revisi de mtiples autores, definieron el clima organizacional como el “conjunto de atributos que se pueden percibir sobre una organizaci en particular y/o sus subsistemas, y que pueden ser inducidos por la forma en que esa organizaci y/o sus subsistemas tratan con sus miembros y su entorno” (p. 256).
El propito de consolidar mtiples autores en una definici es presentar las siguientes consideraciones: 1) las respuestas perceptuales generadas del ambiente organizacional tienden a ser descriptivas y no evaluativas, 2) la inclusi de los reactivos, escalas y constructos son a nivel macro en lugar de micro, 3) el objeto de análisis se tergiversa, ya que se enfoca a los atributos de la organizaci o subsistemas específicos cuando el foco debe ser el individuo, y 4) las percepciones suelen generar consecuencias conductuales en los empleados.
Más recientemente, Gmez y Vicario (2008) construyeron la Escala Multidimensional de Clima Organizacional (EMCO) para poblaci mexicana utilizando la técnica de redes semánticas naturales. Esta escala se integrde tres niveles y 16 factores (véase la Tabla 3.2).
Tabla 3.2
Niveles y factores de la Escala Multidimensional de Clima Organizacional (EMCO)
1.Rendimiento por parte de los trabajadores
Sistema individual 2. Satisfacci de los trabajadores
Sistema interpersonal
12.Consideraci Sistema organizacional 13. Toma de decisiones
Fuente: Gez y Vicario (2008).
La EMCO toma gran importancia debido a que se fundamenta en las percepciones de trabajadores mexicanos a partir de tres niveles de análisis, “no so factores individuales, sino también factores de la esfera interpersonal y del ámbito organizacional, lo que la constituye en un instrumento de medici más robusto para medir y evaluar el clima organizacional” (Patlán y Flores, 2013, p. 138).
Un clima organizacional que favorezca la innovaci genera expectativas para que los trabajadores comprendan que ser innovador es una imagen deseable en la empresa, y que demostrar un comportamiento innovador los hará sobresalir. Aunado a lo anterior, si los empleados sienten un sentido de justicia organizacional y están satisfechos con su trabajo, es muy probable que aumente su disposici a introducir innovaciones e invertir el esfuerzo extra requerido (Jašková, 2017; Scott y Bruce, 1994).
La justicia organizacional se fundamenta en la Teoría de la equidad de Adams (1965), pero en sus estudios originales utilizaba el término justicia distributiva para estudiar las percepciones de equidad entre los trabajadores después de que comparten y comparan resultados. El término justicia organizacional fue utilizado por primera vez por French (1987) para referirse a cuestiones de equidad en la gesti de personal, pero fue Greenberg (1990) quien lo utilizespecíficamente para referirse a las percepciones de equidad de las personas. A partir de esto, se define la justicia organizacional como las percepciones de las personas (trabajadores) ante la equidad percibida de lo que reciben de la organizaci en relaci con lo que aportan a ella.
Es importante considerar que la equidad interviene en dos vertientes, el primero parte de la autoridad institucional y son los recursos, recompensas y beneficios hacia el empleado, y el segundo, a través de la autoridad jerárquica, representado por sus superiores y el trato que éste otorga a los empleados.
Cropanzano et al. (2007) describieron que la justicia es un concepto subjetivo y descriptivo, ya que captura la percepci de los individuos sobre lo que creen que es correcto, más que una realidad objetiva o un cigo moral prescriptivo.
La justicia organizacional es una evaluaci personal sobre la posici ética y moral de
la conducta gerencial. De este enfoque se desprende que producir justicia requiere que
la direcci adopte la perspectiva de un empleado. Es decir, necesitan comprender qué
tipo de eventos engendran este sentimiento subjetivo de justicia organizacional. (p. 35)
Posteriormente, Bobocel y Hafer (2007) indicaron que los trabajadores que perciben un trato justo y equitativo por parte de las autoridades y la organizaci se sienten más satisfechos con su salario, están más comprometidos con su trabajo y presentan comportamientos cívicos que van más allá de la descripci de su trabajo. Por un lado, Loi et al. (2009) sugirieron que las autoridades deben prestar atenci en co las percepciones de equidad y justicia pueden combinarse para influir en las actitudes y comportamientos de los trabajadores, por lo que deben ajustar las formas en las que interactn con los empleados. En contraste, Littlewood (2016) considerque los trabajadores que se sienten tratados injustamente tienen actitudes más negativas y es más probable que adopten comportamientos disfuncionales, como la agresi y el robo en el lugar de trabajo.
La justicia organizacional es un constructo en el cual se han identificado cuatro factores:
1) Distributiva. Percepci de justicia y equidad en la distribuci de recompensas y recursos. Se enfoca en las asignaciones hacia los trabajadores, incluyendo la distribuci de responsabilidades, cargas de trabajo y la distribuci de prestaciones, beneficios, recompensas y reconocimientos.
2) Procedimental o de procedimientos. Percepci de justicia y equidad referente al trato que recibe un empleado en la promulgaci y aplicaci de procedimientos formales. Se asocia con las políticas, reglamentos, normas y procedimientos en los que se sustentan las decisiones tomadas por la autoridad y la organizaci en relaci con las cargas laborales, como divisi y carga de trabajo, como en lo relativo a las prestaciones y resultados (promociones, ascensos, aumentos salariales, remuneraci, etc.).
3) Interaccional. Percepcin de justicia, equidad y trato por parte de los jefes y autoridades organizacionales. Se vincula con la forma en que se relaciona interpersonalmente con sus subordinados, les otorga dignidad, respeto y es sensible a sus necesidades personales.
4) Informacional. Se refiere a la veracidad y adecuaci de la explicaci de una decisi por parte de una autoridad. Se relaciona con la manera de cmo fluye la comunicaci y explicaciones en términos de oportunidad, transparencia y especificidad.
Existen dos escalas representativas para medir la justicia organizacional, la primera de Colquitt (2001), con cuatro dimensiones: 1) distributiva, 2) procedimental o de procedimientos,
3) interpersonal o interaccional, y 4) informacional. La segunda escala corresponde a Niehoff y Moorman (1993), compuesta de tres tipos de justicia: 1) distributiva, 2) procedimental o de procedimientos, y 3) interaccional. A partir de esta segunda escala, Cropanzano et al. (2007) hacen una revisi de sus tres dimensiones y las desglosa en componentes (véase la Tabla 3.3).
Tabla 3.3
Componentes de la escala de justicia organizacional de Niehoff y Moorman (1993)
Justicia distributiva: Adecuaci de los resultados.
Justicia de procedimientos: Adecuacin del proceso de asignacin.
Justicia interaccional: Adecuacin del trato que se recibe de la autoridad.
Fuente: Cropanzano et al. (2007, p. 36).
Las percepciones de equidad tienen un impacto en la actitud, el comportamiento y los resultados laborales del trabajador, pero hay poca claridad sobre qué factores de la justicia organizacional influyen en qué tipo de resultados y la fuerza relativa con la que pueden moldear los resultados individuales y organizacionales (Fortín, 2008). Teniendo esta premisa constante, Patlán et al. (2014) declararon, respecto a la justicia organizacional, que su importancia “está asociada a la percepci de los trabajadores respecto a la equidad de muchas prácticas organizacionales, las cuales provocan un impacto directo en el desempe del trabajador y en los resultados de la propia organizaci” (p. 98).
La evaluaci del estrés ha sido objeto de un debate principalmente por carecer de una definici universalmente aceptada. Selye (1956) definiel "estrés" como "la respuesta inespecífica del cuerpo a cualquier demanda de cambio" y luego lo redefinicomo "la tasa de desgaste del cuerpo". Posteriormente, la definici se enfocen los dos componentes principales del estrés:
1)la "causa", como los estresores o estímulos ambientales, y 2) el "efecto", correspondiente a la reacci subjetiva al estrés, la cual, seg Lazarus y Folkman (2013), tiene dos componentes adicionales, la valoracin del estrés y la respuesta emocional.
La evaluaci del estrés se ha basado en tres enfoques predominantes: 1) el enfoque ambiental se basa en el modelo de estímulo del estrés y se centra en la evaluaci de los factores estresantes (Holmes y Rahe, 1967), 2) el enfoque psicolico se sustenta en el modelo transaccional de estrés y se centra en la evaluaci de una persona y sus habilidades para hacer frente a las demandas planteadas por eventos específicos y 3) el enfoque biolico, edificado con el modelo de estrés basado en la respuesta de Selye (1956), enfocado en la medici de la activaci de sistemas fisiolicos específicos que están involucrados en la respuesta al estrés. No obstante de la popularidad de los tres enfoques antes mencionados, Kopp et al. (2010) refirieron la necesidad de contar con instrumentos de evaluaci centrados en las experiencias de estrés subjetivo.
La Escala de Estrés Percibido (Perceived Stress Scale, por su nombre en inglés) fue desarrollada por Cohen et al. (1983), y es congruente con el marco terico del modelo transaccional de estrés de Lazarus y Folkman (2013). Esta herramienta presenta un nivel global de estrés percibido de las personas, sin indagar respecto a eventos en concreto que pudieran desencadenar la respuesta de estrés. En palabras de Pedrero et al. (2015), los reactivos de la Escala de Estrés Percibido (EEP, por sus siglas) “interrogan sobre el grado en que las personas sienten que ejercen control sobre las situaciones impredecibles o inesperadas, o por el contrario, las sienten como incontrolables y, en tal medida, experimentan un estrés que se traduce en malestar” (p. 306).
Existen diversas versiones del instrumento, cada uno con un nero diferente de reactivos. La escala original está conformada por 14 reactivos (EEP-14), le siguen otras de 10 (EEP-10) y 4 ítems (EEP-4), siendo éstas el resultado de un proceso continuo de refinamiento. Remor (2006) investigla fiabilidad y la validez de la versi espala de la Escala de Estrés Percibido de 10 reactivos (EEP-10), y llega la conclusi de que esta versi proporciona una medida tan adecuada del estrés percibido como la escala completa (EEP-14). Además, la EEP-10 presentuna confiabilidad interna y una confiabilidad test-retest más alta que la EEP-14. Por estas razones, aunado de que las versiones más cortas hacen que los estudios con mtiples medidas sean factibles, Remor recomendel uso de la EPP-10 para futuras investigaciones.
Posteriormente, Campo et al. (2014) utilizaron la versi en espal de la EEP-10 de Remor (2006). Esta escala mide “la percepcin de estrés psicolico, la medida en que las situaciones de la vida cotidiana se aprecian como estresantes durante el timo mes” (p. 409). En sus hallazgos identificdos dimensiones: 1) distrés general, también considerado como estrés malo, se percibe como una demanda que supera la capacidad de respuesta del individuo, y se relaciona con situaciones que la persona no es capaz de controlar o ante las cuales se siente asustado; y 2) capacidad de afrontamiento, plateado como estrés positivo o eustrés, estimula a las personas a enfrentarse a los problemas. El individuo interpreta que las consecuencias de la situaci favorecerán sus intereses. Lo que le permite ser creativo, tomar la iniciativa y responder eficientemente a aquellas situaciones que lo requieran.
La literatura suele erreamente considerar al distrés como estrés malo y a la capacidad de afrontamiento como estrés bueno. Le Fevre et al. (2003) argumentaron que el estrés, como lo define Selye (1956), es una consecuencia inevitable de la vida. El distrés, por ende, ocurre cuando las demandas impuestas al cuerpo exceden su capacidad de gastar energía para mantener la homeostasis. El estímulo de demanda puede percibirse como agradable o desagradable. En el tratamiento que hace Selye del distrés, el grado de exigencia es fundamental. Por lo tanto, si todo el estrés se puede dividir en eustrés o distrés, y el distrés está representado por mucha o muy poca demanda, entonces se deduce que el eustrés es un nivel timo de estrés. A partir de esta diferenciaci se puede determinar que tanto la sobreestimulaci como la subestimulaci pueden provocar distrés, mientras que el estrés moderado produce eustrés.
Es plausible considerar que los factores de estrés tienen un efecto negativo sobre el desempe. Este efecto negativo puede explicarse por efectos directos e indirectos (Sonnentag y Frese, 2012). El efecto directo implica que los factores estresantes, en particular las limitaciones situacionales, hacen que la realizaci de la tarea sea más difícil. Por ejemplo, cuando una tarea debe realizarse con un equipo técnico específico y este equipo no está disponible debido a una falla en la computadora, el desempe de la tarea se verá afectado directamente. En contraste, el efecto indirecto disminuye el estado de alerta o la motivaci, lo que a su vez afecta negativamente al desempe.
En conclusi, el estrés afectará la calidad de vida del trabajador causando grandes efectos negativos en su salud física, mental y emocional, además de interferir en sus actividades familiares, laborales, sociales y emocionales en las que se desarrolla diariamente.
Simultáneamente, afectará a la organizaci donde se desempe, ya que si el trabajador no se encuentra en timas condiciones, la calidad y productividad con la que realiza sus actividades laborales se verá mermada (Rodríguez, 2017).
Farr y Ford (1990) definieron el comportamiento laboral innovador como el “comportamiento de un individuo que tiene por objetivo lograr la iniciaci e introducci intencional de ideas, procesos, productos o procedimientos nuevos y tiles para el beneficio del desempe dentro de un rol de trabajo, grupo u organizaci” (p. 64). De acuerdo con Janssen (2000), y Kleysen y Street (2001), estos beneficios se pueden extender a mejorar el funcionamiento de la organizaci y de los trabajadores a nivel individual y grupal, además de cambios en los procedimientos administrativos destinados a mejorar las relaciones laborales.
Por su lado, Scott y Bruce (1994) selaron que la innovaci es un proceso de mtiples etapas, cada una con diferentes actividades y comportamientos particulares del individuo. El proceso comienza con “el reconocimiento de problemas y la generaci de ideas o soluciones, ya sean novedosas o adoptadas. Durante la siguiente etapa el individuo innovador busca el patrocinio de una idea e intenta construir una coalici de partidarios para ello” (p. 581). En la tima etapa, el individuo innovador completa la idea produciendo "un prototipo o modelo de la innovacin”. Por estas razones, no se puede hablar de un comportamiento innovador, sino de varios de acuerdo con la etapa del proceso en la que se encuentre el individuo.
Los comportamientos innovadores reflejan la creaci de algo nuevo o diferente y están, por definici, orientados al cambio porque implican la creaci de un nuevo producto, servicio, idea, procedimiento o proceso (Spreitzer, 1995). Las innovaciones simples a menudo son desarrolladas por trabajadores de manera individual, mientras que las innovaciones más complejas generalmente requieren un trabajo en equipo basado en una variedad de conocimientos, competencias y roles de trabajo específicos (Kanter, 1996). Para Dorenbosch et al. (2005), el comportamiento laboral innovador se refiere a la voluntad de cada empleado por constituir innovaciones en el trabajo, por ejemplo, la mejora de las formas de trabajar, la comunicaci con colegas directos, el uso de computadoras o el desarrollo de nuevos servicios
o productos.
El comportamiento laboral innovador se caracteriza por un enfoque propito, ya que incluye la identificaci, análisis, dise, implementaci y evaluaci de nuevas ideas y
lo vincula con la mejora en el proceso de trabajo y el desempe resultante. En contraste con la creatividad, la cual se puede considerar como una parte del proceso inicial del comportamiento laboral innovador, donde se identifican los problemas o brechas de desempe y productividad, y se generan ideas en respuesta a una necesidad percibida de innovaci (West, 2002). Más recientemente, Samma et al. (2020) definieron el comportamiento laboral innovador como el conjunto de comportamientos que permite a los empleados pensar de manera creativa en formas para optimizar el desempe de su trabajo, sus procedimientos y sus rutinas.
La creatividad es un factor crucial del comportamiento laboral innovador situado en la fase inicial de identificaci de brechas para mejorar el desempe y el papel en la propuesta de nuevas ideas creativas. Amabile (1988) definila creatividad como la producci de ideas novedosas y iles por individuos o equipos. Por otro lado, algunos investigadores y teicos definen la creatividad a partir del individuo y otros del proceso. Findlay y Lumsden (1988, p. 9), se refirieron a la creatividad como “la constelaci de rasgos de personalidad e intelectuales que muestran los individuos cuando se les da rienda libre y una cantidad significativa de tiempo para el proceso creativo”. En contraste, Rogers (1954) considerla creatividad como un proceso y la define como el surgimiento en acci de un producto novedoso o noble, a partir de la singularidad del individuo, y de los materiales, eventos, personas y circunstancias de su vida.
Respecto a la diferencia entre creatividad e innovaci Díaz y Guambi (2018) explican:
Ambos comprenden elementos en los cuales las organizaciones se apoyan para alcanzar
el éxito debido a los mtiples beneficios que proporcionan. La creatividad es la capacidad
de fabricar o crear algo que resalte del resto por causa de su originalidad o características
icas. La innovaci, en cambio, hace referencia a un proceso que permite hacer
modificaciones a productos o procesos ya existentes con miras a obtener resultados
diferentes. (p. 223)
Es importante diferenciar entre "trabajo creativo" y "trabajos creativos". Para esto hay que identificar que los empleados pueden generar trabajo creativo en cualquier puesto y en cualquier nivel de la organizaci, no so en trabajos o puestos que tradicionalmente se consideran que requieren creatividad. La creatividad se diferencia de la innovaci en que la primera se refiere a las ideas producidas a nivel individual, mientras que la segunda se refiere a la implementaci de estas ideas a nivel organizacional (Amabile, 1996).
Al considerar a la creatividad como factor fundamental del comportamiento laboral innovador, la empresa debe apoyar a la creatividad y fomentar su desempe entre los empleados. Madjar et al. (2002) definieron el apoyo a la creatividad como la medida en que otras personas ayudan y fomentan el desempe creativo de los empleados, e identifican dos fuentes de apoyo: 1) Comparos de trabajo y supervisores; el comportamiento de apoyo por parte de otros en el lugar de trabajo (como comparos de trabajo y supervisores) mejora la creatividad de los empleados. 2) Familiares y amigos; el apoyo de personas ajenas a la organizaci contribuye a respuestas relacionadas con el trabajo, como el agotamiento, independientemente del apoyo ofrecido por quienes se encuentran dentro del lugar de trabajo, por lo tanto, cada uno de ellos mejoraría la creatividad de la persona en el trabajo.
Pero, ¿qué incita a los individuos a ser creativos y buscar una mejora en su trabajo? Existen dos posibilidades: 1) la motivaci parte de los comportamientos de ciudadanía organizacional de Organ (1990), los cuales son discrecionales y no son reconocidos por el sistema formal de recompensas, pero buscan el funcionamiento efectivo de la organizaci; y 2) aligerar la carga de trabajo. Al respecto de esto, Bunce y West (1994) explicaron que los individuos desarrollan procesos innovadores en sus actividades como una forma efectiva de lidiar con las sobrecargas de trabajo, donde los niveles más altos de exigencias laborales desencadenan respuestas innovadoras que sugieren que el comportamiento innovador sirve como una estrategia de afrontamiento centrada en el problema utilizado por los trabajadores para hacer frente a los requisitos de tareas intensificadas. Desde el punto de vista de Amabile (1988, 1996), la motivaci extrínseca puede proporcionar a las personas el enfoque y la energía necesarios para completar una tarea creativa cuando hay importantes "obstáculos tediosos" que no son intrínsecamente interesantes.
La creatividad es una subdimensi del comportamiento laboral innovador en funci de su papel en la fase inicial de identificaci de brechas para mejorar el desempe y el papel en la propuesta de nuevas ideas creativas. Se ha encontrado que el alcance del comportamiento laboral innovador es a mayor que los constructos de productividad, es decir, el comportamiento laboral productivo y las iniciativas personales que se centran en la identificaci e implementaci de nuevas ideas por parte de un individuo de manera productiva (Samma et al., 2020, p. 3).
Entre los mtiples académicos del comportamiento laboral innovador destacan Dorenbosch et al. (2005), al definir este constructo como un sistema interrelacionado de cuatro actividades conductuales: 1) reconocimiento de problemas, 2) generaci de ideas,
3) promoci de ideas y 4) realizaci de ideas. Las dos primeras actividades involucran el comportamiento orientado a la creatividad, donde el proceso de innovaci inicia a partir del reconocimiento y comprensi de los problemas relacionados con el trabajo, y le sigue el desarrollo de ideas novedosas que puedan ser utilizadas en su contexto laboral. Las timas dos actividades del sistema involucran un comportamiento enfocado a la implementaci, incluyendo la promocin de la idea novedosa a posibles aliados dentro de la organizaci, los cuales pueden ser sus pares o autoridades; y al final la realizaci de la idea, la cual puede tener un alcance en el rol del individuo, grupo de trabajo u en la organizaci.
La Figura 3.4 representa el sistema interrelacionado de cuatro actividades conductuales que componen las dos etapas del comportamiento laboral innovador desarrollado por Dorenbosch et al. (2005).
Figura 3.4
Etapas del comportamiento laboral innovador
Fuente: Elaboraci propia a partir de Dorenbosch et al. (2005).
La Tabla 3.4 presenta las escalas del comportamiento laboral innovador que se han desarrollado hasta el día de publicaci de esta tesis, entre las que destaca la de Scott y Bruce (1994), debido a que abarca la generaci de ideas, la construcci de coaliciones y la realizaci de ideas, pero no intentaron separar empíricamente estos factores y la escala se construyen una sola dimensi. En respuesta a esta problemática, Janssen (2000) dise una escala basándose en el trabajo de Kanter (1996) sobre las etapas de la innovaci: 1) generaci de ideas, 2) promoci de ideas y 3) realizaci de ideas.
Tabla 3.4
Escalas previas de creatividad y comportamiento laboral innovador
| Estudio | Ítems y dimensiones | Muestra | Confiabilidad y validez |
|---|---|---|---|
| Creatividad | |||
| Oldham y Cummings (1996) | 3 ítems; una dimensi | 171 trabajadores de dos empresas manufactureras. | α=.90; No se reportó validez. |
| Tierney et al. (1999) | 9 ítems; una dimensin | 191 trabajadores en el departamento de I+D de una empresa de la industria química. | α=.95; No se reportó validez. |
| Zhou y George (2001) | 13 ítems; una dimensi | Supervisores de 290 trabajadores de I+D de seis empresas establecidas, y 40 empresas nuevas de tecnología en Corea. | α=.95; No se reportó validez. |
| Comportamiento laboral innovador | |||
| Scott y Bruce (1994) | 6 ítems; una dimensin | Gerentes de 172 ingenieros, científicos y técnicos en un departamento de I+D. | α=.89; No se reportó validez. |
| Bunce y West (1995) | 5 ítems; una dimensin | Muestra 1. 435 empleados del servicio de salud. Muestra 2. 281 empleados del servicio de salud. | Muestra 1. α=.75; No se reportvalidez. Muestra 2. α=.80; No se reportó validez. |
| Spreitzer (1995) | 4 ítems; una dimensin | 393 gerentes de una empresa del sector industrial. | α=.91; No se reportó validez. |
| Basu y Green (1997) | 4 ítems; una dimensin | 225 trabajadores de una planta manufacturera. | α=.93; No se reportó validez. |
| Scott y Bruce (1998) | 4 ítems; una dimensin | Muestra 1. 172 ingenieros, científicos y técnicos. Muestra 2. 26 gerentes. | Muestra 1. α=.86; No se reportó validez. Muestra 2. α=.84; No se reportó validez. |
| Janssen (2000) | 9 ítems; una dimensin | 170 trabajadores operativos de una empresa del sector alimentario divididos en dos grupos. | α=.95 y .96; No se reportó validez. |
| Kleysen y Street (2001) | 14 ítems; una dimensi | 225 trabajadores de nueve empresas diferentes. | α=.97; No se reportó validez. |
| Krause (2004) | 8 ítems; dos dimensiones (5 para generaci y pruebas, y 3 para implementaci) | 399 mandos medios de diferentes organizaciones alemanas de diversos tamaos y sectores. | Factor 1. α=.78; No se reportó validez. Factor 2. α=.81; No se reportó validez. |
| Dorenbosch et al. (2005) | 16 ítems; dos dimensiones (10 para creatividad, y 6 para implementaci) | 132 trabajadores operativos en una empresa del gobierno local holandés. | Factor 1. α=.90; No se reportó validez. Factor 2. α=.88; No se reportó validez. |
| Reuvers et al. (2008) | 4 ítems; una dimensin | 335 trabajadores de cuatros hospitales en Australia. | α=.86; No se reportó validez. |
| Samma et al. (2020) | 7 ítems; una dimensin | 254 empresarios Pakistanís. | α=.77; No se reportó validez. |
| Fuente: Elaboraci propia a partir de De Jong y Den Hartog (2008, 2010). |
Entre todas las escalas del comportamiento laboral innovador revisadas, se identificaron dos multifactoriales, la primera de Krause (2004), que investigco acta el individuo durante el proceso de innovaci y que utiliza dos factores: 1) generaci y prueba de ideas, y 2) implementaci. Y la segunda, de Dorenbosch et al. (2005), quienes midieron la frecuencia con la que un individuo presenta un comportamiento laboral innovador a través de dos factores:
1) comportamiento orientado a la creatividad y 2) comportamiento orientado a la implementaci.
Para que una nueva idea, modelo, método o prototipo se considere una innovaci, es necesario implementarlo. Esto requiere que las organizaciones realicen esfuerzos sistemáticos para garantizar que la innovaci sea accesible a los usuarios potenciales, ya sea para los propios procesos y procedimientos de la organizaci, o para los usuarios externos de sus productos. El requisito de implementaci es una característica definitoria de la innovacin que la distingue de las invenciones, prototipos, nuevas ideas, etc. (OCDE, 2018).
En conclusi, el comportamiento laboral innovador no so involucra la parte creativa, también la implementaci de lo que fue creado, y lo cual trae consigo la posibilidad de fallar por lo que se considera riesgoso. Esto sugiere que dicho comportamiento depende y requiere de la cooperaci y el apoyo de los comparos de trabajo y la gesti en términos de conocimiento y trato justo (Akram et al., 2020). Por consiguiente, para generar, promover y, finalmente, realizar ideas innovadoras libremente, el comportamiento laboral innovador requiere del reconocimiento y la apreciaci de las acciones realizadas por los empleados innovadores.
Comprender el comportamiento organizacional requiere retomar la premisa de que es el estudio de los individuos y los grupos en la organizaci a partir de mtiples disciplinas y sustentos teicos. Por lo tanto, el impacto puede venir de diferentes disciplinas enfocadas en los individuos, los grupos sociales o la organizaci. Rogers (1954) sugirique la cohesi de un grupo determina el grado en que los individuos creen que pueden introducir ideas nuevas sin censura personal. Posteriormente, Kanter (1996) argument que es más probable que la innovaci crezca en organizaciones que tienen estructuras y culturas integradoras que enfatizan la diversidad y mtiples vínculos estructurales, tanto dentro como fuera de la organizaci, territorios que se cruzan, orgullo colectivo y fe en el talento de las personas, la colaboraci y el trabajo en equipo.
Los trabajadores consideran la innovaci como una forma de lidiar con las cargas de trabajo -contemplado para algunos como factor de estrés-a través de la introducci de nuevos métodos, procedimientos, programas y formas de tratar con otros empleados o a partir de la adquisici de nuevas habilidades técnicas. Bunce y West (1994) utilizaron el concepto “afrontamiento innovador” (innovative coping, en inglés) para describir la capacidad del individuo ante situaciones de estrés para generar e implementar nuevas habilidades o procedimientos para beneficiar al grupo o la organizaci en respuesta a las altas exigencias laborales.
En palabras de Chen et al. (2019), las organizaciones con un clima organizacional enfocado a la innovaci construyen un culto a la especializaci de los empleados, a la tolerancia al riesgo, a la libertad de acci, y en cierto grado al individualismo y autonomía para asumir riesgos y ser innovador. Además, existe una gran tolerancia a los errores, porque es gracias a ellos que la organizaci puede acceder a nuevas soluciones. Por ende, los empleados tratan los objetivos de la organizaci como desafíos.
Los procedimientos organizacionales representan la forma en que la organizaci asigna recursos. Por esta razn se considera que la justicia procedimental está relacionada con reacciones cognitivas, afectivas y conductuales hacia la organizaci, como el compromiso organizacional (Cohen-Charash y Spector, 2001). En consecuencia, cuando un trabajador percibe que un proceso que conduce a un resultado determinado es injusto, sus reacciones y comportamiento se dirigen a toda la organizaci, en lugar de a sus tareas o un resultado específico.
De acuerdo con Ivancevich et al. (2013), el cambio y la innovaci son factores vitales para el éxito de una organizaci, sin embargo, estos factores suelen alterar las rutinas y los patrones de comportamiento normales entre los trabajadores. Como resultado, las reacciones pueden variar desde la aceptaci y motivaci hasta el estrés y el sabotaje encubierto. Por esta raz, el liderazgo juega un papel importante en la gesti del personal para motivar y gestionar a los trabajadores en los procesos de innovaci.
Por su lado, Yuan y Woodman (2010),argumentaron que la Teoría intercambio líder-miembro (Leader-member exchange o LMX, por sus siglas en inglés), explica que la calidad de la relaci entre supervisor y subordinado tiene una fuerte relaci con las innovaciones generadas. Cuando ambas partes se involucran en el proceso de desarrollo de roles y se establece un acuerdo de libertad de decisi y autonomía en el desarrollo de las actividades hacia los subordinados, la relaci entre ambas partes se desarrolla a nivel formal e informal, lo que permite el desarrollo de un comportamiento innovador entre los trabajadores.
Basado en el modelo de ajuste persona-entorno de Caplan y Harrison (1993), el comportamiento innovador puede ayudar a los trabajadores a mejorar su ajuste con los estresores de desafío (challenge, por su nombre en inglés) al generar, promover y realizar ideas para modificarse a sí mismo o al ambiente de trabajo (Janssen, 2000). Por lo tanto, la generaci e implementaci de ideas podrían servir como estrategias de afrontamiento efectivas para desafiar los factores estresantes. En contraste, los estresores de obstáculo (hidrance, por su nombre en inglés) se evaln como controladores y amenazantes para la creatividad e innovaci. Es importante destacar que cuando se habla de "implementaci" se hace referencia a innovaci, pero el proceso de generaci de ideas corresponde a la creatividad.
Martín et al. (2007) identificaron que los estresores de obstáculo, como el conflicto de roles, la sobrecarga de roles y la ambigdad laboral, conducen a la innovaci individual. Mientras que los estresores de desafío estimulan al trabajador a enfrentar problemas y desafíos cotidianos, constituyen el catalizador que permite el ser creativos, tomar iniciativas y responder de manera eficiente a las exigencias laborales requeridas. En este sentido, el estrés podría constituir un buen mecanismo para mejorar el rendimiento y la innovaci. No obstante, los factores estresantes pueden obstaculizar la generaci de ideas creativas, por lo que es probable que se enfrenten con escepticismo y resistencia entre los trabajadores, ya que desafían y violan los marcos establecidos de prácticas y el status quo en la organizaci (Ren y Zhang, 2015).
A pesar de que el estrés positivo es una buena forma de afrontar los retos y conseguir mejores resultados en el desempe de los trabajadores, éste no debe ser continuo, ya que no so puede conducir al desarrollo del síndrome de burnout, por lo que debe utilizarse por ciertos momentos durante la jornada laboral. La activaci física que viene con el estrés puntual y a corto plazo facilita la concentraci, la creatividad y la innovaci porque pone en alerta a la persona (Albort et al., 2020).
Teniendo en cuenta a Thayer et al. (2018), el valor de los grupos de trabajo radica en la capacidad de aprovechar diversas perspectivas y conocimientos para resolver problemas complejos. Los grupos dentro de la organizaci tienen una actitud, comportamiento y desempe cercanos o comunes. Esta cercanía, denominada cohesi, se considera generalmente como una fuerza que act sobre los miembros para permanecer en un grupo que es mayor que las fuerzas que alejan a los miembros de un grupo.
Parker (2000) determinque existen variables motivacionales que promueven la proactividad de los empleados en la bqueda de generar productos y procesos innovadores. El nleo de la motivaci proactiva es la propiedad de producci de los individuos, la cual se refiere a la medida en que los empleados se sienten preocupados por sus actividades o problemas que van más allá de sus tareas operativas inmediatas, por lo tanto, los trabajadores con un alto nivel de preocupaci y propiedad de producci tienden a generar ideas innovadoras. En contraste, los trabajadores con motivaci pasiva deberán ser formados por la organizaci para afrontar de forma más eficaz las demandas laborales habituales.
Por su lado, Díaz y Guambi (2018) declararon acerca de la creatividad y la innovaci que:
Se podría generar controversia ante la afirmacin de que los líderes verdaderos pueden
valerse de sus habilidades y capacidad de motivaci al personal para promover la
creatividad argumentando que la gente creativa, al igual que los buenos deportistas, nace
pero no se hace. En efecto, posiblemente la creatividad es un don otorgado a pocos, sin
embargo, todas las personas, sin excepci, tienen aptitudes creativas que pueden
incrementarse siempre y cuando el entorno organizacional -y su estructura-proporcione
condiciones favorables para su florecimiento y desarrollo. (p. 222)
En conclusi, la innovaci es un proceso centrado en las personas, por lo que, en la opini de Chen et al. (2019), al estudiar la innovaci organizacional, es mandatorio comprender el "factor humano crucial" (crucial human factor, por su nombre en inglés), en donde el talento, la motivaci y la energía de las personas son los ingredientes esenciales que permiten que la innovaci florezca. De tal manera que una atenci verdadera y sostenida a estos factores por parte de las autoridades y líderes organizacionales aportará un valor considerable a la empresa al identificar, seleccionar, retener, desarrollar y motivar al personal cuidadosamente, y así, desarrollar una cultura organizacional en torno a la innovaci.
Capítulo 4. La organizaci y la innovaci organizacional
Las innovaciones son el resultado de actividades basadas en el conocimiento que implican la aplicaci práctica de informaci y conocimientos existentes o recientemente desarrollados. La informaci consta de datos dispuestos en orden, y se puede reproducir y transferir entre empresas a un coste reducido. El conocimiento se define como la “comprensi de la informaci y la capacidad de utilizar la informaci para diferentes propsitos. Este se obtiene mediante el esfuerzo cognitivo, por lo que el conocimiento nuevo es difícil de transferir porque requiere un aprendizaje por parte del receptor” (OCDE, 2018, p. 46). De modo que, tanto la informaci como el conocimiento pueden adquirirse o generarse al interior o exterior de la organizaci.
Las innovaciones representan el nleo del sistema econmico, en donde la empresa “inicia el cambio econico al enserle a los consumidores a necesitar nuevas cosas, o cosas que difieran en alg respecto de las ya existentes” (Schumpeter, 1996, p. 76). Por esto, el autor suele referirse a las innovaciones como "nuevas combinaciones". Por otro lado, para Drucker (2006), las oportunidades que dan lugar a la innovaci residen en incongruencias y discontinuidades, cosas que no se ajustan a los patrones esperados o que proporcionan indicaciones de que las tendencias pueden estar cambiando.
Zaltman et al. (1973) declararon que la innovaci es una idea nueva que puede ser una combinaci de viejas ideas, un esquema que desafía el orden actual, una fmula o un enfoque ico que es percibido como nuevo por los individuos involucrados. Posteriormente, Rogers et al. (1983) definieron la innovaci como “una idea, práctica u objeto que un individuo u otra unidad de adopci percibe como nuevo. Poco importa si una idea es o no "objetivamente" nueva en relaci con el lapso de tiempo desde su primer uso o descubrimiento” (p.11). La novedad percibida de la idea, práctica u objeto por parte del individuo determina su reacci a ella. Es decir, si la idea le parece nueva a la unidad de adopci, ésta la considera una innovaci.
De acuerdo con Van de Ven (1986), la innovacin es el desarrollo e implementaci de nuevas ideas por parte de personas que con el tiempo se involucran en transacciones con otros dentro de un contexto institucional. Mientras que la idea se perciba como nueva para las personas involucradas, es una "innovaci", aunque a otros les pueda parecer una "imitaci" de algo que existe en otros lugares. Posteriormente, Dosi (1990) se refiria la innovaci como los procesos de aprendizaje y descubrimiento sobre nuevos productos, nuevos procesos de producci, y nuevas formas de organizaci econica, “sobre los cuales, ex ante, los actores econmicos so poseen creencias bastante desestructuradas sobre algunas oportunidades sin explotar, y que, ex post, son generalmente revisadas y seleccionadas en las economías de planificacin no centralizada, mediante algunas interacciones competitivas” (p. 299).
Seg Dess y Picken (2000), las fuentes más poderosas de crecimiento, empleo y creaci de riqueza se encuentran en la industria impulsada por la innovaci, donde la flexibilidad, la capacidad de respuesta, la creatividad y la redefinici de los mercados son las principales fuentes de ventaja competitiva. Después, Edquist (2001) expresque las innovaciones son nuevas creaciones de importancia econica realizadas normalmente por empresas o por individuos, las cuales pueden ser completamente nuevas, pero más a menudo son nuevas combinaciones de elementos existentes. Es una cuesti de qué producen las empresas y cmo.
En 2012, el Centro de Investigaci para el Desarrollo (CIDAC), en su reporte Evaluando la Innovaci en México, definila innovaci como: “introducci de un nuevo o significativamente mejorado producto (bien o servicio), proceso, de un método de comercializaci o de un método organizativo, en las prácticas internas de la empresa, la organizaci del lugar de trabajo o las relaciones exteriores” (p. 16).
De acuerdo con la Encuesta sobre Investigaci y Desarrollo Tecnolico, la innovaci es:
introducci en el mercado de un nuevo o significativamente mejorado producto (bien o
servicio) o proceso (incluye método). Algunas innovaciones son resultado de proyectos
de innovaci bien definidos, que incluyen investigaci y desarrollo tecnolico como
uno de sus insumos; y otras son resultado de mejoras rutinarias, ideas espontáneas,
u otros factores no sistemáticos que llevan a la empresa a desarrollar nuevos productos
o procesos, o a la mejora sustancial de los mismos. (INEGI-CONACyT, 2017, p. 50)
Una de las definiciones más representativas en la literatura proviene de la OCDE (2018), en el Manual de Oslo, el cual describe la innovaci como un producto o proceso nuevo o mejorado (o una combinaci de ambos) “que se diferencia significativamente de los productos
o procesos de la unidad anterior, y que se ha puesto a disposici de usuarios potenciales a través de productos, o para su uso por la unidad en forma de procesos” (p. 20). El concepto de "unidad" se utiliza para especificar al responsable de las innovaciones, puede ser cualquier instituci sin importar su sector, incluidos los hogares y sus miembros individuales.
La innovaci comienza con la activaci de alguna persona o personas para sentir o aprovechar una nueva oportunidad. Llamados diversamente "emprendedores corporativos", "intraemprendedores", "generadores de ideas" o "campeones de ideas", estos individuos pueden iniciar un proceso de apartarse de las rutinas o sistemas establecidos de la organizaci (Kanter, 1996).
West y Farr (1990) definieron la innovaci organizacional como “la introducci intencional y aplicaci dentro de un rol, grupo u organizaci de ideas, procesos, productos o procedimientos nuevos para la unidad, disedos para beneficiar al individuo, grupo u organizacin” (p. 282). Es importante destacar que, cuando se habla de "introducci” y “aplicaci intencional" hace referencia so a la innovaci, pero el proceso de generaci de ideas corresponde a la creatividad.
Seg Thompson (1967), la innovaci es la generaci, aceptaci e implementaci de nuevos procesos, productos o servicios por primera vez dentro de una organizaci. Esta definici reconoce que el proceso de incorporar algo nuevo dentro de una organizaci puede representar un esfuerzo estratégico para esa organizaci, independientemente de si otras industrias u organizaciones ya han pasado por ese proceso. Esta definici también reconoce que la innovaci es un proceso de mtiples fases, y no un evento ico que ocurre en un solo momento.
Para Damanpour (1996), la innovaci es “la adopci de una idea o comportamiento nuevo para la organizaci que la incorpora a sus prácticas. La adopci de la innovaci se concibe como un proceso que incluye la generaci, desarrollo e implementaci de nuevas ideas o comportamientos” (p. 694). Además, la innovaci se concibe como un medio para cambiar una organizaci, ya sea como una respuesta a los cambios en el entorno externo o como una acci preventiva para influir en el entorno. Esta definici de innovaci considera diversos tipos, tales como: nuevos productos o servicios, nuevas tecnologías de proceso, nuevas estructuras organizativas o sistemas administrativos, o nuevos planes o programas pertenecientes a los miembros de la organizacin.
Siguiendo la premisa anterior, Baregheh et al. (2009) describieron a la innovaci como el proceso de mtiples etapas mediante el cual las organizaciones transforman ideas en productos, servicios o procesos nuevos y mejorados, con el fin de avanzar, competir y diferenciarse con éxito en su mercado. En esta definici se plantea que la innovaci no es un acto discreto sino es un proceso por el cual las ideas se utilizan y transforman para dar como resultado productos, procesos y servicios nuevos o mejorados. Posteriormente, Crossan y Apaydin (2010) establecieron que la innovaci es “producci o adopci, asimilaci y explotaci de una novedad de valor agregado en las esferas econmica y social; renovaci y ampliaci de productos, servicios y mercados; desarrollo de nuevos métodos de producci; y establecimiento de nuevos sistemas de gesti” (p. 1155). Por lo tanto, la innovaci es tanto un proceso como un resultado.
La innovaci es la creaci de cualquier producto, servicio o proceso que sea nuevo para una unidad de negocio, por lo que es frecuente que se asocie con avances importantes en productos o procesos. La mayoría de las innovaciones exitosas se basan en el efecto acumulativo del cambio incremental en productos y procesos, o en la combinaci creativa de técnicas, ideas o métodos existentes (Tushman y Nadler, 1986). Sin embargo, la innovaci no so proviene de las áreas de I+D; también se consideran otras disciplinas como el marketing, las ventas y la producci. Por lo tanto, la innovaci eficaz requiere la síntesis de las necesidades del mercado con la posibilidad tecnolica y las capacidades de fabricaci.
Es importante establecer que una idea creativa no se convierte en innovaci hasta que es implementada o queda formalizada en los procesos organizacionales. Van de Ven (1986), declarque su éxito “se define principalmente en términos del grado en que gana vigencia, es decir, se convierte en una realidad implementada, e incorporándose a los supuestos que se dan por sentados, y a la estructura de pensamiento de la práctica organizacional” (p. 604).
Chiatchoua y Tomta (2017) declararon que un factor determinante de la innovaci es la creatividad, la cual se define como un proceso por el cual los trabajadores al interior de las empresas tienen nuevas ideas y modos distintos de hacer las cosas a través de una mejora continua; a través de un pensamiento estratégico, se lograrán cambios peques y graduales para la mejora de productos, servicios, procesos, sistemas, procedimientos, métodos, técnicas, etc.
Las bases tericas de la innovaci parten de Schumpeter (1996) y del concepto de “destruccin creativa”, el cual busca acabar con viejas formas de hacer las cosas e introducir nuevos y superiores paradigmas, más productivos, al eliminar los preexistentes en un constante proceso competitivo y creativo. Seg el Schumpeter, existen cinco posibles procesos en los factores de producci por los cuales se puede generar innovaci, o también denominadas "nuevas combinaciones": “1) Introducci de un nuevo bien, 2) Introducci de un nuevo método de producci, 3) apertura de un nuevo mercado, 4) conquista de una nueva fuente de materias primas, y 5) creaci de una nueva organizaci” (p. 77).
Estas tipologías se introdujeron en el contexto del desarrollo econico y el cambio tecnolico, donde la innovaci se refiere a un cambio radical y discontinuo debido a las revoluciones productivas generadas por nuevas empresas a través del impulso tecnolico (Damanpour y Wischnevsky, 2006; Schumpeter, 1996). No obstante, su concepto original de innovaci no distingue entre radicales e incrementales, debido a que para el autor la innovaci es algo que nadie ha hecho antes y que es, en esencia, nuevo en el mercado. Por lo tanto, el concepto de innovaciones incrementales pierde importancia en sus bases teicas, pues afirma que “caen bajo el análisis estático”, y no explican las transformaciones sociales.
En palabras de Montoya (2004), para Schumpeter “la gente so adquiere el carácter de empresario cuando genera o introduce innovaciones radicales y pierde tal carácter tan pronto como su innovaci se masifica, se vuelve rutinaria, es decir, tan pronto como ‘pasa de moda’”
(p.212). Por lo tanto, la innovaci debe ser un proceso constante para no perder tal carácter.
Las teorías estructurales de la innovaci especifican las características que deben tener los factores de la estructura organizacional, o dimensiones estructurales, para generar innovaci en la empresa. Gopalakrishnan y Damanpour (1997) clasificaron estas teorías en dos tipos; el primero centrado en un enfoque unidimensional, el cual estudia la relaci entre una dimensi de la estructura organizacional y la innovaci. Por ejemplo, una estructura centralizada reduce la calidad y frecuencia de las ideas creativas, y la iniciativa de los empleados, por lo tanto, se reduce la resoluci de problemas a través de procesos innovadores (Jansen et al., 2006).
Downs y Mohr (1976) criticaron el enfoque unidimensional de estas teorías debido a que los hallazgos que rodean el efecto de una dimensi en la innovaci suelen ser contradictorios, ya que un mismo factor puede manifestar diferente resultados en la innovaci. La reacci com entre los académicos e investigadores ha sido reconocer el asunto como indeciso, de modo que se pretende recabar más evidencias de los vínculos entre cada dimensin estructural y la innovacin, en lugar de explorar los estudios existentes.
A partir de las críticas en los estudios unidimensionales surgiun segundo enfoque de teorías basado en distintas clasificaciones de la innovaci. Estas teorías, si bien distinguen entre tipos o etapas, no identifican el contexto dentro del cual ocurre la innovacin. Las teorías de este segundo enfoque son: 1) Teoría del centro dual (Dual-core theory), 2) Teoría ambidiestra (Ambidextrous theory), y 3) Teoría de la radicalidad (Radicalness theory). No obstante, para esta investigaci se incorporel modelo 4) Producto-Proceso (Product-Business process), debido a que es una clasificaci recurrente en la literatura.
De acuerdo con Damanpour y Gopalakrishnan (1998), las dimensiones de la estructura organizacional más estudiadas en la literatura pueden agruparse en dos constructos:
1) complejidad organizativa, y 2) control burocrático. En cada uno intervienen tres dimensiones que commente se consideran elementos fundamentales de ese constructo. El primer grupo involucra la especializaci, la diferenciaci funcional y el profesionalismo. El segundo integra la formalizaci, la centralizaci y la diferenciaci vertical. La Tabla 4.1 muestra la configuraci y definici de las dimensiones estructurales en relaci con las teorías estructurales de la innovaci.
Tabla 4.1
Relaci entre dimensiones estructurales y teorías estructurales de la innovaci
Teoría del ncleo dual Teoría de la radicalidad Teoría ambidiestra Dimensiones estructurales Innovacin Innovacin Innovacin Innovacin Iniciaci de Implementacin
Complejidad organizacional
Especializacin Baja Alta Baja Alta Alta Baja Diferenciaci
Baja Alta Baja Alta Alta Baja
funcional Profesionalismo Baja Alta Baja Alta Alta Baja
Control burocrático
Formalizacin Alta Baja Alta Baja Baja Alta Centralizaci Alta Baja Alta Baja Baja Alta Diferenciaci
Alta Baja Alta Baja Baja Alta vertical
Nota: Especializacin. Representa las diferentes especialidades que se encuentran en una organizaci. Diferenciaci funcional. Medida en que una organizaci se divide en diferentes unidades. Profesionalismo. Refleja el conocimiento profesional de los miembros de la organizaci, que requiere educaci y experiencia. Formalizacin. Refleja el énfasis en seguir reglas y procedimientos en la realizaci de actividades organizacionales. Centralizaci. Medida en que la autonomía para la toma de decisiones está dispersa o concentrada en una organizacin. Diferenciaci vertical. Representa el nero de niveles en la jerarquía de una organizaci.
Fuente: Elaboraci propia a partir de Damanpour y Gopalakrishnan (1998).
La Teoría del nleo dual de Daft (1978) clasific las innovaciones organizacionales en dos tipos:
1) Administrativas, las cuales constituyen la introducci de un nuevo sistema de gesti, proceso administrativo o programa de desarrollo del personal. Este tipo de innovaci está indirectamente relacionada con la actividad laboral básica de una organizacin, pero directamente relacionada con su gesti. No proporciona un nuevo producto o un nuevo servicio, pero tiene una fuerte influencia en la introducci de productos o servicios (Kimberly y Evanisko, 1981). Las innovaciones administrativas son adoptadas principalmente en organizaciones grandes y estructuralmente complejas, pero cuya mayoría de unidades desempean funciones administrativas. Estas empresas, por su tama, demandan un mayor control y coordinaci a lo largo de sus unidades; por lo tanto, la implementaci de estas innovaciones busca resolver los problemas a lo largo de la administraci.
2) Técnicas, son aquellas que “ocurren a nivel operativo e involucran el sistema técnico de una organizaci, el cual consiste en el equipo y los métodos de operaciones utilizados para transformar las materias primas o la informaci en productos o servicios” (Subramanian y Nilakanta, 1996, p. 637). Estas innovaciones se adoptarán en organizaciones con mayor variedad de estructura en sus unidades. De modo que, los expertos, en el aspecto técnico, tenderán a ser aquellas personas que trabajan en el nleo de las actividades técnicas o cerca de éste (Thompson, 1967). Estos trabajadores estarán al tanto de los problemas técnicos y decidirán si una nueva idea encajará en su tecnología actual y si tienen la experiencia para implementarla.
Las ideas técnicas propuestas por los administradores y otras personas fuera del nleo técnico suelen no estar sincronizadas con las necesidades percibidas por sus trabajadores, por lo que es probable que no sean aceptadas o no sean totalmente funcionales. En consecuencia, las nuevas ideas que se relacionen con los procesos de producci deberán de originarse por debajo del nivel administrativo.
Daft (1978) refirique los principales trabajadores, tanto administrativos como técnicos, desempen roles importantes pero diferenciados en el proceso de innovaci. Cada uno generará innovaciones dependiendo las tareas y funciones que desempeen en la organizaci. Se espera que la divisi del trabajo aumente a medida que el profesionalismo de los trabajadores y el tama de la organizaci también aumente, lo que retribuye en la cantidad de ideas creativas e innovaciones generadas. No obstante, ésta marcada diferenciacin de roles limitará las colaboraciones entre ambas partes.
La Teoría del nleo dual establece que la estructura organizacional debe ser diferente dependiendo del tipo de innovaci que se busque generar. Una estructura mecanicista facilita que la organizaci se adapte a cambios en metas, políticas, estrategias, estructura, sistemas de control y personal. Por consiguiente, el bajo profesionalismo de los trabajadores, la alta centralizaci en la toma de decisiones y la alta formalizacin facilitan el proceso de implementaci de las innovaciones administrativas, pues va de arriba hacia debajo de la jerarquía.
En contraste, una estructura orgánica facilita la generaci de innovaciones en los productos, servicios y tecnología organizacionales. De modo que un alto profesionalismo, baja centralizaci y baja formalizaci facilitan el proceso ascendente de innovaciones técnicas. Resumiendo, la Teoría del nleo dual enfatiza que la estructura organizacional apropiada para cada tipo de innovaci depende de la tipología de Burns y Stalker (1961), es decir, estructuras mecanicistas o estructuras orgánicas.
La Teoría de la radicalidad clasifica las innovaciones a partir del grado de nobleza o de contenido nuevo del proceso o producto tecnolico. Dutton y Thomas (1985) definieron la tecnología en términos de su componente de conocimiento, por lo tanto, la diferencia entre innovaciones radicales e incrementales se representa en el grado del nuevo conocimiento incorporado en la innovaci a partir de un referente.
La distinci entre innovaciones radicales e incrementales no está determinada por categorías estrictas, en su lugar, es un continuo que depende de las percepciones de quienes están familiarizados y experimentados con la innovaci y su grado de desviaci del conocimiento incorporado en la tecnología. En consecuencia, es probable que las autoridades ajenas a la innovaci difieran en su valoraci. Crossan y Apaydin (2010) retomaron la premisa del concepto de “radicalidad de la innovaci” y lo sustituyen por “magnitud de la innovaci”, por lo que se puede encontrar literatura que utilice el constructo de magnitud para referirse a las innovaciones radicales e incrementales en una organizaci.
El constructo de magnitud o radicalidad de la innovaci considera diversos autores que definen cada tipo de innovaci de diferente manera. Por ejemplo: Knight (1967), y Nord y Tucker (1987) distinguieron entre innovaciones rutinarias cuando se producen cambios menores, y no rutinarias cuando son cambios mayores, ambos manifestados en productos, servicios o procesos de producci. Grossman (1970) diversificlas innovaciones en ltimas cuando son fines en sí mismas, e instrumentales cuando facilitan la adopci de las innovaciones ltimas. Normann (1971) utilizlos conceptos de variacin para exponer mejoras y modificaciones en los productos existentes, y reorientaci cuando son cambios fundamentales. Dewar y Dutton (1986) definieron las innovaciones en radicales si sus cambios representan ajustes revolucionarios en la tecnología, e incrementales cuando las mejoras son menores o simples en la tecnología actual. Y por timo, March (1991), y Benner y Tushman (2003) establecieron la diferencia entre innovaciones de exploraci cuando están disedas para satisfacer las necesidades de los clientes o mercados emergentes, y de explotaci cuando buscan satisfacer las necesidades de los clientes o mercados existentes. La Tabla 4.2 presenta los diferentes nombres con los que se conoce a cada tipo de innovaci seg su magnitud.
Tabla 4.2
A pesar de que la Teoría de la radicalidad es exclusiva para clasificar las innovaciones, los constructos también son utilizados para referirse a la generaci de mejoras o innovaciones de diferentes prácticas organizacionales. Por ejemplo, March (1991) introdujo el enfoque de la explotaci y la exploraci a los procesos de adaptaci organizacional en términos de aprendizaje.
La explotaci comprende el proceso a través del cual se toma ventaja de lo actual, aprovechando los recursos para desarrollar cosas novedosas, e incluye el refinamiento, la elecci, la produccin, la eficiencia, la selecci, la implementaci y la ejecuci. Mientras que la exploraci representa el proceso a través del cual se ensayan nuevas formas de realizar las cosas en términos de bqueda, variaci, experimentaci, flexibilidad y descubrimiento. (p. 72)
Las innovaciones exploratorias son innovaciones radicales y están disedas para satisfacer las necesidades de nuevos clientes, mercados emergentes y el desarrollo de nuevos canales de distribuci, por lo que requieren nuevos conocimientos y apartarse de los existentes (Abernathy y Clark, 1985 y Benner y Tushman, 2003).
Dewar y Dutton (1986) pronunciaron que la actitud gerencial favorable hacia el cambio, la concentraci de especialistas y la profundidad de los recursos de conocimiento de la organizaci facilitan la generaci de estas innovaciones. Por el contrario, las innovaciones de explotaci son innovaciones incrementales y están disedas para satisfacer las necesidades de los clientes o mercados existentes (Benner y Tushman 2003). Amplían el conocimiento y las habilidades actuales, mejoran los dises establecidos, expanden los productos y servicios existentes y aumentan la eficiencia de los canales de distribuci (Abernathy y Clark 1985). La Tabla 4.3 presenta un resumen de las principales características entre innovaciones radicales e innovaciones incrementales.
Tabla 4.3
Características principales de las innovaciones radicales e incrementales
Innovaciones radicales Innovaciones incrementales
Discontinuas. Continuas.
Basadas en nuevos conocimientos. Basadas en conocimientos ya existentes.
Conduce a un nuevo dise dominante. Conduce a un dise mejorado.
Puede conducir a un cambio de paradigma. No conduce a un cambio de paradigma.
Implica un alto nivel de incertidumbre. Implica un bajo nivel de incertidumbre.
Presenta un conjunto completamente nuevo de No requieren nuevas habilidades, so la mejora de las funciones a desempear. existentes.
Requiere el aprendizaje de nuevos conocimientos, La organizaci y las calificaciones existentes son habilidades y formas de administracin. suficientes.
Resultado de la casualidad o de la política de I+D,
Resultado de una respuesta racional o necesidad.
no de la necesidad.
Para lograr objetivos a largo plazo. Para lograr objetivos a corto plazo.
Fuente: Elaboraci propia a partir de Lokuge (2015).
La facilidad con que cada tipo de innovaci se adopte dependerá de la estructura organizacional predominante. Las innovaciones radicales se presentan cuando existe diversidad en el conocimiento y una baja complejidad, es decir, una baja centralizaci, baja formalizacin y alta especializaci. Por otro lado, las innovaciones incrementales surgen cuando existe una alta centralizaci y formalizaci, debido a que las ideas generadas de los trabajadores no podrán salir del marco de referencia establecido por los procedimientos institucionales y estos estarán sujetos a las decisiones de las autoridades que gestionan sus actividades (Damanpour y Gopalakrishnan, 1998).
El reporte Panorama de la innovaci en México y Centroamérica mantiene esta tipología manifestando la importancia de clasificar la innovaci desde su magnitud, pues con esto las empresas podrán identificar,
dde concentrar las energías y los recursos para la innovaci, ya que es necesario
equilibrar las expectativas de desempe y las inversiones a largo plazo en innovaciones
transformadoras, pues estas timas pueden colocar a la empresa en una posici
favorable para crecer y navegar con éxito a través de la disrupci. (KPMG, 2021, p. 7)
En consecuencia, KPMG (2021) clasifica las innovaciones en tres horizontes:
1) Incremental. Prestan servicio a clientes o mercados existentes, y suele incluir productos
o servicios nuevos, mejorados o incrementalmente optimizados. Esta innovaci está estrechamente vinculada con la actividad principal de la empresa.
2) Transformacional. También denominada innovaci radical, revolucionaria o disruptiva, “implica la creaci de negocios completamente nuevos. Se trata de la innovaci de mayor riesgo y, a menudo, requiere nuevas capacidades. La ventaja de este modelo es que ofrece crecimiento gracias al acceso a mercados o segmentos inexplorados previamente” (KPMG, 2021, p. 7).
3) Adyacente. Contempla, a grandes rasgos, la expansi a un segmento de negocio o de clientes cercano, y se aprovecha la experiencia técnica o las capacidades de la empresa de forma novedosa.
En palabras de este reporte, “el equilibrio de los tres horizontes favorece que los proyectos de innovaci se aborden adecuadamente a corto, medio y largo plazo, teniendo siempre presente el contexto de la organizaci, su apetito al riesgo y su cultura corporativa" (KPMG, 2021, p. 7).
La Teoría ambidiestra se centra en el proceso de adopci de la innovaci, e incluye actividades previas a la adopci que conducen a la decisi de adoptar o no, así como las actividades que facilitan la implementaci y el uso continuo de una innovaci. Tushman y O’Reilly (1996) definieron la organizaci ambidiestra como “la capacidad de perseguir simultáneamente la innovaci incremental y discontinua y los resultados del cambio al albergar mtiples estructuras, procesos y culturas contradictorias dentro de la misma empresa” (p. 24).
Zaltman et al. (1973) propusieron dos etapas en el proceso de adopci de la innovaci:
1) iniciaci, consiste en la recopilaci de informaci relacionada con la percepci del problema, conceptualizaci, planificaci, evaluaci y desarrollo de recursos que conducen a la decisi para la adopci de una innovaci; y 2) implementaci, involucra todos los eventos, acciones y decisiones relacionadas con modificaciones tanto en la innovaci como en la organizaci, el uso inicial de la innovaci y el uso continuo de la innovaci hasta formalizarse en los procesos organizacionales y convertirse en parte de sus actividades rutinarias.
El tama de las empresas es un factor importante en el proceso de iniciaci de las innovaciones, debido a que las empresas grandes poseen mayores recursos de conocimiento, mayor profesionalismo y una estructura más diferenciada. En contraste, en las empresas peques, la implementaci de innovaciones es más fácil, ya que, por su tama, los recursos humanos, de conocimiento, materiales, tecnolicos, etc. están más concentrados, por lo que se requiere de menos esfuerzo para su gesti y comunicaci entre sus partes (Nord y Tucker, 1987).
La clasificaci más básica de la innovaci, pero a la vez la más predominante en la literatura, es la innovaci de producto y la innovaci de procesos. A pesar de esto, la falta de similitud en las definiciones remite a presentar otros estudios en bqueda del com denominador entre los autores presentados.
De acuerdo con Gopalakrishnan y Damanpour (1997), la distinci entre producto y proceso se relaciona con las áreas y actividades a las que afecta una innovaci. Las innovaciones de proceso se definen como “herramientas, dispositivos y conocimiento en tecnología de rendimiento que median entre entradas y salidas, y son nuevas para una industria, organizaci o unidad” (p. 18). Y las innovaciones de productos son productos o servicios que se introducen en beneficio de los clientes.
Toner (2011), en el reporte de la OCDE Habilidades e innovaci de la fuerza laboral (Workforce Skills and Innovation: An Overview of the major themes in the literature, por su nombre en inglés), definila innovaci de producto como:
La introducci de un bien o servicio que es nuevo o mejorado significativamente en especificaciones técnicas, componentes y materiales, software incorporado, facilidad de uso u otras características funcionales, con respecto a sus características o usos previstos. Y la innovaci de procesos como la implementaci de un método de producci o entrega nuevo o significativamente mejorado. (p. 16)
Tushman y Nadler (1986) declararon que en cada una de las dos categorías de innovaci -producto y proceso-existen tres grados de innovaci: incrementales, sintéticas y discontinuas:
1) Innovaci de producto: a) incrementales, proporcionan funciones adicionales, nuevas versiones o extensiones a una línea de productos que de otro modo sería estándar. La mayoría de las innovaciones de productos son de tipo incremental; b) sintéticas, implica la combinaci de ideas o tecnologías existentes en formas creativas para crear productos significativamente nuevos; y c) discontinuas, implican el desarrollo o la aplicaci de nuevas tecnologías o ideas significativas. A medida que la innovaci cambia de incremental a discontinua, hay mayores riesgos y mayor incertidumbre, de manera que es importante que las organizaciones funcionen como sistemas de aprendizaje eficaces, beneficiándose tanto del fracaso como del éxito.
2) Innovaci de procesos: Estas innovaciones cambian la forma en que se fabrican o se entregan los productos y servicios, por lo que suele ser imperceptible para el usuario, a excepci de cuando hay cambios en el costo o la calidad del producto. Innovaci de proceso: a) incrementales, dan como resultado la reducidos de costos, mayor calidad o ambos. El aprendizaje práctico produce peques innovaciones de proceso que mejoran gradualmente los procesos de producci existentes. La mayoría de las innovaciones de proceso son incrementales; b) sintéticas, implican aumentos bruscos en el tama, el volumen o la capacidad de los procesos de producci; y c) discontinuas, son formas totalmente nuevas de producir productos o servicios.
Las innovaciones importantes en los procesos reducen los costos y aumentan la calidad del producto o servicio, pero requieren nuevas habilidades, formas de organizaci y, con frecuencia, de gesti. Al igual que con la innovaci de productos, cuanto mayor es el grado de cambio de proceso, mayor es la incertidumbre y mayor es el aprendizaje organizacional requerido.
Los factores que intervienen en la innovaci de una organizaci se denominan "determinantes de la innovaci". Se derivan de los diferentes aspectos que componen la empresa, como las comunicaciones internas y externas, las creencias de los directivos, la situaci financiera, el tama, la estructura, la calidad del personal, los comportamientos de los trabajadores, el esfuerzo de I+D, las capacidades técnicas y las condiciones del mercado.
Mohr (1969) propuso que una vez definida la innovaci a investigar y haber presentado un marco teico en el cual establecerla, el contraste de los hallazgos de la investigaci permitirá identificar las determinantes de dicha innovaci. Esto tiene un doble propito: 1) Explicar una proporci sustancial de la innovaci estudiada, y 2) llegar a una mejor comprensi de la naturaleza del modelo de investigaci.
Posteriormente, Crossan y Apaydin (2010), construyeron un marco de referencia de la innovaci organizacional (véase la Figura 4.1), en el cual se presentan las determinantes de la innovaci clasificadas en tres construcciones metateicas distintas: liderazgo en innovaci, niveles gerenciales y procesos de negocio. Simultáneamente, construyeron las dimensiones de la innovaci a partir de dos categorías, la innovaci como proceso y la innovaci como producto o resultado. Siendo en esta tima categoría donde se encuentra la magnitud de la innovaci, y que clasifica las innovaciones en radicales e incrementales, las cuales son el objeto de estudio de esta investigaci.
Figura 4.1
Marco de referencia de la innovaci organizacional
Fuente: Crossan y Apaydin (2010).
Por otro lado, Souitaris (2003) describe dos tipos de determinantes de la innovaci. El primer tipo incluye variables que miden hechos, como el tama de la empresa, edad de los encuestados, escolaridad, tama del presupuesto de innovaci, nivel de estudios, etc. Estas también llamadas tradicionales, son fácilmente medibles y son altamente confiables, por lo que su comparaci con otros estudios no representa una dificultad para el investigador. Y el segundo tipo de variables representa las percepciones y actitudes de los encuestados, tales como centralizaci, justicia organizacional, estrés percibido, por lo que generalmente son subjetivos. Este tipo de variables funcionan como predictoras del desempe de la innovaci, no menos importantes que las medidas duras del primer tipo. Las definiciones de las variables del segundo tipo pueden ser similares, pero su medici puede variar, debido a que las escalas suelen diferir entre autores, lo que dificulta la comparaci de resultados con otros estudios.
Las fuentes de innovaci determinan las capacidades y habilidades que una empresa debe poseer para adoptar innovaciones que se consideren necesarias a tiempo para lograr el éxito en el mercado. La distinci entre fuentes de innovaci es importante porque el énfasis puesto en una fuente puede requerir tiempo de gesti y atenci de otra fuente. Todas las organizaciones deben poseer conocimientos sobre su entorno y sobre el estado de sus recursos internos. Goll et al. (2007) destacaron la importancia de que una empresa establezca un depito de conocimiento existente, pues este puede servir como fuente endena de innovaci y cambio estratégico.
Zahra y Covin (1994) reconocieron tres fuentes de innovaci en la organizaci:
1) Imitaci, disposici para copiar innovaciones de otra empresa e introducirlas a poblaciones internas, 2) adquisici, disposici para conseguir innovaciones que fueron desarrolladas por otras empresas, ya sea por compra, licencia o fusi, y 3) incubaci, disposici de la empresa para desarrollar innovaciones propias a través del desarrollo interno.
Posteriormente, Damanpour y Gopalakrishnan (1998) analizaron dos posibles fuentes de innovaci en una organizaci: 1) generaci, en la cual son para uso propio o para su venta a otras organizaciones. El proceso para generar una innovaci involucra las etapas de generaci de ideas, definici del proyecto, dise y desarrollo del producto o servicio y comercializacin. Al final se obtiene un resultado, el cual puede ser un producto, proceso, servicio, programa o tecnología. Este resultado al ser adquirido por otra organizaci deberá cumplir el proceso de
2) adopci, cuyas etapas de conciencia de la innovaci, formaci de actitudes, evaluaci, decisi de adoptar, implementaci de prueba e implementaci (Zaltman, 1973), reconfiguraron la innovaci adquirida al nuevo contexto en que se adopt
El Manual de Oslo (OCDE, 2018), establecique el conocimiento se puede utilizar para desarrollar nuevas ideas, modelos, métodos o prototipos que pueden formar la base de las innovaciones. Estos pueden obtenerse externamente o desarrollarse internamente en la organizaci. La novedad de una innovaci está relacionada con sus usos potenciales, determinados por las características de un producto o proceso en comparaci con las alternativas, y por las experiencias previas de su proveedor y usuarios previstos.
A partir de las dimensiones de la estructura organizacional, Pierce y Delbecq (1977) establecieron tres fases, las cuales consideran como universales o implícitas para todo proceso de innovaci: 1) iniciaci de una idea o propuesta que, cuando se adopte e implemente, conducirá a la realizaci de alg cambio dentro de la organizaci. Esta fase requiere de una estructura más orgánica, 2) adopci de la idea o propuesta, una fase que representa una decisi tomada por la autoridad correspondiente y que tiene la capacidad para proporcionar los recursos para el cambio. Esta segunda fase requiere que las nuevas ideas queden formalizadas en los procesos de decisi; y 3) implementaci, la instalaci formal de la idea adoptada en un patr de comportamiento reconocible sostenido dentro de la organizaci. En esta tercera fase se requiere una estructura más burocrática o mecanicista, con el propito de que las innovaciones ya formen parte de las prácticas organizacionales.
Boer y During (2000) argumentaron que las condiciones organizacionales más propicias para las etapas tempranas del proceso de innovaci (iniciaci, adopci) son una baja centralizaci, baja formalizaci y alta especializaci. En contraste, para etapas posteriores (implementaci) una alta centralizaci, alta formalizaci y baja especializaci. La premisa de que la estructura organizacional es fundamental para el proceso de innovaci es respaldada por Jones (2013) al declarar:
Muchas organizaciones no han podido administrar los vínculos funcionales necesarios
para que un proceso de innovaci sea exitoso, porque no han adoptado una estructura
organizacional adecuada que les permita, a cada funci y área, desarrollar una
comprensi de los procesos, problemas e intereses de las otras áreas con quien
colaboran. Por ejemplo, descentralizar la autoridad al equipo obliga a sus miembros a
cooperar, comunicarse y desarrollar una comprensi compartida del proyecto. (p. 400)
La cultura es un sistema de comunicaci integral que incorpora el comportamiento biolico y técnico de los seres humanos con sus sistemas verbales y no verbales de comportamiento expresivo. Incluye aspectos como las creencias, los valores, el lenguaje y las prácticas de vida compartidas por los miembros de una sociedad (Herbig y Dunphy, 1998). La cultura puede tener una influencia significativa en lo que sucede en las organizaciones, principalmente en la percepci de los empleados referente a co se hacen las cosas por parte de las autoridades.
A medida que pasa el tiempo, la cultura comienza a evolucionar, ya sea que se desarrolle intencionalmente o se deje al azar. Esta segunda opci es una apuesta arriesgada y, en el mejor de los casos, es probable que resulte en un desempe deficiente de la organizaci (Warrick, 2017). Se debe tener claro el tipo de cultura se quiere construir, ya que de ahí se alinean las estrategias a toda la organizaci. De modo que, la integraci de la innovaci en la cultura es un medio importante para lograr el éxito y fomentar las capacidades de innovaci.
La cultura organizacional se encuentra en el coraz de la innovaci, y la cultura “influye en la creatividad y la innovaci de varias maneras, incluidos los procesos de socializaci y la propuesta de valor comunicada a través de estructuras, políticas y artefactos, prácticas y procedimientos del día a día” (Tushman y O’Reilly, 1997, p. 183). En consecuencia, la cultura organizacional desempe un papel clave para facilitar la innovaci, y que proviene del compromiso de los individuos, por lo que se considera la innovaci como un valor organizacional. Los empleados so están motivados para ir más allá de su funci designada e involucrarse en actividades espontáneas e innovadoras si sienten que este comportamiento es personalmente satisfactorio (Hartmann, 2006).
Donate y Guadamillas (2010) analizaron el efecto que puede llegar a tener la cultura organizacional sobre las prácticas y gesti del conocimiento en materia de innovaci. Demostrando que una cultura orientada a la innovaci será gran auxiliar para los trabajadores al momento de aplicar sus pensamientos creativos y manifestar su comportamiento laboral innovador. Con esto, la organizaci transmite el mensaje a sus trabajadores de que ellos y sus ideas son valoradas. Posteriormente, Martín-de Castro et al. (2013) manifestaron que la cultura organizacional desempe una funci moderadora entre la innovaci y el desempeo organizacional. Al promover las capacidades creativas de los empleados, se toleran riesgos y apoya el desarrollo personal, mejorando la base de conocimiento de la empresa, logrando mejores resultados de innovaci de productos.
Las características de una cultura de innovaci de apoyo pueden incluir una mentalidad abierta, la voluntad de cambiar, la diversidad, la colaboraci y el aprendizaje de los fracasos. Se puede recopilar datos sobre las siguientes prácticas para construir una cultura de apoyo:
1) comunicar la importancia de la innovaci, incluida la visi y la estrategia de innovaci,
2) permitir tiempo y recursos para las actividades de innovaci y proporcionar herramientas y métodos de apoyo, 3) reconocer a los innovadores y los resultados de la innovaci, 4) capacitar a los empleados sobre co participar en la innovaci, y 5) evaluar el rendimiento de la innovaci utilizando indicadores específicos de innovaci.
De acuerdo con Menzel et al. (2007), “las creencias y valores de una empresa influyen en la tolerancia al fracaso, el desarrollo personal y las actividades de innovaci de los empleados y su motivaci para desarrollar e implementar nuevas ideas” (p. 738). Existe la necesidad de una estrategia que apunte y respalde a un cambio cultural sostenible con respecto a la tolerancia al fracaso. Los empleados deben tener la confianza de manifestar un comportamiento innovador, y deben sentir que, si asumen riesgos y fallan, serán apoyados y respaldados por la alta direcci y que dicha situaci será gestionada de manera justa.
Chen et al. (2019), afirmque los valores, los sistemas institucionales, las normas de comportamiento y los portadores físicos son los cuatro aspectos de una cultura de innovaci, por lo que deben ser muy enfatizados por el equipo de la alta direcci. Los valores son las características básicas de la cultura, y la innovaci de la cultura debe tomar el espíritu empresarial como nleo y perseguir una cultura de avance, desarrollo, cambio y excelencia. La cultura de la innovaci determina la orientaci de valor de la innovaci.
La innovaci se considera fundamental para la ventaja competitiva de las empresas, la investigaci de la innovaci se ha convertido en parte importante de la investigaci de la gesti estratégica. Volberda et al. (2013) declararon que la administraci en la innovaci explica un grado sustancial del desempe de la innovaci en las empresas. Un estímulo más activo de la innovaci gerencial y su apalancamiento de la innovaci tecnolica será crucial para mejorar la competitividad de las empresas.
La administraci de la innovaci, en palabras de la OCDE (2018), incluye:
Todas las actividades sistemáticas para planificar, gobernar y controlar los recursos
internos y externos para la innovaci. Esto incluye cmo se asignan los recursos para la innovaci, la organizaci de responsabilidades y la toma de decisiones entre los trabajadores, la gesti de la colaboraci con socios externos, la integraci de insumos externos en las actividades de innovaci de una empresa y las actividades para monitorear los resultados de la innovaci y aprender de la experiencia. (p. 91)
Las prácticas de administraci de la innovaci que demuestran un compromiso con la innovaci pueden contribuir al establecimiento y mantenimiento de una cultura de innovaci, definida por la estructura organizacional, los comportamientos, valores y creencias con respecto a la innovaci que son compartidos por los trabajadores de la organizaci. Las características de una cultura de innovaci pueden incluir una mentalidad abierta, la voluntad de cambiar, la diversidad, la colaboraci y el aprendizaje de los fracasos.
La OCDE (2018), a través del Manual de Oslo, propuso las siguientes prácticas para construir una cultura de apoyo a la innovaci: 1) comunicar la importancia de la innovaci, incluida la visi y la estrategia de innovaci; 2) permitir tiempo y recursos para las actividades de innovaci y proporcionar herramientas y métodos de apoyo; 3) reconocer a los innovadores y los resultados de la innovaci; 4) capacitar a los empleados sobre cmo participar en la innovaci; y 5) evaluar el rendimiento de la innovaci a través de indicadores específicos. Se recomienda recopilar datos a partir de estas prácticas y, a partir de los resultados obtenidos, desarrollar estrategias para generar y gestionar mejor la innovaci.
Al generar estrategias de innovaci, los directivos deben desarrollar una capacidad de gesti dinámica, que es la capacidad de los líderes para gestionar una respuesta eficaz a los desafíos internos y externos (contingencias) a los que se enfrenta una empresa. Estas son fundamentales para la innovaci en las organizaciones, y en consecuencia, en sus principales indicadores de desempe. “Las organizaciones que dedican esfuerzos a realizar actividades de innovaci muestran mejores indicadores en términos de ventas, exportaciones, productividad y empleo” (Lugones, 2010, p. 9).
El reporte Gobernanza e implementaci de políticas de innovaci (OCDE, 2015) selque las estrategias de innovaci suelen presentar desafíos para su implementaci. Estos surgen de la falta de participaci o incluso de resistencia de ciertos actores organizacionales, cuyas preocupaciones y agendas no han sido suficientemente integradas en la estrategia. Los obstáculos también pueden residir en los entornos institucionales, si no son susceptibles de una posible reorientaci de los recursos que requieren las nuevas estrategias.
De acuerdo con Helfat y Martin (2015), las capacidades de gesti dinámica incluyen tres dimensiones principales: 1) cognici gerencial (managerial cognition, por su nombre en inglés): estructuras de conocimiento que influyen en los sesgos de los gerentes cuando, por ejemplo, se requiere anticipar los cambios en el mercado o comprender las implicaciones de diferentes elecciones; 2) capital social gerencial (managerial social capital, por su nombre en inglés): buena voluntad derivada de las relaciones que los gerentes tienen con otros y pueden usar para obtener recursos e informaci, y 3) capital humano gerencial (managerial human capital, por su nombre en inglés): habilidades aprendidas y conocimientos que las personas desarrollan a través de su experiencia previa, capacitaci y educaci.
La creatividad es la base del proceso de innovaci, además de ser una característica importante en la toma de decisiones de las organizaciones y en la administraci de la innovaci. De acuerdo con Chen et al. (2019), la creatividad es un proceso que implica revelar, seleccionar, intercambiar y combinar hechos, ideas y habilidades, a través de la estimulaci de nuevos pensamientos, la reformulaci del conocimiento existente y el análisis de supuestos para formular nuevas teorías y paradigmas. En la práctica, esto se reduce al hecho de que las organizaciones son capaces de utilizar las ideas y sugerencias de sus empleados para contribuir a la generaci de nuevas ideas, las cuales constituyen una fuente de ventaja competitiva. Y aunque las organizaciones tienen manifestaciones ocasionales de creatividad e innovaci, hacerlo de forma continua requiere capacidades particulares. De manera que, las capacidades de los directivos y líderes ayudan a las empresas a detectar y aprovechar las oportunidades para reconfigurar los recursos organizacionales necesarios para una mejor administraci de la innovaci.
En conclusi, las prácticas de administraci de la innovaci son significativas para las organizaciones activas en innovaci; sin embargo, el nivel de formalidad y complejidad de estas prácticas pueden diferir cuantiosamente entre ellas. Las empresas, tanto plicas como privadas, que so tienen innovaciones basadas en su adquisici a través de terceros, pueden llegar a generar entre sus trabajadores la percepci de que su cultura organizacional no da valor a la creatividad e innovaci, y por ende, no genera prácticas para su generaci y administraci.
Capítulo 5. Metodología y dise de la investigaci
El presente capítulo muestra la metodología empleada en esta investigaci para conocer: ¿Cuál es el impacto de la estructura y el comportamiento organizacional en la magnitud de la innovaci en una muestra de trabajadores de empresas mexicanas? Esto al utilizar las escalas de centralizaci, formalizaci, especializaci, clima organizacional, justicia organizacional, estrés percibido, comportamiento laboral innovador, innovaciones radicales e innovaciones incrementales. En esta secci se aborda el tipo y dise de la investigaci, la operacionalizaci de las variables, el tipo de muestreo, el instrumento de medici, la adaptaci transcultural de los instrumentos, el dise del cuestionario, la poblaci y muestra utilizada, el contexto y escenario en que se realizla investigaci, los criterios de inclusi, exclusi y eliminaci, el procedimiento y el análisis de los datos obtenidos en la investigaci.
Se realiz una investigaci de paradigma positivista, de enfoque cuantitativo, con un alcance descriptivo, correlacional, explicativo o de relaci causal, y de corte transversal (Hernández et al., 2014). La recolecci de datos se efectuen un solo momento entre agosto y noviembre del 2020, dependiendo de cada empresa. El dise fue no experimental, es decir, se realizsin manipular deliberadamente variables, fundamentándose en la observaci de los fenmenos tal y como se dan en su contexto natural para analizarlos con posterioridad (Sullivan, 2009).
El instrumento inicial se conformde dos partes. La primera se integrpor 8 variables, 24 factores y 120 reactivos: 1) “centralizaci” dos factores (F1 y F2) y nueve reactivos; 2) “formalizacin” con tres factores (F3, F4 y F5) y 16 reactivos; 3) “especializaci” con dos factores (F6 y F7) y seis reactivos; 4) “clima organizacional” con ocho factores (F8, F9, F10, F11, F12, F13, F14 y F15) con 29 reactivos; 5) “justicia organizacional” con tres factores (F16, F17 y F18) y 20 reactivos; 6) “estrés percibido” con 2 factores (F19 y F20) y 10 reactivos; 7) “comportamiento laboral innovador” con dos factores (F21 y F22) y 16 reactivos; y 8) “magnitud de la innovaci” con dos factores (F23 y F24) y 14 reactivos. Cada reactivo está codificado en una escala tipo Likert de cuatro puntos; entre los instrumentos, seg el factor, se distinguen dos tipos de escala: F1, F19, F20, F21 y F22 utilizaron de “nunca” a “siempre”, y los otros 19 factores de “totalmente en desacuerdo” a “totalmente de acuerdo”. La Tabla 5.1 muestra la operacionalizaci de las variables de estudio incluyendo sus factores, autores, nmero de reactivos, y escala de respuesta a partir de las cuales se dise el cuestionario utilizado en la presente investigaci.
Tabla 5.1
Operacionalizacin de las variables de estudio y sus instrumentos de medicin
Factores
de medicin reactivos Tipo Likert
Centralizacin
F1. Jerarquía de autoridad Índice de jerarquía de autoridad (Aiken y Hage, 1966). 5 1=Nunca a 4=Siempre
F2. Participaci en la toma de decisiones Índice de participacin en la toma de decisiones 4 1=Totalmente en desacuerdo a (Aiken y Hage, 1966). 4=Totalmente de acuerdo
Formalizacin
F3. Codificaci del trabajo Índice de codificaci del trabajo (Aiken y Hage, 1968). 5
1=Totalmente en desacuerdo a
F4. Observacin y ejecucin de las reglas Índice de observaci de las reglas (Aiken y Hage, 1968). 5
4=Totalmente de acuerdo
F5. Especificidad laboral Índice de especificidad laboral (Aiken y Hage, 1968). 6
Especializacin
F6. Especializaci de tareas Escala de Medici de la Especializacin del Trabajo 3 1=Totalmente en desacuerdo a F7. Especializaci de conocimientos (Zapata y Sigala, 2010). 3 4=Totalmente de acuerdo
Clima organizacional
F8. Satisfacci de los trabajadores 4 F9. Autonomía en el trabajo 3 F10. Relaciones sociales entre los miembros de la
3
organizaci Escala Multidimensional de Clima Organizacional (EMCO) 1=Totalmente en desacuerdo a
F11. Uni y apoyo entre los comparos de trabajo 4
(Patlán y Flores, 2013). 4=Totalmente de acuerdo
F12. Consideracin de directivos 5 F13. Beneficios y recompensas 4 F14. Motivacin y esfuerzo 3 F15. Liderazgo de directivos 3
Justicia organizacional
F16. Justicia distributiva 5
Escala de justicia organizacional de Niehoff y Moorman 1=Totalmente en desacuerdo a
F17. Justicia de procedimientos 6
(Patlán et al., 2014). 4=Totalmente de acuerdo
F18. Justicia interaccional 9
Estrés percibido
F19. Distrés general 5
Escala de Estrés Percibido-10 (Campo et al., 2014). 1=Nunca a 4=Siempre
F20. Capacidad de afrontamiento 5
Comportamiento laboral innovador
F21. Comportamiento orientado a la creatividad Escala del comportamiento laboral innovador 10
1=Nunca a 4=Siempre
F22. Comportamiento orientado a la implementaci (Dorenbosch et al., 2005). 6
Magnitud de la innovacin
F23. Innovaciones radicales Escala de medicin de las innovaciones explorativas e 7 1=Totalmente en desacuerdo a F24. Innovaciones incrementales innovaciones explotativas (Jansen et al., 2006). 7 4=Totalmente de acuerdo
Fuente: Elaboraci propia con base en los autores citados (2021).
La segunda parte se conformpor siete variables sociodemográficas cuya operacionalizaci se presenta en la Tabla 5.2.
Tabla 5.2
Operacionalizacin de las variables sociodemográficas
Variables sociodemográficas Indicador
Edad (aos cumplidos) Pregunta abierta. Sexo 1=Mujer y 2=Hombre. 1=Carrera técnica, 2=Licenciatura/ Ingeniería, 3=Especialidad,
Escolaridad
4=Maestría y 5=Doctorado.
Antigedad en la empresa actual Pregunta abierta (as y meses cumplidos). Antigedad en el puesto actual Pregunta abierta (as y meses cumplidos). Área o departamento Pregunta abierta.
1=Directivo, 2=Gerencial o jefatura, 3=Mando medio (supervisor,
Nivel de puesto
coordinador o líder de proyecto) y 4=Administrativo.
Fuente: Elaboraci propia (2021).
El concepto "adaptacin transcultural" se utiliza para describir el proceso que analiza las discrepancias de idioma y cultura en la preparacin de un instrumento para su implementaci en otro entorno. Estas adaptaciones deben reconocer diversos escenarios a partir de las características de la poblaci objetivo. Guillemin et al. (1993), fundamentaron cinco diferentes escenarios (véase la Tabla 5.3) contemplando la cultura, el idioma, y el país del instrumento original en relaci con el que se aplicará. En el primer escenario, el instrumento utilizará el mismo idioma y cultura en el que se desarroll y se aplicará el mismo país, por lo tanto, no es necesaria la adaptaci; mientras que el quinto escenario es el extremo opuesto, y el instrumento requiere una tropicalizaci con base en la cultura, idioma y país en donde será aplicado.
Tabla 5.3
Escenarios de adaptaci transcultural
| Escenarios de | Características de la poblacin | Adaptacin requerida | |||
|---|---|---|---|---|---|
| aplicacin | Cultura | Idioma | País | Idioma | Cultura |
| 1 | Similar | Similar | Similar | No necesario | No necesario |
| 2 | Diferente | Similar | Similar | No necesario | Necesario |
| 3 | Diferente | Similar | Diferente | No necesario | Necesario |
| 4 | Diferente | Diferente | Similar | Necesario | Necesario |
| 5 | Diferente | Diferente | Diferente | Necesario | Necesario |
Fuente: Elaboraci propia a partir de Guillemin et al. (1993).
La Comisi Internacional de Tests (2017), ITC, por sus siglas en inglés, desarrolluna guía sobre el uso de pruebas e instrumentos de evaluaci con fines de investigaci, donde establece que el proceso de adaptaci transcultural requiere las evidencias de equivalencias semánticas de los elementos y las propiedades psicométricas adecuadas de la nueva versi del instrumento. Hambleton (1996), estableci que los conceptos de "adaptaci" y "traducci" son distintos, ya que el primero se utiliza con mayor frecuencia porque incluye todos los procesos relacionados con la adaptacin transcultural y no so la traducci.
Arafat et al. (2016) sugieren que para adaptar un instrumento se debe considerar los aspectos culturales, idiomáticos, lingsticos y contextuales relacionados con la poblaci a la cual se aplicará el cuestionario. Y a partir de los escenarios de adaptaci transcultural de Guillemin et al. (1993) se generla matriz de requerimientos (véase la Tabla 5.4), donde se representa si las necesidades de adaptaci son de idioma, cultural o ambos.
Tabla 5.4
Matriz de requerimientos de adaptaci transcultural de los instrumentos de medicin
Adaptacin requerida
Factores
Idioma Cultura
Centralizacin
F1. Jerarquía de autoridad Sí Sí F2. Participacin en la toma de decisiones Sí Sí
Formalizacin
F3. Codificacin del trabajo Sí Sí F4. Observaci y ejecucin de las reglas Sí Sí F5. Especificidad laboral Sí Sí
Especializacin
F6. Especializaci de tareas No Sí F7. Especializaci de conocimientos No Sí
Clima organizacional
F8. Satisfacci de los trabajadores No No F9. Autonomía en el trabajo No No F10. Relaciones sociales entre los miembros de la organizaci No No F11. Unin y apoyo entre los comparos de trabajo No No F12. Consideracin de directivos No No F13. Beneficios y recompensas No No F14. Motivaci y esfuerzo No No F15. Liderazgo de directivos No No
Justicia organizacional
F16. Justicia distributiva No No F17. Justicia de procedimientos No No F18. Justicia interaccional No No
Adaptacin requerida
Factores
Idioma Cultura
Estrés percibido
F19. Distrés general No No F20. Capacidad de afrontamiento No No
Comportamiento laboral innovador
F21. Comportamiento orientado a la creatividad Sí Sí F22. Comportamiento orientado a la implementacin Sí Sí
Magnitud de la innovacin
F23. Innovaciones radicales Sí Sí F24. Innovaciones incrementales Sí Sí
Fuente: Elaboraci propia (2020).
A partir de la matriz de requerimientos, se encontrque, de 120 reactivos que integraron el instrumento inicial, 61 debían ser adaptados transculturalmente. Estos corresponden a las variables de centralizaci (9), formalizacin (16), especializaci (6), comportamiento laboral innovador (16), y magnitud de la innovaci (14). En contraste, se evidencique los 59 reactivos que si cumplieron con la adaptaci requerida de idioma y cultura pertenecen a las variables de clima organizacional (29), justicia organizacional (20), y estrés percibido (10).
Posteriormente, a través de la revisi de mtiples autores se determinque Beaton et al. (2000), Hambleton (2005) y Borsa et al. (2013), coincidieron en cinco etapas para la adaptaci transcultural: 1) traducci del instrumento del idioma de origen al idioma de destino, 2) síntesis de las versiones traducidas, 3) análisis de la versi sintetizada por jueces expertos, 4) traducci inversa, y 5) estudio piloto. A partir de estas etapas se dise un proceso de adaptaci transcultural (ver el Apéndice C) para los instrumentos de esta investigaci que lo así requirieron.
1) Traducci del instrumento original al idioma destino
Lo primero que se consideral adaptar un instrumento es el idioma destino, es decir, al cual será aplicado. Este primer paso de adaptaci transcultural tiene una doble funci: 1) garantizar que la nueva versi sea adecuada al nuevo contexto de implementaci, y 2) mantener una coherencia entre la versi resultante con la original.
Guillemin et al. (1993), establecieron que el proceso de traducci alcanza una mayor calidad cuando es realizado por al menos dos traductores, los cuales en un inicio deben trabajar de manera independiente. Esto permite la detecci de errores e interpretaciones divergentes de elementos ambiguos en el instrumento fuente. A partir de lo anterior, Beaton et al. (2000), afirmaron que los traductores deben tener diferentes perfiles. Posteriormente, Hambleton (1996, 2005), enfatiz que la traducci literal de los elementos debe ser evitada, debido a que se generan oraciones poco comprensibles y la fluidez del lenguaje e idioma objetivo es limitado. Por lo tanto, una correcta traducci implica un tratamiento equilibrado de la informaci lingstica, cultural, contextual y científica (Tanzer, 2005). Con base en lo anterior, en esta primera etapa se utilizaron dos traductores:
Traductor 1. Éste posee los conocimientos sobre los conceptos examinados en el instrumento que se está traduciendo. La adaptaci de este traductor proporcionuna mayor similitud científica del instrumento en comparaci con el traductor 2, lo que permite una mayor equivalencia conceptual desde una perspectiva psicométrica.
Traductor 2. A diferencia del anterior, éste no conocía los conceptos que se están traduciendo, por lo que no está familiarizado con las definiciones organizacionales del instrumento. Beaton et al. (2000), le llamaron "traductor ingenuo", y es más probable que en comparaci con el primer traductor identifique un significado diferente al del original. Al estar menos familiarizado con el objetivo académico del proyecto resaltsignificados ambiguos del instrumento original. Las características previas de este segundo traductor otorgan una versi del instrumento que manifiesta mejor el idioma utilizado por la poblaci objetivo, debido a que están menos influenciados por el propsito académico de la traducci.
2)Síntesis de las traducciones
Una vez que se tuvieron las dos versiones del instrumento traducido, se avanza esta etapa, la cual tuvo el propito de resumir o sintetizar ambas versiones. Ya con ambas traducciones se compararon los resultados de cada una, y se analizaron las discrepancias entre la redacci del original y el traducido. Como plantean Borsa et al. (2013), este proceso significa que el investigador comparará ambas traducciones y evaluará sus diferencias semánticas, idiomáticas, conceptuales, lingsticas y contextuales, con el ico propito de crear una versi ica.
Durante esta etapa se suelen presentar dos incidencias: 1) Traducciones complejas que pueden representar problemas en la comprensi de las ideas ante la poblaci a la que está destinado el instrumento, y 2) traducciones simplistas que puedan subestimar la idea del elemento que se quiera cuantificar. Las traducciones que caigan en alguna de las posibilidades anteriores se identifican y resuelven a través del debate entre los expertos y el investigador responsable de adaptar el instrumento. Es importante que la elecci resultante debe hacerse por consenso y nunca por imposici (Gjersing et al., 2010). En este proceso no se presentaron ninguna de las incidencias previstas, por lo que se pasa la siguiente etapa del proceso.
3)Traducci inversa
La traducci inversa consistien traducir la versi sintetizada del instrumento al idioma fuente, es decir, a su idioma original. El objetivo es evaluar si la versi traducida refleja la idea base de la primera versi a través de la identificaci de palabras que no estaban claras en el idioma destino y de las inconsistencias o errores conceptuales en la versi final. Beaton et al. (2000), enfatizan que la traducci inversa debe realizarse por dos traductores ajenos a la primera etapa, y no debe generar una interpretaci literal de la versi traducida. Posteriormente, se elaboraron dos versiones del instrumento, una por cada traductor a partir de la traducci sintetizada.
Para Guillemin et al. (1993), la traducci inversa adquiere una mayor calidad si los traductores dominan modismos y formas coloquiales del idioma fuente del instrumento. En comparaci con los primeros traductores, estos segundos no estuvieron informados de la intenci y de los conceptos utilizados en el instrumento, de esta manera estuvieron libres de sesgos y expectativas, por lo que su traducci inversa revelará interpretaciones inesperadas en la versi final, incluso ante esta rigurosidad; Sireci et al. (2006), consideran esta etapa como un control de calidad y un proceso de validez adicional a la secuencia de adaptaci transcultural.
4)Síntesis de las traducciones inversas
Al igual que en la segunda etapa -síntesis de las traducciones-, una vez que se tuvieron las dos versiones de la traducci inversa, se analizaron en bqueda de discrepancias que pudiesen existir entre las dos versiones. En caso de que se presenten diferencias importantes, Gjersing et al. (2010), recomiendan que la decisi sea por consenso y nunca por imposici.
5)Validez interjueces
Una vez que se tuvo la versi ica de la traducci inversa sintetizada, se requiriel apoyo de un comité de expertos en la disciplina o cuyo conocimiento abarque lo disedo para ser evaluado a través del instrumento. Borsa et al. (2013), afirmaron que el papel de estos expertos consiste en revisar la estructura, el dise, las instrucciones y la adecuaci de las expresiones contenidas en el instrumento. Estos expertos analizaron si los conceptos o expresiones podrían contemplar diferentes contextos y poblaciones, así como los modismos, los cuales debían ser adecuados para la poblaci para quien el instrumento está destinado; de no estarlo, se realizarán los ajustes necesarios hasta su validaci.
De acuerdo con Guillemin et al. (1993), el comité debe ser responsable de que las instrucciones para responder el instrumento se traduzcan cuidadosamente para preservar la replicabilidad de la medida, para lograrlo, el comité cuenta con todos los recursos elaborados a lo largo del proceso: el instrumento en su idioma fuente, la traducci 1 y 2, la síntesis de la traducci, la traducci inversa 1 y 2, y la síntesis de las traducciones inversas, y en caso de existir, los informes que justifiquen las decisiones tomadas en las etapas anteriores. El comité debe lograr la equivalencia entre el instrumento fuente y el de destino en cuatro áreas:
Para esta investigaci, el comité estuvo conformado por 10 expertos que se desemperon como interjueces, entre los que se encontraron psicogos organizacionales, doctores en administraci y personal encargado del área de recursos humanos. Su objetivo fue revisar y calificar los reactivos del instrumento que se tradujo siguiendo los pasos anteriores utilizando el formato de validaci para interjueces (ver el Apéndice D), el cual utilizun conjunto de criterios (véase la Tabla 5.5), que sirvicomo guía para calificar del 1 al 4 la claridad, coherencia y relevancia de cada ítem. Además de considerar si el reactivo se rechaza o se acepta, y de ser necesario, redactar alg comentario o propuesta para dicho reactivo evaluado.
Tabla 5.5
Criterios de validaci para interjueces
Criterio Calificacin
1. No cumple con el criterio
CLARIDAD:
2.Bajo nivel de cumplimiento
El reactivo se comprende fácilmente, es decir su
3. Moderado nivel de cumplimiento
sintaxis y semántica son adecuadas.
4. Alto nivel de cumplimiento
1. No cumple con el criterio
COHERENCIA:
2.Bajo nivel de cumplimiento
El reactivo tiene relaci lgica con la variable y el
3. Moderado nivel de cumplimiento
factor que está midiendo.
4. Alto nivel de cumplimiento
1.No cumple con el criterio RELEVANCIA: 2. Bajo nivel de cumplimiento El reactivo es importante y debe ser incluido. 3. Moderado nivel de cumplimiento
4. Alto nivel de cumplimiento
Fuente: Elaboraci propia con base en Borsa et al. (2013); Guillemin et al. (1993); Hambleton (2005).
Una vez que se capturaron las respuestas de los formatos de validez para interjueces en una hoja de cálculo, se procedial análisis de los resultados de cada ítem respecto a los criterios de claridad, coherencia y relevancia, para identificar si existe o no un acuerdo entre los jueces. El porcentaje mínimo requerido por ítem era del 80%, en caso de ser menor se tenían que revisar los comentarios referentes a ese ítem, hacer los ajustes necesarios y volver a validarlo.
Enseguida, se revis el porcentaje de aceptaci de cada reactivo, y en caso de ser menor de 80%, éste se rechazaba. Al final de este proceso se aceptaron 59 de los 61 reactivos a evaluar, lo que representa un 96.7% de los ítems totales que fueron revisados por los jueces. De modo que, de 120 reactivos que componían el instrumento inicial se pasa 118. El primero de los ítems rechazados corresponde a “F21. Comportamiento orientado a la creatividad”, pasando de diez a nueve reactivos, y el segundo compete a “F24. Innovaciones incrementales”, cambiando de siete a seis reactivos.
6)Prueba piloto
Concluidas las etapas anteriores, se asume que el instrumento se ha adaptado transculturalmente, sin embargo, no se puede dar por concluido con éxito el proceso hasta realizar una prueba piloto. El objetivo de esta etapa es identificar si existen problemas o dificultades que le impidan al participante responder y desplazarse por cada secci del instrumento. Se solicitla ayuda del área de Recursos humanos de las empresas que iban a participar para identificar si los empleados podían ingresar desde la red de la empresa.
En ninguna de las pruebas se presentaron problemas al entrar a la plataforma o al responder al cuestionario. Al final se hizo un sondeo a cada participante de la prueba para conocer sus comentarios e identificar áreas de oportunidad, las cuales fueron atendidas y validadas por el contacto responsable de cada empresa.
En esta etapa se utilizla versi del instrumento que ya fue validada por los interjueces, y se dise el cuestionario en Google Forms. Las características principales del por qué se eligiesta herramienta son: 1) es gratuito, 2) admite un nero ilimitado de reactivos, 3) los resultados se almacenan en una hoja de cálculo en tiempo, y 4) al ser parte de las herramientas de Google Docs es aceptada por las redes de las empresas, las cuales suelen restringir el acceso a mtiples plataformas externas. Las respuestas se almacenaron en Google Drive en formato de hoja de cálculo (Google Sheets), esto permitiexportar los datos a SPSS v.25 para su análisis y posteriormente a AMOS v.23 para la creaci de los modelos de ecuaciones estructurales.
7) Instrumento traducido al idioma destino
Una vez que se determinque la prueba piloto fue funcional y se hicieron los ajustes solicitados por los participantes de la prueba piloto, se da por concluido el proceso de adaptaci transcultural (ver el Apéndice C).
El orden de los reactivos del cuestionario se dise de manera aleatoria, pero manteniendo secciones con base en su contexto y escala de respuesta. La primera corresponde a las preguntas del 1 al 19 y su contexto está relacionado con el trabajo que la persona desempe, así como circunstancias de la empresa donde trabaja, y se contestan de acuerdo con la frecuencia que se presentan en cada caso, y se utiliza una escala de respuesta Tipo Likert con cuatro opciones: 1=Nunca, 2=Casi nunca, 3=Casi siempre, y 4=Siempre.
La segunda secci, de la pregunta 20 a la 29, refleja situaciones o sentimientos relacionados con su vida cotidiana durante el timo mes. A diferencia de la primera secci, estos ítems no so consideran un contexto laboral. Se contestan de acuerdo con la frecuencia que se presentan en cada caso, y se utiliza una escala de respuesta Tipo Likert con cuatro opciones: 1=Nunca, 2=Casi nunca, 3=Casi siempre, y 4=Siempre.
La tercera secci se integrde los ítems 30 al 118, y nuevamente se sit en un contexto laboral, ya que refleja situaciones o sentimientos relacionadas con el trabajo que la persona desempe, así como circunstancias de la empresa donde trabaja, y se utiliza una escala de respuesta Tipo Likert con cuatro opciones: 1=Totalmente en desacuerdo, 2=En desacuerdo, 3=De acuerdo, y 4=Totalmente de acuerdo.
La tima secci se integrpor siete reactivos -del 119 al 125-orientados a recabar datos sociodemográficos, siendo estos: edad, sexo, escolaridad, antigdad en la empresa actual, antigdad en el puesto actual, área o departamento, y nivel de puesto; sus respuestas en su mayoría fueron abiertas. El cuestionario cierra agradeciendo la participaci de la persona, y se reitera que todas las respuestas y datos son estrictamente confidenciales, y serán utilizados para fines estadísticos y de investigaci.
Respecto a los instrumentos para medir la estructura organizacional, se utilizaron las escalas desarrolladas por Aiken y Hage (1966, 1968). En éstas, la dimensi de centralizaci se operacionaliza con dos factores: “Jerarquía de autoridad” y “Participaci en la toma de decisiones”; y la dimensi de formalizaci con tres: “Codificaci del trabajo”, “Observaci y ejecuci de las reglas” y “Especificidad laboral”. Estos cinco factores se emplearon en la construcci del modelo hipotético (ver el Apéndice B) de esta investigaci. Entre los académicos que utilizaron dichas escalas para sus estudios está Jansen et al. (2006), Nair y Vohra (2010), y Dedahanov et al. (2017). No obstante, algunos autores icamente retomaron ciertos ítems de los instrumentos originales para construir su escala, derivando en una nueva versi que estudia los constructos a nivel de dimensi y no de factor, es decir, enfocados a la “centralizaci” y la “formalizaci”, en lugar de los cinco factores mencionados.
La Tabla 5.6 presenta las variables, sus factores, la distribuci de sus reactivos a lo largo del cuestionario, el nmero de items positivos y negativos, y el total de items de cada instrumento de medici por el cual se evaluel impacto de la estructura y el comportamiento organizacional en la magnitud de la innovaci en una muestra de trabajadores de empresas mexicanas.
Tabla 5.6
Factores y reactivos de la escala de estructura organizacional, comportamiento organizacional y magnitud de la innovacin
Factores Reactivos Items positivos Items negativos Total de items
Centralizacin F1. Jerarquía de autoridad +44, +52, +72, +86, +96 5 0 5 F2. Participaci en la toma de decisiones +6, +12, +15, +18 4 0 4
Formalizacin F3. Codificaci del trabajo -50, -66, -68, -79, -106 0 5 5 F4. Observacin y ejecucin de las reglas +30, +42, +70, +98, +102 5 0 5 F5. Especificidad laboral +35, +47, +56, +107, +114, +115 6 0 6
Especializacin F6. Especializaci de tareas +59, +62, -85 2 1 3 F7. Especializaci de conocimientos +31, +36, +69 3 0 3
Clima organizacional F8. Satisfacci de los trabajadores -38, +76, +92, +110 3 1 4 F9. Autonomía en el trabajo +57, +64, +117 3 0 3 F10. Relaciones sociales entre los miembros +77, +80, +116 3 0 3 F11. Uni y apoyo entre los comparos de trabajo +48, +78, +82, +88 4 0 4 F12. Consideracin de directivos +37, -55, +74, -75, +91 3 2 5 F13. Beneficios y recompensas +34, +58, +97, +99 4 0 4 F14. Motivacin y esfuerzo +53, +111, +113 3 0 3 F15. Liderazgo de directivos +63, +90, -100 2 1 3
Justicia organizacional F16. Justicia distributiva +32, +40, +93, +94, +105 5 0 5 F17. Justicia de procedimientos +33, +39, +67, +95, +101, +103 6 0 6 F18. Justicia interaccional +41, +49, +51, +65, +71, +87, +104, +109, +118 9 0 9
Estrés percibido F19. Distrés general +21, +23, +25, +27, +29 5 0 5 F20. Capacidad de afrontamiento -20, -22, -24, -26, +28 1 4 5
Comportamiento laboral innovador F21. Comportamiento orientado a la creatividad +1, +2, +3, +4, +5, +9, +11, +14, +19 9 0 9 F22. Comportamiento orientado a la implementaci +7, +8, +10, +13, +16, +17 6 0 6
Magnitud de la innovacin F23. Innovaciones radicales +45, +46, +60, +81, +83, +84, +108 7 0 7 F24. Innovaciones incrementales +43, +54, +61, +73, +89, +112 6 0 6
Total 104 14 118
Fuente: Elaboraci propia (2021).
Entonces, para poder evaluar el impacto de la estructura y el comportamiento organizacional en la magnitud de la innovaci, utilizando el instrumento de medici de esta investigaci, se retomel proceso de estandarizaci de datos de Patlán et al. (2021). Los siguientes pasos se respetaron una vez administrado el cuestionario, pero previo al análisis de los datos obtenidos.
1) Recodificar los reactivos negativos a positivos: a) reactivos positivos: 1=1; 2=2; 3=3; 4=4, y b) reactivos negativos o inversos: 1=4; 2=3; 3=2; 4=1.
2) Sumar los puntajes de todos los reactivos, considerando los ya recodificados, de cada factor, y dividirlos entre el nero de reactivos de dicho factor. Como resultado se obtendrán los promedios de cada factor de la muestra.
La poblaci se conformpor empresas del sector servicios ubicadas en la Ciudad de México con un tama de 101 a 250 empleados. Este rango corresponde al “Tama del establecimiento” del Directorio Estadístico Nacional de Unidades Econicas (DENUE). El tipo de muestreo fue no probabilístico por conveniencia (Haphazard, por su nombre en inglés). De acuerdo con Etikan et al. (2016), en este tipo de muestreo los miembros de la poblaci objetivo cumplen ciertos criterios prácticos: 1) fácil accesibilidad, 2) proximidad geográfica, y 3) disponibilidad de participar voluntariamente.
La muestra consistien cuatro empresas y 524 trabajadores: La empresa “A” estuvo conformada por 102 empleados, la “B” con 154, la “C” por 132, y la “D” por 136 empleados. La Tabla 5.7 presenta el porcentaje de participaci de cada empresa en relaci con la muestra total a partir del nero total de trabajadores y el nero de encuestados de cada una. Al final, el porcentaje de participaci de cada empresa superel 95%, y el de la muestra total fue de 96.3%.
Tabla 5.7
Porcentaje de participaci de cada empresa y de la muestra total
Trabajadores Trabajadores % de participacin % de participacin
Empresa
totales encuestados por empresa en la muestra total
A 104 102 98.1% 19.47% B 162 154 95.1% 29.39% C 138 132 95.7% 25.19% D 140 136 97.1% 25.95%
Total 544 524 96.3% 100.0%
Nota: Se omitieron los nombres de las empresas para mantener su confidencialidad.
Fuente: Elaboraci propia con base en los resultados de la investigacin (2020).
La Tabla 5.8 reporta el porcentaje de participaci de cada empresa y de la muestra total a partir de sus áreas operativas. Se clasificaron los datos en relaci con el nmero total de trabajadores, el nero de encuestados de dichas áreas, y el nivel de puesto (personal administrativo y mandos medios).
Tabla 5.8
Porcentaje de participaci de las áreas operativas de cada empresa y de la muestra total
Personal administrativo Mandos medios
Trabajadores Trabajadores % de Trabajadores Trabajadores % de totales encuestados participaci totales encuestados participaci
Empresa A
Área 1 65 65 100% 7 7 100% Área 2 4 4 100% 1 1 100% Área 3 26 24 92.3% 1 1 100%
Total 95 93 97.9% 9 9 100%
Empresa B
Área 1 14 13 92.9% 3 3 100% Área 2 87 83 95.4% 11 10 90.9% Área 3 7 7 100% 1 1 100% Área 4 19 18 94.7% 3 3 100% Área 5 11 10 90.9% 2 2 100% Área 6 3 3 100% 1 1 100%
Total 141 134 95.0% 21 20 95.2%
Empresa C
Área 1 37 34 91.9% 6 6 100% Área 2 34 33 97.1% 6 6 100% Área 3 15 15 100% 3 3 100% Área 4 10 9 90.0% 2 2 100% Área 5 13 13 100% 3 3 100% Área 6 8 7 87.5% 1 1 100%
Total 117 111 94.9% 21 21 100%
Empresa D
Área 1 32 31 96.9% 4 4 100% Área 2 11 10 90.9% 2 2 100% Área 3 31 31 100% 6 6 100% Área 4 21 20 95.2% 4 4 100% Área 5 9 8 88.9% 2 2 100% Área 6 16 16 100% 2 2 100%
Total 120 116 96.7% 20 20 100%
Nota: Se omitieron los nombres de las empresas y sus áreas para mantener su confidencialidad.
Fuente: Elaboraci propia con base en los resultados de la investigacin (2021).
Los criterios de selecci que se consideraron en esta investigaci van primero, con relaci a las empresas que conforman el universo de estudio; y segundo, de acuerdo con los trabajadores que laboran en estas empresas.
Criterios de inclusi. “Son todas las características particulares que debe tener un sujeto u objeto de estudio para que sea parte de la investigaci” (Arias-Gez et al., 2016, p. 204).
Criterios de exclusi. “Se refiere a las condiciones o características que presentan los participantes y que pueden alterar o modificar los resultados, que en consecuencia los hacen no elegibles para el estudio” (Arias-Gmez et al., 2016, p. 204).
Criterios de eliminacin. “Son las características que se pueden presentar en el desarrollo de la investigaci. Es decir, serán circunstancias que pueden ocurrir después de iniciar la investigaci y de haber seleccionado a los participantes” (Arias-Gmez et al., 2016, p. 204).
Se aplicel cuestionario a cuatro empresas del sector servicios entre el lunes 24 de agosto y el lunes 02 de noviembre de 2020. Debido a la pandemia por SARS-CoV-2 por la que atravesaba el mundo, y la cual se mantenía hasta finales del 2021, las empresas participantes permitieron a sus empleados trabajar desde casa. Esto responde a las acciones del Gobierno Federal emitidas en el Diario Oficial de la Federaci del viernes 29 de mayo de 2020, en su edici vespertina, al establecer la “Estrategia de continuidad o retorno a las actividades: una nueva normalidad” (DOF, 2020), en donde se declarque,
para hacer frente y mitigar la epidemia causada por el SARS-CoV-2, se han dado a conocer una serie de acciones de continuidad y reapertura ordenada, gradual y cauta con la finalidad de continuar en el cuidado de la salud de las personas en el ambiente laboral, y al mismo tiempo reactivar la economía, y con la premisa de proteger la salud de la poblaci controlando la transmisin del SARS-CoV-2 y así prevenir picos epidémicos de gran magnitud o rebrotes en las zonas del país que ya sufrieron el primer pico epidémico. (p. 28)
Se aplicel cuestionario a trabajadores de cuatro empresas del sector servicios, las cuales bajo previo acuerdo accedieron a participar voluntariamente. La primera parte del acuerdo consistien que las empresas proporcionarán áreas o departamentos en donde participen la mayoría o la totalidad de sus empleados. Para verificar el porcentaje de participaci, se trabajcon cada área de Recursos humanos, y se contrastel nmero total de empleados de cada área con los resultados obtenidos al final del periodo en el que tuvieron acceso al cuestionario. La segunda parte del acuerdo obligaba al investigador a proporcionar los resultados a la empresa y mantener su confidencialidad al garantizar que las respuestas y datos de los participantes serán icamente utilizados para fines estadísticos y de investigaci.
Se utilizGoogle Forms para crear el cuestionario, y la liga se distribuya través de un comunicado vía correo electrico. Esta herramienta permitique las respuestas se depositaran en Google Sheets conforme cada trabajador respondía en su totalidad el cuestionario. Como precauci, en caso de tener problemas al ingresar a la plataforma para responder el cuestionario se preparuna versi imprimible (ver el Apéndice E), el cual podía ser descargado y una vez respondido ser colocado en una urna, de modo que se podía mantener el anonimato del encuestado. En cualquiera de los dos formatos, on-line y pdf, las preguntas mantuvieron la aleatoriedad con base en lo descrito anteriormente. En la versi on-line (Google Forms) se programla hoja de cálculo (Google Sheets) donde se depositaban las respuestas para que, conforme cada trabajador terminaba de responder el cuestionario, éstas se cargarán en otra pesta de la hoja de cálculo ya ordenadas por dimensi y factor.
La empresa “A” tuvo acceso al cuestionario del 24 al 31 de agosto, la “B” del 08 al 14 de octubre, la “C” del 24 al 30 de octubre, y la empresa “D” del 29 de octubre al 02 de noviembre del 2020. Posterior a la aplicaci del cuestionario, se les dio tratamiento a las respuestas de las escalas tipo Likert para mantener icamente sus valores numéricos; y a las respuestas abiertas correspondientes a las variables sociodemográficas y variables del trabajo se les asignun valor numérico. Al final todas las respuestas eran de tipo numérico; estas acciones fueron necesarias para facilitar el análisis de datos en SPSS v.25.
Se utilizel software SPSS v.25 y AMOS v.23 para efectuar los siguientes análisis estadísticos:
1) Estadísticas descriptivas de las variables sociodemográficas. En este primer análisis de los datos, una vez capturados en la base datos del SPSS, se realizel análisis descriptivo de la muestra total, y de la muestra de cada empresa con la finalidad de determinar las características (medidas de tendencia central y medidas de dispersi) de sus variables sociodemográficas: edad, sexo, escolaridad, antigdad en la empresa, antigdad en el puesto actual y nivel de puesto.
2) Estadísticas descriptivas de los 24 factores de la estructura organizacional, el comportamiento organizacional y la magnitud de la innovaci. Este análisis se ejecutcon la muestra total (n=524) para obtener las medidas de tendencia central y medidas de dispersi (media, mediana, moda, desviaci estándar, mínimo y máximo), y las medidas de asimetría y curtosis.
3) Validez de constructo de los instrumentos. Se utilizel Análisis Factorial Exploratorio (AFE) y el Análisis Factorial Confirmatorio (AFC) en la muestra total (n=524) con el propito de establecer una estructura subyacente entre las variables del análisis a partir de estructuras de correlaci entre ellas, es decir, busca definir grupos de factores que estén altamente correlacionados entre sí (Martínez y Sepveda, 2012).
4) Confiabilidad de los instrumentos de medici. Para conocer el grado en que los distintos ítems del instrumento miden la misma variable se verifica la consistencia interna de las puntuaciones de ese instrumento. El estadístico utilizado en esta investigaci para evaluar la confiabilidad fue el coeficiente de Alpha de Cronbach. Este coeficiente refleja el grado de covariaci de los ítems (Tornimbeni et al., 2008). Por lo tanto, este apartado incluyel análisis de confiabilidad para determinar la consistencia interna de las escalas de centralizaci, formalizaci, especializaci, clima organizacional, justicia organizacional, estrés percibido, comportamiento laboral innovador, innovaciones radicales e innovaciones incrementales.
5) Verificaci de supuestos del análisis multivariado.
6) Análisis de ecuaciones estructurales. La modelizaci de ecuaciones estructurales (Structural Equation Modeling o SEM, por sus siglas en inglés) es una técnica multivariante que permite “probar simultáneamente la relaci directa, la relaci indirecta y total entre las variables, la inclusi de más de una variable dependiente y sus respectivos errores de medici, la correlaci entre variables y también entre los errores de medici” (Manzano, 2018, p. 71).
La correlaci de Pearson cuantifica la relaci icamente entre dos variables, de modo que es bivariada, mientras que la regresi lineal mtiple se centra sobre la dependencia de una variable respecto a un conjunto de variables regresoras; y la modelizaci de ecuaciones estructurales permite incorporar mtiples variables independientes y mtiples variables dependientes de manera simultánea.
Resultados y análisis de resultados
El presente capítulo reporta los resultados obtenidos en esta investigaci. En primera instancia se exponen las estadísticas descriptivas de la muestra total y de las variables de estudio, después la validez de constructo de los instrumentos de medici usando el Análisis Factorial Exploratorio (AFE) y el Análisis Factorial Confirmatorio (AFC), le sigue la confiabilidad de los instrumentos en la muestra total por medio de Alpha de Cronbach, enseguida la relaci entre factores por medio de la correlaci de Pearson, luego el análisis de regresi lineal mtiple -por el método de introducci y por pasos (stepwise, en inglés)-de los factores de la estructura y el comportamiento organizacional en la magnitud de la innovaci. A partir de estos resultados se realizel análisis de ecuaciones estructurales construyendo dos modelos, el primero para innovaciones radicales y el segundo para innovaciones incrementales, ambos con sus índices de bondad de ajuste, su especificaci y reespecificaci. Por timo, se diseron los dos modelos causales con LISREL junto con su modelo estructural y su modelo de medida.
A continuaci, se presentan las estadísticas descriptivas de las variables sociodemográficas consideradas en esta investigaci (edad, sexo, escolaridad, antigdad en la empresa, antigdad en el puesto actual, nivel de puesto). Se contemplel total de la muestra (n=524) y la muestra de la empresa "A" (n=102), la "B" (n=154), la "C" (n=132) y la "D" (n=136), y se reportan los datos obtenidos de sus respuestas.
Las edades de la muestra total (n=524) fluctan entre los 25 y los 52 as, donde la media fue de 38.45 as, y la desviaci estándar de 6.07 as. La Tabla 6.1 expresa las estadísticas descriptivas de la muestra por empresa y muestra total por edad.
Tabla 6.1
Estadísticas descriptivas de la muestra por empresa y muestra total por edad
| Empresa | n | Media | Mediana | Moda | DE | Mínimo | Máximo |
| A | 102 | 32.03 | 32.00 | 29.00 | 3.40 | 26 | 42 |
| B | 154 | 41.47 | 42.00 | 42.00 | 4.90 | 33 | 50 |
| C | 132 | 37.67 | 38.00 | 45.00 | 6.28 | 25 | 52 |
| D | 136 | 40.62 | 41.00 | 36.00 | 4.68 | 33 | 48 |
| Total | 524 | 38.45 | 38.00 | 34.00 | 6.07 | 25 | 52 |
| Nota: n=tama de la muestra; DE=desviaci estándar. | |||||||
| Fuente: Elaboraci propia con base en los resultados de la investigacin (2020). | |||||||
| 163 |
La Figura 6.1 presenta el porcentaje de la muestra por empresa y de la muestra total por sexo, en donde el 52.5%, (n=275) de los trabajadores declarser mujer y el 47.5% (n=249) ser hombre.
Figura 6.1
Porcentaje de la muestra por empresa y muestra total por sexo
Fuente: Elaboraci propia con base en los resultados de la investigacin (2020).
6.1.3. Escolaridad
La Figura 6.2 indica el porcentaje de la muestra por empresa y de la muestra total por nivel de escolaridad. La mayor parte de la muestra total, con un 81.7%, declartener el grado de licenciatura, el 10.7% de la muestra cuenta con especialidad y el 7.6% con maestría.
Figura 6.2
Porcentaje de la muestra por empresa y muestra total por escolaridad
Empresa A Empresa B Empresa C Empresa D Muestra total
| 87.3% | 7 | .8% 4.9% | ||||||||||
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| 85.7% | 8.4 | % | 5.8% | |||||||||
| 69.6% | 15.2% | 15.2% | ||||||||||
| 8 | 4.6% | 11. | 0% | 4.4% | ||||||||
| 81 | .7% | 10.7% | 7.6% |
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Licenciatura
Especialidad
Maestría
Fuente: Elaboraci propia con base en los resultados de la investigacin (2020).
6.1.4. Antigdad en la empresa
La Tabla 6.2 presenta las estadísticas descriptivas de la muestra por empresa y de la muestra total correspondiente a la antigdad que tiene el trabajador en la empresa. Se observa que la empresa “A” tiene una media aproximada de 3 aos con 3 meses, la “B” de 3 as con 5 meses, la “C” de 3 as con 10 meses y la empresa “D” de 5 as con un mes. La media de antigdad en la empresa de la muestra total es de 3 as 11 meses.
Tabla 6.2
Estadísticas descriptivas de la muestra por empresa y muestra total por antigdad en la empresa
Empresa n Media Mediana Moda DE Mínimo Máximo
A 102 3.27 3.17 3.25 .86 .67 7.25 B 154 3.41 3.38 1.50 1.30 1.25 5.83 C 132 3.86 4.08 1.00 1.11 1.00 4.92 D 136 5.20 5.54 5.00 1.48 .75 7.00
Total 524 3.96 4.00 4.67 1.45 .67 7.25
Nota: n=tama de la muestra; DE=desviaci estándar.
Fuente: Elaboraci propia con base en los resultados de la investigacin (2020).
6.1.5. Antigdad en el puesto actual
En la Tabla 6.3 se ubican las estadísticas descriptivas de la muestra por empresa y de la muestra total correspondiente a la antigdad que tiene el trabajador en su puesto actual. La empresa “A” tiene una antigdad media de 3 as 2 meses, la “B” de 3 as con 4 meses, la “C” de 3 as con 9 meses y la empresa “D” de 4 as con 10 meses. Con base en la muestra total el promedio que tiene un trabajador en su puesto actual es de 3 as 10 meses.
Tabla 6.3
Estadísticas descriptivas de la muestra por empresa y muestra total por antigdad en el puesto actual
Empresa n Media Mediana Moda DE Mínimo Máximo
A 102 3.14 3.17 3.25 .73 .67 5.17 B 154 3.33 3.29 2.75 1.29 .83 5.83 C 132 3.75 4.00 3.92 1.10 1.00 4.92 D 136 4.86 5.08 5.42 1.52 .75 7.00
Total 524 3.80 3.83 3.25 1.39 .67 7.00
Nota: n=tama de la muestra; DE=desviaci estándar.
Fuente: Elaboraci propia con base en los resultados de la investigacin (2020).
6.1.6. Nivel de puesto
La Figura 6.3 reporta el porcentaje de la muestra por empresa y de la muestra total por nivel de puesto. La mayor parte de la muestra total (n=524) corresponde a personal administrativo con un 86.5%, y el 13.5% es mando medio, como supervisores, coordinadores y líderes de proyecto, los cuales se caracterizan por tener personal a su cargo.
Figura 6.3
Porcentaje de la muestra por empresa y muestra total por nivel de puesto
Fuente: Elaboraci propia con base en los resultados de la investigacin (2020).
6.2. Estadísticas descriptivas de los factores de la estructura organizacional, el comportamiento organizacional y la magnitud de la innovaci de la muestra total
La Tabla 6.4 presenta las estadísticas descriptivas de los 24 factores de la escala de estructura organizacional, comportamiento organizacional y magnitud de la innovaci de la muestra total (n=524) de los trabajadores evaluados. La puntuaci media más baja correspondia “F23. Innovaciones radicales” (media=1.89 y desviaci estándar=.58), y la más alta a “F15. Liderazgo de directivos” (media=3.03 y desviaci estándar=.68).
Tabla 6.4
Estadísticas descriptivas de los factores de la estructura organizacional, el comportamiento organizacional y la magnitud de la innovacin
Factores n Media Mediana Moda DE Mínimo Máximo Asimetría Curtosis
| Centralizacin F1. Jerarquía de autoridad F2. Participaci en la toma de decisiones Formalizacin F3. Codificaci del trabajo F4. Observacin y ejecucin de las reglas F5. Especificidad laboral | 524 524 524 524 524 | 2.23 2.35 2.33 2.88 2.97 | 2.10 2.50 2.20 3.20 3.33 | 1.60 2.50 1.40 3.40 3.33 | .78 .70 .87 .76 .72 | 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 | 4.00 4.00 4.00 4.00 4.00 | .425 .292 .246 -.690 -.938 | -1.066 -.301 -1.426 -.705 -.114 |
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| Especializacin F6. Especializaci de tareas F7. Especializaci de conocimientos Clima organizacional F8. Satisfacci de los trabajadores F9. Autonomía en el trabajo F10. Relaciones sociales entre los miembros de la organizaci F11. Uni y apoyo entre los comparos de trabajo F12. Consideracin de directivos F13. Beneficios y recompensas F14. Motivacin y esfuerzo F15. Liderazgo de directivos | 524 524 524 524 524 524 524 524 524 524 | 2.81 2.84 2.68 2.33 2.60 2.59 2.90 2.59 2.67 3.03 | 3.00 3.00 2.75 2.33 2.67 2.50 2.80 2.50 2.67 3.33 | 3.33 2.33 2.50 1.67 2.33 2.50 2.40 2.50 2.67 3.33 | .74 .75 .70 .85 .68 .70 .58 .76 .70 .68 | 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.20 1.00 1.00 1.00 | 4.00 4.00 4.00 4.00 4.00 4.00 4.00 4.00 4.00 4.00 | -.446 -.460 -.255 .230 -.163 -.091 -.028 -.059 -.270 -.816 | -.471 -.572 -.589 -1.252 -.431 -.674 -.896 -.904 -.498 -.110 |
Justicia organizacional
F16. Justicia distributiva 524 2.60 2.60 2.60 .67 1.00 4.00 .037 -.474 F17. Justicia de procedimientos 524 2.65 2.50 2.50 .66 1.00 4.00 -.073 -.496 F18. Justicia interaccional 524 2.73 2.56 2.56 .57 1.22 4.00 .139 -.196
| Estrés percibido F19. Distrés general F20. Capacidad de afrontamiento Comportamiento laboral innovador F21. Comportamiento orientado a la creatividad F22. Comportamiento orientado a la implementaci | 524 524 524 524 | 2.42 2.23 2.65 2.41 | 2.40 2.40 2.56 2.50 | 2.40 2.40 2.56 2.50 | .71 .70 .58 .67 | 1.20 1.00 1.22 1.00 | 4.00 3.80 3.89 3.83 | .060 .222 .013 -.019 | -.875 -.860 -.393 -.575 |
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| Magnitud de la innovacin F23. Innovaciones radicales F24. Innovaciones incrementales Nota: n=tama de la muestra; DE=desviaci estándar. | 524 524 | 1.89 2.57 | 1.71 2.50 | 1.43 2.50 | .58 .71 | 1.00 1.17 | 3.71 4.00 | .955 -.011 | .072 -.849 |
Fuente: Elaboraci propia con base en los resultados de la investigacin (2020).
Las puntuaciones medias de la escala de estructura organizacional, comportamiento organizacional y magnitud de la innovaci de la muestra total (n=524) se presentan en la Figura 6.4.
Figura 6.4
Puntuaciones medias de los factores de la escala de estructura organizacional, comportamiento organizacional y magnitud de la innovaci de la muestra total
4 3.5 3 2.5 2 1.5 1 0.5 0
F1.JeA F2.PTD F3.CoT F4.ObR
| 2.23 2.35 2.33 2.33 2.60 2.59 2.59 2.60 2.42 2.23 2.41 1.89 2.57 |
2.97 F6.EsT
2.81 F7.EsC
2.84 F8.SaT 2.68
F9.Aut F10.ReS F11.UnA F12.CoD
2.90 F13.BeR F14.MoE
2.67 F15.LiD
3.03 F16.JuD F17.JuP
2.65 F18.JuI
2.73 F19.DiG F20.CaA F21.Cre
2.65
F22.Imp
F23.Rad
F24.Inc
Nota: F1.JeA=Jerarquía de autoridad; F2.PTD=Participacin en la toma de decisiones; F3.CoT=Codificacin del trabajo; F4.ObR=Observacin y ejecuci de las reglas; F5.EsL=Especificidad laboral; F6.EsT=Especializaci de tareas; F7.EsC=Especializaci de conocimientos; F8.SaT=Satisfacci de los trabajadores; F9.AuT=Autonomía en el trabajo; F10.ReS=Relaciones sociales entre los miembros de la organizaci; F11.UnA=Uni y apoyo entre los compaeros de trabajo; F12.CoD=Consideraci de directivos; F13.BeR=Beneficios y recompensas; F14.MoE=Motivaci y esfuerzo; F15.LiD=Liderazgo de directivos; F16.JuD=Justicia distributiva; F17.JuP=Justicia de procedimientos; F18.JuI=Justicia interaccional; F19.DiG=Distrés general; F20.CaA=Capacidad de afrontamiento; F21.Cre=Comportamiento orientado a la creatividad; F22.Imp=Comportamiento orientado a la implementacin; F23.Rad=Innovaciones radicales; F24.Inc=Innovaciones incrementales.
Fuente: Elaboraci propia con base en los resultados de la investigacin (2020).
6.3. Validez de constructo de los instrumentos de medici
La validez de constructo se evalupor medio de la técnica de Análisis Factorial Exploratorio (AFE) utilizando el método de componentes principales y rotaci Varimax. El nero de factores resultante de este análisis se aproxim al nmero de dimensiones planteados por los autores de los instrumentos originales. Las cargas factoriales superiores a .60 de los ítems corresponden con los ítems disedos por el autor para medir cada dimensi. Posteriormente, se empleel Análisis Factorial Confirmatorio (AFC) para diser un modelo de cada variable, donde las relaciones han quedado establecidas gracias al análisis factorial exploratorio entre variables observables y variables latentes. De acuerdo con Lloret et al. (2014), mientras que el AFE se utiliza para “construir” la teoría, el AFC se aplica para “confirmar” dicha teoría.
6.4. Análisis Factorial Exploratorio (AFE)
El Análisis Factorial Exploratorio (AFE) es una técnica estadística utilizada para conocer las dimensiones subyacentes o variables latentes de las variables observadas, es decir, entre las variables observadas y las medidas por el investigador. A esto, Lloret et al. (2014) argumentaron: El Análisis Factorial Exploratorio no permite al investigador definir qué ítems miden qué factores, ni tampoco las relaciones que se suponen entre los propios factores, -más allá de si están o no relacionados entre sí-. Se denomina exploratorio porque so se puede determinar el nmero de factores esperado, pero no su composici ni las relaciones que
cada uno de los factores mantiene con el resto. (p. 1154)
En resumen, el Análisis Factorial Exploratorio permite determinar qué variables observables cargan en qué variables latentes, sus comunalidades, y el porcentaje de varianza explicada.
El instrumento se construypor 24 factores: F1. Jerarquía de autoridad y F2. Participaci en la toma de decisiones integran la variable “Centralizaci”; F3. Codificaci del trabajo, F4. Observaci y ejecuci de las reglas, y F5. Especificidad laboral conforman la variable “Formalizaci”; F6. Especializaci de tareas y F7. Especializaci de conocimientos integran la “Especializaci”; F8. Satisfacci de los trabajadores, F9. Autonomía en el trabajo, F10. Relaciones sociales entre los miembros de la organizaci, F11. Uni y apoyo entre los comparos de trabajo, F12. Consideraci de directivos, F13. Beneficios y recompensas, F14. Motivaci y esfuerzo y F15. Liderazgo de directivos constituyen “Clima organizacional”; F16. Justicia distributiva, F17. Justicia de procedimientos y F18. Justicia interaccional componen la variable “Justicia organizacional”; F19. Distrés general y F20. Capacidad de afrontamiento integran “Estrés percibido”; F21. Comportamiento orientado a la creatividad y F22. Comportamiento orientado a la implementaci conforman la variable “Comportamiento laboral innovador”; y F23. Innovaciones radicales y F24. Innovaciones incrementales construyen la “Magnitud de la innovaci”.
Los factores anteriores se sometieron a un Análisis Factorial Exploratorio con el método de componentes principales y rotaci Varimax, la cual es “una rotaci ortogonal que intenta minimizar el nero de variables que tienen una carga elevada en cada factor. Su utilidad facilita la interpretaci teica del factor o componente” (Alaminos et al., 2015, p. 133). Además, se hizo a cada factor la prueba de Kaiser-Meyer-Olkin (test KMO), cuyo valor puede variar de 0 a 1; a lo que Kaiser (1974) establecique un coeficiente en los .90 era maravilloso, en los 80 meritorio, en los .70 regular, en los .60 mediocre, en los .50 miserable, y por debajo de .50 inaceptable.
6.4.1. Análisis factorial exploratorio de la escala de centralizaci
En la Tabla 6.5 se presentan los resultados obtenidos en el análisis factorial exploratorio a la escala de centralizaci: F1. Jerarquía de autoridad y F2. Participaci en la toma de decisiones. De este resultado de validaci factorial, el porcentaje de varianza explicada acumulada por estos dos factores fue de 74.38%, correspondiendo a una varianza explicada del 41.73% en F1. Jerarquía de autoridad, y 32.62% en F2. Participaci en la toma de decisiones. El valor de adecuaci de Kaiser-Meyer-Olkin (test KMO) fue de .884, y la prueba de esfericidad de Bartlett present un valor significativo (Chi-cuadrado aproximado=2895.992, DF=36, p<.001).
Tabla 6.5
Análisis factorial por el método de componentes principales y rotaci Varimax de los factores de la escala de centralizaci
| Reactivos | F1. Jerarquía deautoridad | F2. Participacin en la toma de decisiones | Comunalidades |
|---|---|---|---|
| Reactivo 1 | .860 | -.170 | .768 |
| Reactivo 2 | .870 | -.064 | .760 |
| Reactivo 3 | .859 | -.132 | .755 |
| Reactivo 4 | .868 | -.110 | .766 |
| Reactivo 5 | .840 | -.172 | .735 |
| Reactivo 6 | -.114 | .858 | .750 |
| Reactivo 7 | -.109 | .823 | .689 |
| Reactivo 8 | -.159 | .842 | .734 |
| Reactivo 9 | -.122 | .849 | .736 |
| % de varianza explicada | 41.76% | 32.62% | |
| % de varianza explicada acumulada | 41.76% | 74.38% | |
| Nota: Las cargas factoriales superiores a .60 se muestran en negritas. |
Fuente: Elaboraci propia con base en los resultados de la investigacin (2020).
6.4.2. Análisis factorial exploratorio de la escala de formalizaci
La Tabla 6.6 muestra los resultados obtenidos en el análisis factorial exploratorio a la escala de formalizaci: F3. Codificaci del trabajo, F4. Observaci y ejecuci de las reglas, y F5. Especificidad laboral. De este resultado de validaci factorial, el porcentaje de varianza explicada acumulada por estos tres factores fue de 74.59%, correspondiendo a una varianza explicada del 25.06% en F3. Codificaci del trabajo, 22.81% en F4. Observaci y ejecuci de las reglas, y de 26.71% en F5. Especificidad laboral. El valor de adecuaci de Kaiser-Meyer-Olkin (test KMO) fue de .946, y la prueba de esfericidad de Bartlett arrojun valor significativo (Chi-cuadrado aproximado=6190.074, DF=120, p<.001).
Tabla 6.6
Análisis factorial por el método de componentes principales y rotaci Varimax de los factores de la escala de formalizaci
| Reactivos | F5. Especificidadlaboral | F3. Codificacin del trabajo | F4. Observacin y ejecucin de las reglas | Comunalidades |
|---|---|---|---|---|
| Reactivo 10 | -.090 | .886 | -.098 | .803 |
| Reactivo 11 | -.033 | .894 | -.079 | .807 |
| Reactivo 12 | -.125 | .887 | -.074 | .807 |
| Reactivo 13 | -.070 | .878 | -.118 | .789 |
| Reactivo 14 | -.119 | .860 | -.122 | .769 |
| Reactivo 15 | .293 | -.108 | .801 | .738 |
| Reactivo 16 | .321 | -.075 | .802 | .752 |
| Reactivo 17 | .349 | -.094 | .789 | .753 |
| Reactivo 18 | .403 | -.156 | .753 | .754 |
| Reactivo 19 | .337 | -.151 | .769 | .728 |
| Reactivo 20 | .792 | -.055 | .279 | .709 |
| Reactivo 21 | .788 | -.122 | .308 | .732 |
| Reactivo 22 | .749 | -.123 | .298 | .665 |
| Reactivo 23 | .805 | -.050 | .238 | .707 |
| Reactivo 24 | .769 | -.089 | .326 | .706 |
| Reactivo 25 | .770 | -.110 | .332 | .716 |
| % de varianza explicada | 26.71% | 25.06% | 22.81% | |
| % de varianza explicada acumulada | 26.71% | 51.78% | 74.59% | |
| Nota: Las cargas factoriales superiores a .60 se muestran en negritas. |
Fuente: Elaboraci propia con base en los resultados de la investigacin (2020).
6.4.3. Análisis factorial exploratorio de la escala de especializaci
En la Tabla 6.7 se presentan los resultados obtenidos en el análisis factorial exploratorio a la escala de especializacin: F6. Especializaci de tareas y F7. Especializaci de conocimientos. De este resultado de validaci factorial, el porcentaje de varianza explicada acumulada por estos dos factores fue de 77.06%, correspondiendo a una varianza explicada del 50.23% en F6. Especializaci de tareas, y de 26.83% en F7. Especializaci de conocimientos. El valor de adecuaci de Kaiser-Meyer-Olkin (test KMO) fue de .922, y la prueba de esfericidad de Bartlett manifestun valor significativo (Chi-cuadrado aproximado=1912.575, DF=15, p<.001), es decir, las correlaciones de la matriz son apropiadas para el análisis factorial exploratorio.
Tabla 6.7
Análisis factorial por el método de componentes principales y rotaci Varimax de los factores de la escala de especializaci
F6. Especializacin F7. Especializacin
Reactivos Comunalidades
de tareas de conocimientos
Reactivo 26 .728 .457 .739 Reactivo 27 .340 .919 .960 Reactivo 28 .856 .222 .781 Reactivo 29 .710 .447 .704 Reactivo 30 .799 .341 .755 Reactivo 31 .702 .438 .684
% de varianza explicada 50.23% 26.83%
% de varianza explicada
50.23% 77.06%
acumulada
Nota: Las cargas factoriales superiores a .60 se muestran en negritas.
Fuente: Elaboraci propia con base en los resultados de la investigacin (2020).
6.4.4. Análisis factorial exploratorio de la escala de clima organizacional
La Tabla 6.8 presenta los resultados obtenidos en el análisis factorial exploratorio a la escala de clima organizacional: F8. Satisfacci de los trabajadores, F9. Autonomía en el trabajo, F10. Relaciones sociales entre los miembros de la organizaci, F11. Uni y apoyo entre los comparos de trabajo, F12. Consideraci de directivos, F13. Beneficios y recompensas, F14. Motivaci y esfuerzo, y F15. Liderazgo de directivos. De este resultado de validaci factorial, el porcentaje de varianza explicada acumulada por estos ocho factores fue de 72.86%, correspondiendo a una varianza explicada del 10.65% en F8, 8.47% en F9, 5.94% en F10, 11.62% en F11, 10.98% en F12, 10.68% en F13, 6.80% en F14, y de 7.71% en F15. El valor de adecuaci de Kaiser-Meyer-Olkin (test KMO) fue .889, y la prueba de esfericidad de Bartlett mostrun valor significativo (Chi-cuadrado aproximado=7947.902, DF=406, p<.001), es decir, las correlaciones de la matriz son apropiadas para el análisis factorial exploratorio.
Tabla 6.8
Análisis factorial por el método de componentes principales y rotacin Varimax de los factores de la escala de clima organizacional
| Reactivos | F11 | F12 | F13 | F8 | F9 | F15 | F14 | F10 | h2 |
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| Reactivo 32 | .134 | .147 | .038 | .788 | -.062 | -.045 | .217 | .008 | .715 |
| Reactivo 33 | .083 | .214 | -.063 | .769 | -.102 | -.020 | .216 | .159 | .731 |
| Reactivo 34 | .074 | .189 | -.033 | .751 | -.191 | -.073 | .223 | .056 | .702 |
| Reactivo 35 | .122 | .151 | .015 | .783 | -.180 | -.013 | .171 | .105 | .724 |
Reactivos F11 F12 F13 F8 F9 F15 F14 F10 h2
Reactivo 36 -.080 .002 .093 -.172 .871 .136 -.047 .015 .824 Reactivo 37 -.012 -.008 .088 -.192 .857 .152 -.025 -.001 .803 Reactivo 38 .030 -.008 .097 -.096 .873 .100 -.161 -.061 .821
Reactivo 39 .468 .053 -.003 .131 -.056 -.056 .048 .685 .716 Reactivo 40 .398 .139 -.037 .122 -.014 -.052 .055 .746 .757 Reactivo 41 .471 .081 .141 .105 .003 .070 -.001 .679 .724
Reactivo 42 .819 .113 -.018 .113 -.039 .029 .064 .163 .730 Reactivo 43 .749 .049 .161 .074 .018 .080 .109 .244 .672 Reactivo 44 .832 .122 .015 .082 -.070 .058 .113 .122 .751 Reactivo 45 .807 .077 .051 .110 .031 -.036 .111 .211 .730
Reactivo 46 .080 .786 -.049 .103 -.005 .046 .034 .054 .644 Reactivo 47 .125 .757 .039 .129 .000 .018 .040 -.063 .612 Reactivo 48 .058 .740 .056 .021 -.047 .230 .257 .100 .685 Reactivo 49 .076 .758 .092 .161 .013 .029 .041 .057 .620 Reactivo 50 .035 .756 .033 .204 .008 .096 .048 .098 .637
Reactivo 51 .010 .018 .876 -.003 .036 -.066 -.016 .041 .775 Reactivo 52 .057 .052 .835 .016 .044 -.154 .017 .041 .732 Reactivo 53 .087 .039 .855 -.006 .109 -.088 .028 -.012 .760 Reactivo 54 .031 .037 .870 -.028 .076 -.023 .014 -.008 .767
Reactivo 55 .096 .146 .019 .352 -.076 -.013 .779 .051 .770 Reactivo 56 .211 .068 .037 .445 -.156 -.002 .681 -.003 .737 Reactivo 57 .185 .193 .003 .328 -.084 -.060 .749 .044 .753
Reactivo 58 -.030 .099 -.058 -.054 .145 .842 -.013 .069 .751 Reactivo 59 .086 .152 -.118 -.108 .128 .811 .075 -.068 .740 Reactivo 60 .058 .087 -.163 .037 .102 .826 -.117 -.038 .746
% de varianza
11.62% 10.98% 10.68% 10.65% 8.47% 7.71% 6.80% 5.94%
explicada
% de varianza
11.62% 22.60% 33.29% 43.93% 52.40% 60.11% 66.91% 72.86%
explicada acumulada
Nota: F8=Satisfacci de los trabajadores; F9=Autonomía en el trabajo; F10=Relaciones sociales entre los miembros de la organizaci; F11=Uni y apoyo entre los comparos de trabajo; F12=Consideraci de directivos; F13=Beneficios y recompensas; F14=Motivacin y esfuerzo; F15=Liderazgo de directivos; h2=Comunalidades.
Nota: Las cargas factoriales superiores a .60 se muestran en negritas.
Fuente: Elaboraci propia con base en los resultados de la investigacin (2020).
6.4.5. Análisis factorial exploratorio de la escala de justicia organizacional
En la Tabla 6.9 se muestran los resultados obtenidos en el análisis factorial exploratorio a la escala de justicia organizacional: F16. Justicia distributiva, F17. Justicia de procedimientos y F18. Justicia interaccional. De este resultado de validaci factorial, el porcentaje de varianza explicada acumulada por estos tres factores fue de 64.44%, correspondiendo a una varianza explicada del 17.26% en F16, 20.38% en F17, y de 26.80% en F18. El valor de adecuaci de Kaiser-Meyer-Olkin (test KMO) fue de .940, y la prueba de esfericidad de Bartlett presentun valor significativo (Chi-cuadrado aproximado=5720.644, DF=190, p<.001), es decir, las correlaciones de la matriz son apropiadas para el análisis factorial exploratorio.
Tabla 6.9
Análisis factorial por el método de componentes principales y rotaci Varimax de los factores de la escala de justicia organizacional
F18. Justicia F17. Justicia de F16. Justicia
Reactivos Comunalidades
interaccional procedimientos distributiva
Reactivo 61 .077 -.040 .830 .697 Reactivo 62 .063 -.030 .833 .699 Reactivo 63 .036 -.004 .825 .682 Reactivo 64 .084 -.039 .822 .684 Reactivo 65 .061 -.021 .818 .673
Reactivo 66 .181 .805 -.007 .681 Reactivo 67 .182 .805 -.089 .689 Reactivo 68 .243 .793 -.006 .687 Reactivo 69 .228 .794 -.014 .682 Reactivo 70 .252 .773 -.004 .661 Reactivo 71 .246 .771 -.045 .658
Reactivo 72 .754 .161 .067 .600 Reactivo 73 .742 .196 .092 .598 Reactivo 74 .742 .166 .064 .582 Reactivo 75 .748 .161 .062 .589 Reactivo 76 .732 .213 .060 .585 Reactivo 77 .734 .254 .083 .610 Reactivo 78 .768 .143 .019 .611 Reactivo 79 .776 .205 .026 .645 Reactivo 80 .735 .188 .020 .575
% de varianza explicada 26.80% 20.38% 17.26%
% de varianza explicada
26.80% 47.18% 64.44%
acumulada
Nota: Las cargas factoriales superiores a .60 se muestran en negritas.
Fuente: Elaboraci propia con base en los resultados de la investigacin (2020).
6.4.6. Análisis factorial exploratorio de la escala de estrés percibido
En la Tabla 6.10 se encuentra la validez factorial de los factores de estrés percibido: F19. Distrés general y F20. Capacidad de afrontamiento. De este resultado de validaci factorial, el porcentaje de varianza explicada acumulada por estos dos factores fue de 70.85%, correspondiendo a una varianza explicada del 35.53% en F19, y de 35.32% en F20. El valor de adecuaci de Kaiser-Meyer-Olkin (test KMO) fue de .931, y la prueba de esfericidad de Bartlett arrojun valor significativo (Chi-cuadrado aproximado=3223.630, DF=45, p<.001), es decir, las correlaciones de la matriz son apropiadas para el análisis factorial exploratorio.
Tabla 6.10
Análisis factorial por el método de componentes principales y rotaci Varimax de los factores de la escala de estrés percibido
F19. Distrés F20. Capacidad de
Reactivos Comunalidades
general afrontamiento
Reactivo 81 .801 -.288 .725 Reactivo 82 .802 -.245 .703 Reactivo 83 .798 -.294 .723 Reactivo 84 .785 -.283 .696 Reactivo 85 .766 -.339 .701
Reactivo 86 -.336 .774 .713 Reactivo 87 -.303 .789 .715 Reactivo 88 -.242 .791 .683 Reactivo 89 -.253 .802 .707 Reactivo 90 -.319 .785 .719
% de varianza explicada 35.53% 35.32%
% de varianza explicada
35.53% 70.85%
acumulada
Nota: Las cargas factoriales superiores a .60 se muestran en negritas.
Fuente: Elaboraci propia con base en los resultados de la investigacin (2020).
6.4.7. Análisis factorial exploratorio de la escala de comportamiento laboral innovador
En la Tabla 6.11 se presentan los resultados obtenidos en el análisis factorial exploratorio a la escala de comportamiento laboral innovador: F21. Comportamiento orientado a la creatividad y F22. Comportamiento orientado a la implementaci. De este resultado de validaci factorial, el porcentaje de varianza explicada acumulada por estos dos factores fue de 63.28%, correspondiendo a una varianza explicada del 34.60% en F21, y de 28.68% en F22. El valor de adecuaci de Kaiser-Meyer-Olkin (test KMO) fue de .967, y la prueba de esfericidad de Bartlett present un valor significativo (Chi-cuadrado aproximado=4579.282, DF=105, p<.001).
Tabla 6.11
Análisis factorial por el método de componentes principales y rotaci Varimax de los factores de la escala de comportamiento laboral innovador
F21. Comportamiento F22. Comportamiento Reactivos orientado a la orientado a la Comunalidades creatividad implementacin
Reactivo 91 .643 .390 .566 Reactivo 92 .736 .250 .605 Reactivo 93 .727 .273 .603 Reactivo 94 .728 .273 .604 Reactivo 95 .715 .306 .605 Reactivo 96 .726 .286 .609 Reactivo 97 .721 .291 .605 Reactivo 98 .737 .233 .598 Reactivo 99 .718 .283 .596
Reactivo 100 .365 .736 .675 Reactivo 101 .304 .756 .664 Reactivo 102 .263 .796 .704 Reactivo 103 .243 .777 .663 Reactivo 104 .317 .770 .694 Reactivo 105 .322 .774 .704
% de varianza explicada 34.60% 28.68%
% de varianza explicada
34.60% 63.28%
acumulada
Nota: Las cargas factoriales superiores a .60 se muestran en negritas.
Fuente: Elaboraci propia con base en los resultados de la investigacin (2020).
6.4.8. Análisis factorial exploratorio de la escala de magnitud de la innovaci
En la Tabla 6.12 se ubican los resultados obtenidos en el análisis factorial exploratorio a la escala de magnitud de la innovaci: F23. Innovaciones radicales y F24. Innovaciones incrementales. De este resultado de validaci factorial, el porcentaje de varianza explicada acumulada por estos dos factores fue de 65.87%, correspondiendo a una varianza explicada del 33.29% en F23, y de 32.58% en F24. El valor de adecuaci de Kaiser-Meyer-Olkin (test KMO) fue de .939, y la prueba de esfericidad de Bartlett expresun valor significativo (Chi-cuadrado aproximado=3865.444, DF=78, p<.001), es decir, las correlaciones de la matriz son apropiadas para el análisis factorial exploratorio.
Tabla 6.12
Análisis factorial por el método de componentes principales y rotaci Varimax de los factores de la escala de magnitud de la innovacin
F23. Innovaciones F24. Innovaciones
Reactivos Comunalidades
radicales incrementales
Reactivo 106 .744 .181 .586 Reactivo 107 .762 .164 .608 Reactivo 108 .779 .195 .645 Reactivo 109 .780 .111 .620 Reactivo 110 .779 .191 .643 Reactivo 111 .772 .149 .619 Reactivo 112 .755 .224 .620
Reactivo 113 .211 .813 .705 Reactivo 114 .162 .844 .739 Reactivo 115 .207 .804 .689 Reactivo 116 .194 .819 .708 Reactivo 117 .160 .830 .715 Reactivo 118 .166 .799 .666
% de varianza explicada 33.29% 32.58%
% de varianza explicada
33.29% 65.87%
acumulada
Nota: Las cargas factoriales superiores a .60 se muestran en negritas.
Fuente: Elaboraci propia con base en los resultados de la investigacin (2020).
Considerando que el tama muestral fue de 524 casos (trabajadores), donde se identificaron mínimo dos factores por variable, las saturaciones estuvieron por encima de .400, oscilando entre 643 y .919, y se reportaron comunalidades entre .566 y .960, se puede afirmar, teniendo en cuenta a Lloret et al. (2014), que se cumplieron las condiciones timas para obtener estimaciones precisas de los coeficientes en el análisis factorial exploratorio.
6.5. Análisis Factorial Confirmatorio (AFC)
Para determinar la validez de los constructos de tipo confirmatorio se realizel Análisis Factorial Confirmatorio (AFC) de las escalas de centralizaci, formalizaci, especializaci, clima organizacional, justicia organizacional, estrés percibido, comportamiento laboral innovador, innovaciones radicales e innovaciones incrementales a través de un análisis de ecuaciones estructurales. Se utilizAMOS v.23 por el método de máxima verosimilitud (Maximum likelihood, por su nombre en inglés) al considerar que el tama de la muestra (n=524) lo permite.
La Tabla 6.13 presenta los índices de ajuste reportados en este análisis y los niveles de ajuste recomendados para reconocer al modelo como adecuado.
Tabla 6.13
Índices de ajuste y niveles de ajuste aceptables
Índice de ajuste Nivel aceptable Evaluacin
Chi-Cuadrada Valor de la X2 en tablas Obtenci de la significacin al 1-α =.05
Indica la aproximaci de la matriz de
RMR Definido por el investigador
covarianzas teica a la matriz observada.
0 indica un ajuste perfecto, pero debe tenerse en cuenta que SRMR será menor cuando hay
SRMR ≥.05 un nero elevado de parámetros en el modelo y en modelos basados en tamaos de muestra grandes.
GFI 0 mal ajuste, 1 ajuste perfecto Buen ajuste ≥.90
CFI 0 mal ajuste, 1 ajuste perfecto Buen ajuste ≥.95
AGFI 0 mal ajuste, 1 ajuste perfecto Buen ajuste ≥.90
RMSEA ≤.05 Valores inferiores a .05 indican un buen ajuste.
Nota: Chi-Cuadrada (X2), DF=Grados de libertad (Degrees of Freedom), RMR=Error cuadrático medio (Root Mean square Residual), SRMR=Error cuadrático medio estandarizado (Standarized Root Mean square Residual), GFI=Índice de ajuste (Goodness of Fit Index), CFI=Índice de ajuste comparativo (Comparative Fit Index), AGFI=Índice ajustado de bondad de ajuste (Adjusted Goodness-of-Fit statistic), RMSEA=Error de aproximaci cuadrático medio (Root Mean Square Error of Approximation).
Fuente: Elaboraci propia a partir de Hooper et al. (2008) y Lévy (2005).
6.5.1. Análisis factorial confirmatorio de la escala de centralizaci
La Tabla 6.14 presenta los resultados del análisis factorial confirmatorio de la escala de centralizaci. Los 9 reactivos de la escala presentaron coeficientes de regresi estandarizados superiores a .75. Además, los índices de bondad de ajuste que arroj la estructura factorial confirmatoria de la escala (ver el Apéndice F) corroboran un ajuste significativo de los datos al modelo.
Tabla 6.14
Resultados del análisis factorial confirmatorio de la escala de centralizaci mediante el análisis de ecuaciones estructurales
| X2=50.047; DF=26; p=.003 Índices de bondad de ajuste RMR SRMR GFI CFI AGFI .018 .0250 .980 .992 .965 Fuente: Elaboraci propia con base en los resultados de la investigacin (2020). | RMSEA .042 | |
| 178 |
6.5.2. Análisis factorial confirmatorio de la escala de formalizaci
La Tabla 6.15 presenta los resultados del análisis factorial confirmatorio de la escala de formalizaci. Los 16 reactivos de la escala presentaron coeficientes de regresin estandarizados superiores a .75. Además, los índices de bondad de ajuste que arroj la estructura factorial confirmatoria de la escala (ver el Apéndice G) corroboran un ajuste significativo de los datos al modelo.
Tabla 6.15
Fuente: Elaboraci propia con base en los resultados de la investigacin (2020).
6.5.3. Análisis factorial confirmatorio de la escala de especializaci
La Tabla 6.16 presenta los resultados del análisis factorial confirmatorio de la escala de especializaci. Los 6 reactivos de la escala presentaron coeficientes de regresi estandarizados superiores a .70. Además, los índices de bondad de ajuste que arrojla estructura factorial confirmatoria de la escala (ver el Apéndice H) corroboran un ajuste significativo de los datos al modelo.
Tabla 6.16
Resultados del análisis factorial confirmatorio de la escala de especializaci mediante el análisis de ecuaciones estructurales
| RMR | SRMR | X2=10.205; DF=8; p=.251 Índices de bondad de ajuste GFI CFI | AGFI | RMSEA | |
|---|---|---|---|---|---|
| .008 | .0111 | .993 | .999 | .983 | .023 |
Fuente: Elaboraci propia con base en los resultados de la investigacin (2020).
6.5.4. Análisis factorial confirmatorio de la escala de clima organizacional
La Tabla 6.17 presenta los resultados del análisis factorial confirmatorio de la escala de clima organizacional. Los 29 reactivos de la escala presentaron coeficientes de regresi estandarizados superiores a .65. Además, los índices de bondad de ajuste que arroj la estructura factorial confirmatoria de la escala (ver el Apéndice I) corroboran un ajuste significativo de los datos al modelo.
Tabla 6.17
Resultados del análisis factorial confirmatorio de la escala de clima organizacional mediante el análisis de ecuaciones estructurales
| RMR | SRMR | X2=425.773; DF=349; p=.003 Índices de bondad de ajuste GFI CFI | AGFI | RMSEA | |
|---|---|---|---|---|---|
| .022 | .0316 | .946 | .990 | .933 | .021 |
Fuente: Elaboraci propia con base en los resultados de la investigacin (2020).
6.5.5. Análisis factorial confirmatorio de la escala de justicia organizacional
La Tabla 6.18 presenta los resultados del análisis factorial confirmatorio de la escala de justicia organizacional. Los 20 reactivos de la escala presentaron coeficientes de regresi estandarizados superiores a .70. Además, los índices de bondad de ajuste que arrojla estructura factorial confirmatoria de la escala (ver el Apéndice J) corroboran un ajuste significativo de los datos al modelo.
Tabla 6.18
Resultados del análisis factorial confirmatorio de la escala de justicia organizacional mediante el análisis de ecuaciones estructurales
| RMR | SRMR | X2=148.271; DF=167; p=.848 Índices de bondad de ajuste GFI CFI | AGFI | RMSEA | |
|---|---|---|---|---|---|
| .014 | .0230 | .973 | 1.000 | .965 | .000 |
Fuente: Elaboraci propia con base en los resultados de la investigacin (2020).
6.5.6. Análisis factorial confirmatorio de la escala de estrés percibido
La Tabla 6.19 presenta los resultados del análisis factorial confirmatorio de la escala de estrés percibido. Los 10 reactivos de la escala presentaron coeficientes de regresi estandarizados superiores a .75. Además, los índices de bondad de ajuste que arroj la estructura factorial confirmatoria de la escala (ver el Apéndice K) corroboran un ajuste significativo de los datos al modelo.
Tabla 6.19
Resultados del análisis factorial confirmatorio de la escala de estrés percibido mediante el análisis de ecuaciones estructurales
| RMR | SRMR | X2=66.827; DF=34; p=.001 Índices de bondad de ajuste GFI CFI | AGFI | RMSEA |
|---|---|---|---|---|
| .014 .0203 .976 .990 .961 Fuente: Elaboraci propia con base en los resultados de la investigacin (2020). | .043 | |||
| 180 |
6.5.7. Análisis factorial confirmatorio de la escala de comportamiento laboral innovador
La Tabla 6.20 presenta los resultados del análisis factorial confirmatorio de la escala de comportamiento laboral innovador. Los 15 reactivos de la escala presentaron coeficientes de regresi estandarizados superiores a .70. Además, los índices de bondad de ajuste que arrojla estructura factorial confirmatoria de la escala (ver el Apéndice L) corroboran un ajuste significativo de los datos al modelo.
Tabla 6.20
Resultados del análisis factorial confirmatorio de la escala de comportamiento laboral innovador mediante el análisis de ecuaciones estructurales
| RMR | SRMR | X2=74.906; DF=89; p=.857 Índices de bondad de ajuste GFI CFI | AGFI | RMSEA | |
|---|---|---|---|---|---|
| .012 | .0207 | .981 | 1.000 | .975 | .000 |
Fuente: Elaboraci propia con base en los resultados de la investigacin (2020).
6.5.8. Análisis factorial confirmatorio de la escala de magnitud de la innovaci
La Tabla 6.21 presenta los resultados del análisis factorial confirmatorio de la escala de centralizaci. Los 13 reactivos de la escala presentaron coeficientes de regresi estandarizados superiores a .70. Además, los índices de bondad de ajuste que arroj la estructura factorial confirmatoria de la escala (ver el Apéndice M) confirman un ajuste significativo de los datos al modelo.
Tabla 6.21
Resultados del análisis factorial confirmatorio de la escala de magnitud de la innovacin mediante el análisis de ecuaciones estructurales
| RMR | SRMR | X2=60.834; DF=64; p=.589 Índices de bondad de ajuste GFI CFI | AGFI | RMSEA | |
|---|---|---|---|---|---|
| .013 | .0216 | .983 | 1.000 | .976 | .000 |
Fuente: Elaboraci propia con base en los resultados de la investigacin (2020).
6.6. Confiabilidad de los instrumentos de medicin
De acuerdo con lo reportado en la Tabla 6.22 se identificque las confiabilidades por medio del Alpha de Cronbach de los 24 factores de la estructura organizacional, el comportamiento organizacional y la magnitud de la innovaci de la muestra total (n=524) oscilaron entre α=.814 correspondiente a “F10. Relaciones sociales entre los miembros de la organizaci” con 3 reactivos, y α=.935 representado por “F3. Codificaci del trabajo” con 5 reactivos.
Desde el punto de vista de Hair et al. (1999) “el acuerdo general sobre el límite inferior para al Alpha de Cronbach es de .70, aunque puede bajar a .60 en la investigaci exploratoria” (p. 115).
Tabla 6.22
Resultados del análisis de confiabilidad de los instrumentos para medir la estructura organizacional, el comportamiento organizacional y la magnitud de la innovaci
| Factores | Nmero de reactivos | Alpha deCronbach |
|---|---|---|
| Centralizacin | ||
| F1. Jerarquía de autoridad | 5 | .919 |
| F2. Participacin en la toma de decisiones | 4 | .875 |
| Formalizacin | ||
| F3. Codificacin del trabajo | 5 | .935 |
| F4. Observaci y ejecucin de las reglas | 5 | .913 |
| F5. Especificidad laboral | 6 | .916 |
| Especializacin | ||
| F6. Especializaci de tareas | 3 | .833 |
| F7. Especializaci de conocimientos | 3 | .847 |
| Clima organizacional | ||
| F8. Satisfacci de los trabajadores | 4 | .867 |
| F9. Autonomía en el trabajo | 3 | .882 |
| F10. Relaciones sociales entre los miembros de la organizaci | 3 | .814 |
| F11. Unin y apoyo entre los comparos de trabajo | 4 | .867 |
| F12. Consideracin de directivos | 5 | .844 |
| F13. Beneficios y recompensas | 4 | .892 |
| F14. Motivaci y esfuerzo | 3 | .836 |
| F15. Liderazgo de directivos | 3 | .817 |
| Justicia organizacional | ||
| F16. Justicia distributiva | 5 | .886 |
| F17. Justicia de procedimientos | 6 | .904 |
| F18. Justicia interaccional | 9 | .916 |
| Estrés percibido | ||
| F19. Distrés general | 5 | .897 |
| F20. Capacidad de afrontamiento | 5 | .896 |
| Comportamiento laboral innovador | ||
| F21. Comportamiento orientado a la creatividad | 9 | .916 |
| F22. Comportamiento orientado a la implementacin | 6 | .907 |
| Magnitud de la innovacin | ||
| F23. Innovaciones radicales | 7 | .897 |
| F24. Innovaciones incrementales | 6 | .916 |
| Total: 24 factores | 118 | |
| Fuente: Elaboraci propia con base en los resultados de la investigacin (2020). | ||
| 182 |
6.7. Relaci entre factores de la estructura organizacional, el comportamiento organizacional y la magnitud de la innovaci: Resultados de la correlaci de Pearson
Conforme la estimaci del coeficiente de correlaci de Pearson en la muestra total (n=524), se identificaron las correlaciones estadísticamente significativas entre los siete factores de la estructura organizacional (F1. Jerarquía de autoridad, F2. Participaci en la toma de decisiones, F3. Codificaci del trabajo, F4. Observaci y ejecuci de las reglas, F5. Especificidad laboral, F6. Especializaci de tareas, y F7. Especializaci de conocimientos) con los 15 factores del comportamiento organizacional (F8. Satisfaccin de los trabajadores, F9.Autonomía en el trabajo, F10. Relaciones sociales entre los miembros de la organizaci, F11. Uni y apoyo entre los comparos de trabajo, F12. Consideraci de directivos, F13. Beneficios y recompensas, F14. Motivaci y esfuerzo, F15. Liderazgo de directivos, F16. Justicia distributiva, F17. Justicia de procedimientos, F18. Justicia interaccional, F19. Distrés general, F20. Capacidad de afrontamiento, F21. Comportamiento orientado a la creatividad, y F22. Comportamiento orientado a la implementaci), y los dos factores de la magnitud de la innovaci (F23. Innovaciones radicales, y F24. Innovaciones incrementales).
De las 276 correlaciones posibles (véase la Tabla 6.23), se identificaron 73 no significativas y 203 estadísticamente significativas, siendo 150 con coeficiente positivo y 53 con coeficiente negativo. De este total de correlaciones negativas y significativas se encontrque 44 corresponden a factores de la estructura organizacional, siendo seis para “F1. Jerarquía de autoridad”, tres para “F2. Participaci en la toma de decisiones”, siete para “F3. Codificaci del trabajo”, once para “F4. Observaci y ejecuci de las reglas”, doce para “F5. Especificidad laboral”, dos para “F6. Especializaci de tareas”, y tres para “F7. Especializaci de conocimientos”. En contraste, los factores del comportamiento organizacional reportaron so nueve correlaciones significativas con coeficiente negativo, siendo una para “F8. Satisfacci de los trabajadores”, cuatro para “F9. Autonomía en el trabajo”, una para “F13. Beneficios y recompensas”, y tres para “F15. Liderazgo de directivos”.
De acuerdo con Taylor (1990), el coeficiente de correlaci de Pearson, como cualquier valor estadístico, tiene poca importancia a menos que pueda interpretarse correctamente; en consecuencia, estableciun sistema de etiquetado, mismo se utilizpara esta investigaci, para categorizar aproximadamente los valores r (positivos y negativos): correlaciones débiles o bajas (.0 a 0.35), correlaciones modestas o moderadas (0.36 a 0.67), y correlaciones altas o fuertes (0.68 a 1.0).
Tabla 6.23
Relaci entre factores de la estructura organizacional, el comportamiento organizacional y la magnitud de la innovaci: Resultados de la correlacin de Pearson
F1. F2. F3. F4. F5. F6. F7. F8. F9. F10. F11. F12. F13. F14. F15. F16. F17. F18. F19. F20. F21. F22. F23. F24. JeA PTD CoT ObR EsL EsT EsC SaT Aut ReS UnA CoD BeR MoE LiD JuD JuP JuI DiG CaA Cre Imp Rad Inc
F1.JeA 1 F2.PTD -.293** 1 F3.CoT .529** -.380** 1 F4.ObR .235** -.329** .273** 1 F5.EsL .173** -.308** .238** .703** 1 F6.EsT .308** .331** .339** -.056 -.012 1 F7.EsC .279** .300** .352** -.066 -.013 .838** 1 F8.SaT -.194** .062 .132** -.188** -.167** .340** .313** 1 F9.Aut -.062 .209** -.339** .264** .153** -.392** -.393** -.342** 1 F10.ReS -.089* .025 .050 -.164** -.133** .244** .198** .305** -.078 1 F11.UnA -.193** .037 .040 -.085 -.088* .131** .087* .294** -.061 .699** 1 F12.CoD .442** .124** .349** .071 .093* .321** .305** .382** -.032 .230** .245** 1 F13.BeR -.256** .513** -.277** -.308** -.446** -.148** -.110* -.007 .160** .086* .113** .078 1 F14.MoE .256** .107* .203** -.122** -.182** .275** .274** .671** -.273** .249** .350** .330** .042 1 F15.LiD -.013 .136** -.045 .323** .306** -.081 -.064 -.085 .273** -.001 .068 .217** -.199** -.054 1 F16.JuD .304** .136** .186** .276** .267** .137** .056 .360** .016 .258** .306** .467** -.029 .271** .041 1 F17.JuP -.049 .146** .209** -.066 -.010 .172** .193** .227** -.120** .026 -.001 .299** .113** .167** .185** -.044 1 F18.JuI .059 .315** .026 -.208** -.199** .027 .041 .194** .021 .150** .161** .540** .415** .140** .076 .137** .493** 1 F19.DiG -.155** .297** -.149** -.164** -.218** -.029 -.032 .106* -.001 -.007 -.030 .007 .364** .117** -.106* .061 .104* .178** 1 F20.CaA -.077 .201** -.099* -.216** -.281** -.052 -.050 .060 -.087* .100* .121** -.005 .222** .089* -.041 -.058 .093* .109* .648** 1 F21.Cre -.101* .269** -.228** -.266** -.165** -.069 -.096* -.066 .269** .307** .298** -.024 .304** .038 -.101* .004 -.038 .159** .143** .132** 1 F22.Imp .008 .180** -.110* -.325** -.207** .155** .100* .112* .014 .239** .220** .026 .207** .125** -.144** .001 .124** .154** .112** .157** .684** 1 F23.Rad .017 .070 -.121** -.190** -.105* .244** .198** .126** .132** .223** .192** .288** .162** .112* .038 .130** .188** .224** .095* .106* .324** .294** 1 F24.Inc .107* .048 .057 -.341** -.214** .337** .295** .222** -.177** .397** .376** .211** .123** .245** -.079 .126** .205** .159** .009 .152** .463** .553** .428** 1
Nota: *p<.05; **p<.001; Correlaciones débiles o bajas (0 a 0.35); Correlaciones modestas o moderadas (0.36 a 0.67); Correlaciones altas o fuertes (0.68 a 1.0). F1.JeA=Jerarquía de autoridad: F2.PTD=Participaci en la toma de decisiones; F3.CoD=Codificacin del trabajo; F4.ObR=Observaci y ejecuci de las reglas; F5.EsL=Especificidad laboral; F6.EsT=Especializaci de tareas; F7.EsC=Especializaci de conocimientos; F8.SaT=Satisfacci de los trabajadores; F9.AuT=Autonomía en el trabajo; F10.ReS=Relaciones sociales entre los miembros de la organizaci; F11.UnA=Uni y apoyo entre los comparos de trabajo; F12.CoD=Consideraci de directivos; F13.BeR=Beneficios y recompensas; F14.MoE=Motivaci y esfuerzo; F15.LiD=Liderazgo de directivos; F16.JuD=Justicia distributiva; F17.JuP=Justicia de procedimientos; F18.JuI=Justicia interaccional; F19.DiG=Distrés general; F20.CaA=Capacidad de afrontamiento; F21.Cre=Comportamiento orientado a la creatividad; F22.Imp=Comportamiento orientado a la implementaci; F23.Rad=Innovaciones radicales; F24.Inc=Innovaciones incrementales.
Fuente: Elaboracin propia con base en los resultados de la investigaci (2020).
Al estudiar la relaci entre dos variables, la variable considerada causa se denomina variable independiente, y la variable considerada efecto se denomina variable dependiente. Sin embargo, aun cuando no se pueda determinar con certeza cuál es la causa y cuál el efecto, es posible utilizar el conocimiento sobre una variable para predecir los valores correspondientes a la otra variable. Por lo tanto, al analizar la correlaci entre variables, es recomendable llamar a aquella a partir de la cual se realiza la predicci como variable predictora (Aron y Aron, 2001).
6.7.1. Relaci entre los factores de centralizaci y clima organizacional
Mediante la estimaci del coeficiente de correlaci de Pearson para los factores de centralizaci y de clima organizacional, se identificaron las siguientes correlaciones:
6.7.2. Relaci entre los factores de centralizaci y justicia organizacional
A través de la estimaci del coeficiente de correlaci de Pearson para los factores de centralizaci y de justicia organizacional, se reconocieron las siguientes correlaciones:
6.7.3. Relaci entre los factores de centralizaci y estrés percibido
Mediante la estimaci del coeficiente de correlaci de Pearson para los factores de centralizaci y de estrés percibido, se observaron las siguientes correlaciones:
6.7.4. Relaci entre los factores de centralizaci y comportamiento laboral innovador
A través de la estimaci del coeficiente de correlaci de Pearson para los factores de centralizaci y del comportamiento laboral innovador, se encontraron las siguientes correlaciones:
6.7.5. Relaci entre los factores de centralizaci y magnitud de la innovaci
Mediante la estimaci del coeficiente de correlaci de Pearson para los factores de centralizaci y de la magnitud de la innovaci, se manifestaron las siguientes correlaciones:
6.7.6. Relaci entre los factores de formalizaci y clima organizacional
A través de la estimaci del coeficiente de correlaci de Pearson para los factores de formalizaci y de clima organizacional, se revelaron las siguientes correlaciones:
6.7.7. Relaci entre los factores de formalizaci y justicia organizacional
Mediante la estimaci del coeficiente de correlaci de Pearson para los factores de formalizaci y de justicia organizacional, se identificaron las siguientes correlaciones:
6.7.8. Relaci entre los factores de formalizaci y estrés percibido
A través de la estimaci del coeficiente de correlaci de Pearson para los factores de formalizaci y de estrés percibido, se reconocieron las siguientes correlaciones:
6.7.9. Relaci entre los factores de formalizaci y comportamiento laboral innovador
Mediante la estimaci del coeficiente de correlaci de Pearson para los factores de formalizaci y del comportamiento laboral innovador, se observaron las siguientes correlaciones:
6.7.10. Relaci entre los factores de formalizaci y magnitud de la innovaci
A través de la estimaci del coeficiente de correlaci de Pearson para los factores de formalizaci y de la magnitud de la innovaci, se encontraron las siguientes correlaciones:
6.7.11. Relaci entre los factores de especializacin y clima organizacional
Mediante la estimaci del coeficiente de correlaci de Pearson para los factores de especializaci y de clima organizacional, se manifestaron las siguientes correlaciones:
6.7.12. Relaci entre los factores de especializacin y justicia organizacional
A través de la estimaci del coeficiente de correlaci de Pearson para los factores de especializaci y de justicia organizacional, se revelaron las siguientes correlaciones:
6.7.13. Relaci entre los factores de especializacin y estrés percibido
Mediante la estimaci del coeficiente de correlaci de Pearson para los factores de especializaci y de estrés percibido, se revelaron las siguientes correlaciones:
6.7.14. Relaci entre los factores de especializaci y comportamiento laboral innovador
A través de la estimaci del coeficiente de correlaci de Pearson para los factores de especializaci y del comportamiento laboral innovador, se identificaron las siguientes correlaciones:
6.7.15. Relaci entre los factores de especializacin y magnitud de la innovaci
Mediante la estimaci del coeficiente de correlaci de Pearson para los factores de especializaci y de la magnitud de la innovaci, se reconocieron las siguientes correlaciones:
6.7.16. Relaci entre los factores de clima organizacional y justicia organizacional
A través de la estimaci del coeficiente de correlaci de Pearson para los factores de clima organizacional y de justicia organizacional, se observaron las siguientes correlaciones:
6.7.17. Relaci entre los factores de clima organizacional y estrés percibido
Mediante la estimaci del coeficiente de correlaci de Pearson para los factores de clima organizacional y de estrés percibido, se encontraron las siguientes correlaciones:
6.7.18. Relaci entre los factores de clima organizacional y comportamiento laboral innovador
A través de la estimaci del coeficiente de correlaci de Pearson para los factores de clima organizacional y del comportamiento laboral innovador, se manifestaron las siguientes correlaciones:
6.7.19. Relaci entre los factores de clima organizacional y magnitud de la innovaci
Mediante la estimaci del coeficiente de correlaci de Pearson para los factores de clima organizacional y de la magnitud de la innovaci, se revelaron las siguientes correlaciones:
6.7.20. Relaci entre los factores de justicia organizacional y magnitud de la innovaci
A través de la estimacin del coeficiente de correlaci de Pearson para los factores de justicia organizacional y de la magnitud de la innovaci, se identificaron las siguientes correlaciones:
6.7.21. Relaci entre los factores de estrés percibido y magnitud de la innovaci
Mediante la estimaci del coeficiente de correlaci de Pearson para los factores de estrés percibido y de la magnitud de la innovaci, se reconocieron las siguientes correlaciones:
6.7.22. Relaci entre los factores de comportamiento laboral innovador y magnitud de la innovaci
A través de la estimaci del coeficiente de correlaci de Pearson para los factores del comportamiento laboral innovador y de la magnitud de la innovaci, se observaron las siguientes correlaciones:
6.8. Efecto de la estructura y el comportamiento organizacional en la magnitud de la innovacin: Resultados del análisis de regresi lineal mtiple
Este análisis se ejecutpara determinar el efecto significativo de los factores de las variables independientes en las dependientes a partir del modelo hipotético (ver el Apéndice A). De esta manera, las dimensiones de la estructura organizacional (centralizaci, formalizaci y especializaci) fueron consideradas variables independientes, las del comportamiento organizacional (clima organizacional, justicia organizacional, estrés percibido y comportamiento laboral innovador) como variables independientes y dependientes, pero no simultáneamente; y las correspondientes a la magnitud de la innovaci (innovaciones radicales e innovaciones incrementales) ejercieron como variables dependientes.
6.8.1. Efecto de la estructura organizacional en el clima organizacional
Con el propito de probar la hipesis específica 1, correspondiente a la existencia del efecto significativo que tiene la variable independiente (factores de la estructura organizacional: centralizaci, formalizaci y especializaci) en la variable dependiente (clima organizacional), se realizel análisis de regresi lineal mtiple por el método de introducci. En este análisis resultaron significativas diecinueve de las 49 regresiones posibles. Los resultados obtenidos se presentan en la Tabla 6.24, en los cuales se identifica lo siguiente:
Tabla 6.24
Análisis de regresin lineal mtiple entre factores de la estructura organizacional y factores de clima organizacional de la muestra total (n=524)
| Variable independiente:Estructura organizacional | F8.SaT | F9.Aut | Variable dependiente: Clima organizacional F10.ReS F11.UnA F12.CoD F13.BeR F14.MoE | F15.LiD | ||||
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| Centralizacin | ||||||||
| F1.JeA | -.148** | -.179** | .070 | -.237** | .336** | -.095* | .192** | -.029 |
| F2.PTD | .008 | .150** | .075 | .020 | .100* | .411** | .040 | .089 |
| Formalizacin | ||||||||
| F3.CoT | .017 | -.385** | .002 | -.075 | .131** | -.032 | .084 | -.157** |
| F4.ObR | -.146* | .356** | -.118 | -.084 | -.047 | .137** | -.038 | .231** |
| F5.EsL | -.088 | .005 | -.036 | -.057 | .070 | -.391** | -.219** | .158** |
| Especializacin | ||||||||
| F6.EsT | .224** | -.156* | .264** | .142 | .144* | -.053 | .081 | -.084 |
| F7.EsC | .069 | -.108 | -.030 | -.083 | .073 | .099 | .105 | .059 |
| R Mltiple | .413** | .591** | .302** | .259** | .503** | .611** | .408** | .381** |
| R2 | .170 | .349 | .091 | .067 | .253 | .373 | .166 | .145 |
| R2 Ajustada | .159 | .340 | .079 | .054 | .243 | .365 | .155 | .134 |
| F=15.149 F=39.539 | F=7.392 | F=5.297 | F=25.029 | F=43.875 | F=14.691 | F=12.533 | ||
| p<.001 | p<.001 | p<.001 | p<.001 | p<.001 | p<.001 | p<.001 | p<.001 |
Nota: Se reportan los valores de beta estandarizados. *p<.05; **p<.001 F1.JeA=Jerarquía de autoridad; F2.PTD=Participaci en la toma de decisiones; F3.CoT=Codificaci del trabajo; F4.ObR=Observaci y ejecuci de las reglas; F5.EsL=Especificidad laboral; F6.EsT=Especializacin de tareas; F7.EsC=Especializaci de conocimientos; F8.SaT=Satisfacci de los trabajadores; F9.Aut=Autonomía en el trabajo; F10.ReS=Relaciones sociales entre los miembros de la organizaci; F11.UnA=Unin y apoyo entre los compaeros de trabajo; F12.CoD=Consideraci de directivos; F13.BeR=Beneficios y recompensas; F14.MoE=Motivaci y esfuerzo; F15.LiD=Liderazgo de directivos.
Fuente: Elaboraci propia con base en los resultados de la investigacin (2020).
Tres factores de la estructura organizacional tienen un efecto significativo en F8. Satisfacci de los trabajadores:
El valor de R mtiple de estos resultados fue de R=.413 (F=15.149, p<.001), con un porcentaje de varianza explicada (R2 Ajustada) de 15.9%.
Tres factores de la estructura organizacional reportaron un efecto significativo en F9. Autonomía en el trabajo:
que una empresa, a través de su estructura organizacional, que concentra la autoridad en los supervisores, la complejidad de las actividades requiera que los trabajadores consulten los manuales de procedimientos, y en donde cada uno tenga que realizar mtiples tareas en lugar de especializarse en una, dará como afectaci que los trabajadores tengan menos control sobre co realizar sus tareas, perjudicando su libertad y autonomía al momento de desemperlas.
El valor de R mtiple de estos resultados fue de R=.591 (F=39.539, p<.001), con un porcentaje de varianza explicada (R2 Ajustada) de 34%.
El F6. Especializaci de tareas present un efecto positivo y significativo (β=.264, p=.001) en F10. Relaciones sociales entre los miembros de la organizaci. Este resultado manifiesta que una estructura organizacional que segmenta los procesos organizacionales en mltiples actividades específicas, y las cuales se distribuyen entre sus trabajadores, se consolidan como parte de un sistema más grande, y estos al volverse parte de un macroproceso y tener que trabajar en conjunto, se sienten con la necesidad y obligaci de comunicarse con el resto de los integrantes del sistema, generando una atmfera de amistad y camaradería, elementos que benefician el trabajo en equipo.
El valor de R mtiple de estos resultados fue de R=.302 (F=7.392, p<.001), con un porcentaje de varianza explicada (R2 Ajustada) de 7.9%.
El F1. Jerarquía de autoridad mostrun efecto negativo y significativo (β=-.237, p<.001) en F11. Uni y apoyo entre los comparos de trabajo. Este hallazgo indica que cuando la estructura organizacional concentra su autoridad en niveles superiores de la jerarquía, el resto de los trabajadores se sitn en un mismo nivel de control y ninguno tiene más poder sobre el resto. Al depender de esta autoridad los empleados tendrán límites en su comunicaci, alterando el compromiso, la integraci y uni, y por ende, perjudicando el trabajo en equipo.
El valor de R mtiple de estos resultados fue de R=.259 (F=5.297, p<.001), con un porcentaje de varianza explicada (R2 Ajustada) de 5.4%.
Cuatro factores de la estructura organizacional presentaron un efecto positivo y significativo en F12. Consideraci de directivos: F1. Jerarquía de autoridad (β=.336, p<.001), F2. Participaci en la toma de decisiones (β=.100, p=.025), F3. Codificaci del trabajo (β=.131, p=.007), y F6. Especializaci de tareas (β=.144, p=.045). Estos resultados revelan que una empresa con una estructura organizacional que concentra la autoridad y el trabajo estratégico en niveles superiores de la jerarquía, además de so permitir que los subordinados se encarguen del trabajo operativo, estará obligada, para mantener un clima de estabilidad entre sus integrantes, a que el jefe apoye a los trabajadores en sus necesidades, y se dirija a ellos con respeto y amabilidad. A la par, cuando los empleados participen en las decisiones relacionadas con su área de trabajo, cumplan con sus actividades al pie de la letra a partir de los procedimientos existentes, y desempeen tareas específicas en lugar de diversificarse en mtiples actividades, dará como resultado una mejora en la percepci que tienen los trabajadores referente a sus superiores, debido a que existe un trato de respeto y amabilidad.
El valor de R mtiple de estos resultados fue de R=.503 (F=25.029, p<.001), con un porcentaje de varianza explicada (R2 Ajustada) de 24.3%.
Cuatro factores de la estructura organizacional mostraron un efecto significativo en F13. Beneficios y recompensas:
El valor de R mtiple de estos resultados fue de R=.611 (F=43.875, p<.001), con un porcentaje de varianza explicada (R2 Ajustada) de 36.5%.
Dos factores de la estructura organizacional reportaron efectos significativos en F14. Motivaci y esfuerzo:
El valor de R mtiple de estos resultados fue de R=.408 (F=14.691, p<.001), con un porcentaje de varianza explicada (R2 Ajustada) de 15.5%.
Tres factores de la estructura organizacional evidenciaron un efecto significativo en F15. Liderazgo de directivos:
El valor de R mtiple de estos resultados fue de R=.381 (F=12.533, p<.001), con un porcentaje de varianza explicada (R2 Ajustada) de 13.4%.
6.8.2. Efecto de la estructura organizacional en la justicia organizacional
Con el propito de probar la hipesis específica 2, correspondiente a la existencia del efecto significativo que tiene la variable independiente (factores de la estructura organizacional: centralizaci, formalizaci y especializaci) en la variable dependiente (justicia organizacional), se realizel análisis de regresin lineal mtiple por el método de introducci. En este análisis resultaron significativas 10 de las 21 regresiones posibles. Los resultados obtenidos se presentan en la Tabla 6.25, y en los cuales se identifica lo siguiente:
Tabla 6.25
Análisis de regresi lineal mtiple entre factores de la estructura organizacional y factores de justicia organizacional de la muestra total (n=524)
Variable dependiente: Justicia organizacional
Variable independiente:Estructura organizacional F16. Justicia F17. Justicia de F18. Justicia distributiva procedimientos interaccional
Centralizacin F1. Jerarquía de autoridad .244** -.075 .115* F2. Participaci en la toma de decisiones .045 .302** .365**
Formalizacin F3. Codificaci del trabajo -.015 .290** .121* F4. Observaci y ejecuci de las reglas .135* -.069 -.097 F5. Especificidad laboral .148* .078 -.067
Especializacin F6. Especializaci de tareas .256** .090 .024 F7. Especializaci de conocimientos -.197** .123 .049
R Mltiple .407** .380** .401** R2 .166 .144 .161 R2 Ajustada .155 .133 .149
F=14.660 F=12.431 F=14.131 p<.001 p<.001 p<.001
Nota: Se reportan los valores de beta estandarizados. *p<.05; **p<.001
Fuente: Elaboraci propia con base en los resultados de la investigacin (2020).
Cinco factores de la estructura organizacional presentaron un efecto significativo en F16. Justicia distributiva:
El valor de R mtiple de estos resultados fue de R=.407 (F=14.660, p<.001), con un porcentaje de varianza explicada (R2 Ajustada) de 15.5%.
Dos factores de la estructura organizacional expresaron un efecto positivo y significativo en F17. Justicia de procedimientos: F2. Participaci en la toma de decisiones (β=.302, p<.001) y F3. Codificaci del trabajo (β=.290, p<.001). Estos resultados asumen que una estructura organizacional donde los trabajadores participan en la toma de decisiones, en la actualizaci de procesos, y en donde realizan sus actividades siguiendo lo establecido en los manuales y procedimientos, manifestará una mejor percepci de justicia y equidad en las políticas, normas y procesos en lo que sustentan las decisiones relacionadas con su trabajo.
El valor de R mtiple de estos resultados fue de R=.380 (F=12.431, p<.001), con un porcentaje de varianza explicada (R2 Ajustada) de 13.3%.
Tres factores de la estructura organizacional obtuvieron un efecto positivo y significativo en F18. Justicia interaccional: F1. Jerarquía de autoridad (β=.115, p=.019), F2. Participaci en la toma de decisiones (β=.365, p<.001) y F3. Codificaci del trabajo (β=.121, p=.018). Estos hallazgos proponen que una empresa, cuya estructura organizacional se caracterice por: centralizar la autoridad en los supervisores, involucrar a los empleados (operativos) en la toma de decisiones y actualizaci de los procedimientos, y sostener un compromiso por cumplir con sus funciones siguiendo lo establecido en los manuales y procedimientos; dará como resultado un aumento de la percepci, entre los trabajadores, de la calidad en el trato, la comunicaci y honestidad por parte de las autoridades, llegando a calificarla como justa y equitativa.
El valor de R mtiple de estos resultados fue de R=.401 (F=14.131, p<.001), con un porcentaje de varianza explicada (R2 Ajustada) de 14.9%.
6.8.3. Efecto de la estructura organizacional en el estrés percibido
Con el propito de probar la hipesis específica 3, correspondiente a la existencia del efecto significativo que tiene la variable independiente (factores de la estructura organizacional: centralizaci, formalizaci y especializaci) en la variable dependiente (estrés percibido), se realizel análisis de regresi lineal mtiple por el método de introducci. En este análisis resultaron significativas cuatro de las dieciséis regresiones posibles. Los resultados obtenidos se presentan en la Tabla 6.26, y en los cuales se identifica lo siguiente:
Tabla 6.26
Análisis de regresi lineal mtiple entre factores de la estructura organizacional y factores de estrés percibido de la muestra total (n=524)
Variable dependiente: Estrés percibido
Variable independiente:Estructura organizacional F19. Distrés F20. Capacidad de general afrontamiento
Centralizacin
F1. Jerarquía de autoridad -.086 .002 F2. Participaci en la toma de decisiones .271** .122*
Formalizacin
F3. Codificaci del trabajo -.012 .016 F4. Observaci y ejecuci de las reglas .071 -.015 F5. Especificidad laboral -.166** -.237**
Especializacin
F6. Especializaci de tareas .086 -.006 F7. Especializaci de conocimientos .008
-.019
R Mltiple .343** .307** R2 .117 .094 R2 Ajustada .105
.082 F=9.808 F=7.651 p<.001 p<.001
Nota: Se reportan los valores de beta estandarizados. *p<.05; **p<.001
Fuente: Elaboraci propia con base en los resultados de la investigacin (2020).
Dos factores de la estructura organizacional tienen un efecto significativo en F19. Distrés general:
El valor de R mltiple de estos resultados fue de R=.343 (F=9.808, p<.001), con un porcentaje de varianza explicada (R2 Ajustada) de 10.5%.
Dos factores de la estructura organizacional tienen un efecto significativo en F20. Capacidad de afrontamiento:
El valor de R mtiple de estos resultados fue de R=.307 (F=7.651, p<.001), con un porcentaje de varianza explicada (R2 Ajustada) de 8.2%.
6.8.4. Efecto de la estructura organizacional en el comportamiento laboral innovador
Con el propito de probar la hipesis específica 4, correspondiente a la existencia del efecto significativo que tiene la variable independiente (factores de la estructura organizacional: centralizaci, formalizaci y especializaci) en la variable dependiente (comportamiento laboral innovador), se realizel análisis de regresi lineal mtiple por el método de introducci. En este análisis resultaron significativas seis de las dieciséis regresiones posibles. Los resultados obtenidos se presentan en la Tabla 6.27, y en los cuales se identifica lo siguiente:
Tabla 6.27
Análisis de regresi lineal mltiple entre factores de la estructura organizacional y factores de comportamiento laboral innovador de la muestra total (n=524)
Variable dependiente: Comportamiento laboral innovador
Variable independiente:Estructura organizacional F21. Comportamiento orientado F22. Comportamiento orientado a la creatividad a la implementacin
Centralizacin
F1. Jerarquía de autoridad .072 .087 F2. Participaci en la toma de
.179** .151**
decisiones
Formalizacin F3. Codificaci del trabajo -.147** -.089 F4. Observaci y ejecuci de
-.246** -.307**
las reglas F5. Especificidad laboral .085 .064
Especializacin F6. Especializaci de tareas .092 .271** F7. Especializaci de
-.103 -.094
conocimientos
R Mltiple .360** .394** R2 .129 .155 R2 Ajustada .117 .144
F=10.943 F=13.569 p<.001 p<.001
Nota: Se reportan los valores de beta estandarizados. *p<.05; **p<.001
Fuente: Elaboraci propia con base en los resultados de la investigacin (2020).
Tres factores de la estructura organizacional tuvieron un efecto significativo en F21. Comportamiento orientado a la creatividad:
El valor de R mtiple de estos resultados fue de R=.360 (F=10.943, p<.001), con un porcentaje de varianza explicada (R2 Ajustada) de 11.7%.
Tres factores de la estructura organizacional tienen un efecto significativo en F22. Comportamiento orientado a la implementaci:
El valor de R mtiple de estos resultados fue de R=.394 (F=13.569, p<.001), con un porcentaje de varianza explicada (R2 Ajustada) de 14.4%.
6.8.5. Efecto de la estructura organizacional en la magnitud de la innovacin
Con el propito de probar la hipesis específica 5, correspondiente a la existencia del efecto significativo que tiene la variable independiente (factores de la estructura organizacional: centralizaci, formalizaci y especializaci) en la variable dependiente (magnitud de la innovaci), se realizel análisis de regresi lineal mtiple por el método de introducci. En este análisis resultaron significativas seis de las dieciséis regresiones posibles. Los resultados obtenidos se presentan en la Tabla 6.28, y en los cuales se identifica lo siguiente:
Tabla 6.28
Análisis de regresi lineal mtiple entre factores de la estructura organizacional y factores de la magnitud de la innovaci de la muestra total (n=524)
Variable dependiente: Magnitud de la innovacin
Variable independiente:Estructura organizacional F23. Innovaciones F24. Innovaciones radicales incrementales
Centralizacin F1. Jerarquía de autoridad .083 .105* F2. Participaci en la toma de decisiones .087 .082
Formalizacin F3. Codificaci del trabajo -.214** .014 F4. Observaci y ejecuci de las reglas -.153* -.356** F5. Especificidad laboral .070 .043
Especializacin F6. Especializaci de tareas .298** .293** F7. Especializaci de conocimientos .017 .017
R Mltiple .262** .481** R2 .131 .232 R2 Ajustada .119 .221
F=11.131 F=22.238 p<.001 p<.001
Nota: Se reportan los valores de beta estandarizados. *p<.05; **p<.001
Fuente: Elaboraci propia con base en los resultados de la investigacin (2020).
Tres factores de la estructura organizacional tuvieron un efecto significativo en F23. Innovaciones radicales:
El valor de R mtiple de estos resultados fue de R=.262 (F=11.131, p<.001), con un porcentaje de varianza explicada (R2 Ajustada) de 11.9%.
Tres factores de la estructura organizacional tienen un efecto significativo en F24. Innovaciones incrementales:
El valor de R mtiple de estos resultados fue de R=.481 (F=22.238, p<.001), con un porcentaje de varianza explicada (R2 Ajustada) de 22.1%.
6.8.6. Efecto del comportamiento organizacional en la magnitud de la innovaci
Con el propito de probar la hipesis específica 6, correspondiente a la existencia del efecto significativo que tiene la variable independiente (factores del comportamiento organizacional: clima organizacional, justicia organizacional, estrés percibido y comportamiento laboral innovador) en la variable dependiente (magnitud de la innovaci), se realizel análisis de regresi lineal mtiple por el método de introducci. En este análisis resultaron significativas seis de las dieciséis regresiones posibles. Los resultados obtenidos se presentan en la Tabla 6.29, y en los cuales se identifica lo siguiente:
Tabla 6.29
Análisis de regresi lineal mltiple entre factores del comportamiento organizacional y factores de la magnitud de la innovaci de la muestra total (n=524)
Variable dependiente: Magnitud de la innovacin
Variable independiente:Comportamiento organizacional F23. Innovaciones F24. Innovaciones radicales incrementales
Clima organizacional
F8. Satisfacci de los trabajadores .041 -.029 F9. Autonomía en el trabajo .121* -.202** F10. Relaciones sociales entre los miembros .078 .129** F11. Uni y apoyo entre los comparos de trabajo .000 .069 F12. Consideraci de directivos .278** .160** F13. Beneficios y recompensas .029 .041 F14. Motivaci y esfuerzo -.033 .034 F15. Liderazgo de directivos -.031 -.020
Justicia organizacional
F16. Justicia distributiva -.007 .045 F17. Justicia de procedimientos .145** .176** F18. Justicia interaccional -.078 -.137**
Estrés percibido F19. Distrés general .004 -.155** F20. Capacidad de afrontamiento .052 .121**
Comportamiento laboral innovador F21. Comportamiento orientado a la creatividad .210** .267** F22. Comportamiento orientado a la implementaci .098 .309**
R Mltiple .479** .698** R2 .230 .487 R2 Ajustada .207 .471
F=10.093 F=32.089 p<.001 p<.001
Nota: Se reportan los valores de beta estandarizados. *p<.05; **p<.001
Fuente: Elaboraci propia con base en los resultados de la investigacin (2020).
Cuatro factores del comportamiento organizacional presentaron un efecto positivo y significativo en F23. Innovaciones radicales: F9. Autonomía en el trabajo (β=.121, p=.012), F12. Consideraci de directivos (β=.278, p<.001), F17. Justicia de procedimientos (β=.145, p=.003) y F21. Comportamiento orientado a la creatividad (β=.210, p=.001). Estos hallazgos muestran que cuando la organizaci posibilita a sus trabajadores para decidir la forma más conveniente de cmo realizar sus actividades, las autoridades los apoyan y se comunican con ellos con respeto, amabilidad y trato humano; y se les permite generar ideas para su entorno laboral, se posibilita el aumento en la capacidad para inducir cambios fundamentales, y desviarse de las prácticas existentes de la organizaci. Es decir, estos factores facilitan la generaci de innovaciones radicales (F23).
El valor de R mtiple de estos resultados fue de R=.479 (F=10.093, p<.001), con un porcentaje de varianza explicada (R2 Ajustada) de 20.7%.
Nueve factores del comportamiento organizacional mostraron un efecto significativo en F24. Innovaciones incrementales:
El valor de R mtiple de estos resultados fue de R=.698 (F=32.089, p<.001), con un porcentaje de varianza explicada (R2 Ajustada) de 47.1%.
6.8.7. Efecto de la estructura organizacional y el comportamiento organizacional en las innovaciones radicales
A fin de probar la hipesis de trabajo 1 (HG1), correspondiente a la existencia del efecto significativo que tienen las variables independientes (factores de la estructura y el comportamiento organizacional) en la variable dependiente (innovaciones radicales), se realizun primer análisis de regresi lineal mtiple por el método de introducci. La Tabla 6.30 presenta que para este análisis resultaron significativas 7 de las 22 correlaciones posibles. En estos datos se identificlo siguiente:
Los coeficientes beta significativos positivos se presentaron en: F22. Comportamiento orientado a la creatividad (β=.206, p=.001), F17. Justicia de procedimientos (β=.182, p<.001), F12. Consideraci de directivos (β=.273, p<.001), F9. Autonomía en el trabajo (β=.203, p<.001) y F6. Especializaci de tareas (β=.239, p=.001). Simultáneamente, se presentan los siguientes factores con coeficientes beta significativos negativos: F4. Observaci y ejecuci de las reglas (β=-.154, p=.013) y F3. Codificaci del trabajo (β=-.189, p<.001).
El valor de R mtiple de estos resultados fue de R=.568 (F=10.855, p<.001) con un porcentaje de varianza explicada (R2 Ajustada) de 29.3%.
Tabla 6.30
Análisis de regresi lineal mltiple por introduccin entre factores de la estructura organizacional y el comportamiento organizacional en las innovaciones radicales de la muestra total (n=524)
Variables independientes: Variable dependiente: Estructura organizacional y comportamiento organizacional F23. Innovaciones radicales
Variable Factor Beta estandarizada
Comportamiento laboral F22. Comportamiento orientado a la
.013
innovador implementaci F21. Comportamiento orientado a la
.206**
creatividad
Estrés percibido F20. Capacidad de afrontamiento .085 F19. Distrés general -.037
Justicia organizacional F18. Justicia interaccional -.067 F17. Justicia de procedimientos .182** F16. Justicia distributiva .088
Clima organizacional F15. Liderazgo de directivos -.044 F14. Motivaci y esfuerzo .002 F13. Beneficios y recompensas -.016 F12. Consideraci de directivos .273** F11. Uni y apoyo entre los comparos .041 F10. Relaciones sociales entre los miembros
-.002
de la organizaci F9. Autonomía en el trabajo .203** F8. Satisfacci de los trabajadores -.064
Especializacin F7. Especializaci de conocimientos .053 F6. Especializaci de tareas .239*
Formalizacin F5. Especificidad laboral .011 F4. Observaci y ejecuci de las reglas -.154* F3. Codificaci del trabajo -.189**
Centralizacin F2. Participaci en la toma de decisiones -.040 F1. Jerarquía de autoridad -.068
R Mltiple .568** R2 .323 R2 Ajustada .293
F=10.855 p<.001
Nota: *p<.05; **p<.001; R=coeficiente de correlacin mtiple; R2 Ajustada=coeficiente de determinacin. Fuente: Elaboraci propia con base en los resultados de la investigacin (2020).
Posteriormente, se realizel análisis de regresi lineal mtiple por el método de pasos
o stepwise de los factores de la estructura y el comportamiento organizacional en las innovaciones radicales. Este método, seg Silva et al. (2017), “permite evaluar en cada paso las variables que han sido incorporadas al modelo en momentos previos. Es posible que una variable que se integra al modelo al principio de la evaluaci, en etapas posteriores sea superflua” (p. 359), debido a su relaci con las variables que se han integrado al modelo.
La Tabla 6.31 muestra que los siete factores del modelo 7 explican un 29.6% de la varianza explicada (R2 Ajustada) de la variable dependiente.
Tabla 6.31
Análisis de regresin lineal mltiple por pasos entre factores de la estructura organizacional y el comportamiento organizacional en las innovaciones radicales de la muestra tota (n=524)
| Modelos | F | R2 | R2 Ajustada | β | p | |
|---|---|---|---|---|---|---|
| Modelo 1 F21. Comportam | iento orientado a la creatividad | 61.109 (1,522) | .105 | .103 | .324 | .000 .000 |
| Modelo 2 F21. ComportamF12. Consideraci de directivos Modelo 3 F21. Comportamiento orientado a la creatividad F12. Consideraci de directivos F6. Especializaci de tareas Modelo 4 F21. Comportamiento orientado a la creatividad F12. Consideraci de directivos F6. Especializaci de tareas F3. Codificaci del trabajo | iento orientado a la creatividad | 61.919, (2,521) 50.353 (3,520) 48.357 (4,519) | .192 .225 .272 | .189 .221 .266 | .331 .295 .343 .234 .192 .292 .299 .251 -.244 | .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 |
| Modelo 5 F21. ComportamF12. ConsideracF6. Especializaci de tareas F3. Codificaci del trabajo F17. Justicia de Modelo 6 F21. ComportamF12. ConsideracF6. Especializaci de tareas F3. Codificaci del trabajo F17. Justicia de F9. Autonomía en el trabajo | iento orientado a la creatividad i de directivos procedimientos iento orientado a la creatividad i de directivos procedimientos | 41.700 (5,518) 36.377 (6,517) | .287 .297 | .280 .289 | .293 .267 .243 -.258 .132 .270 .246 .284 -.231 .138 .116 | .000 .000 .000 .000 .000 .001 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .007 |
| 32.447 Modelo 7 .306 .296 (7,516) | .000 |
| F21. Comportamiento orientado a la creatividad .236 | .000 |
| F12. Consideraci de directivos .243 | .000 |
| F6. Especializaci de tareas .283 | .000 |
| F3. Codificaci del trabajo -.187 | .000 |
| F17. Justicia de procedimientos .128 | .001 |
| F9. Autonomía en el trabajo .169 | .000 |
| F4. Observaci y ejecuci de las reglas -.113 | .011 |
| Nota: R2 Ajustada=coeficiente de determinaci; β=coeficiente de regresi estandarizado. | |
| Fuente: Elaboraci propia con base en los resultados de la investigacin (2020). | 212 |
6.8.8. Efecto de la estructura organizacional y el comportamiento organizacional en las innovaciones incrementales
A fin de probar la hipesis de trabajo 2 (HG2), correspondiente a la existencia del efecto significativo que tienen las variables independientes (factores de la estructura y el comportamiento organizacional) en la variable dependiente (innovaciones incrementales), se realizun primer análisis de regresi lineal mtiple por el método de introducci. La Tabla 6.32 presenta que para este análisis resultaron significativas 11 de las 22 correlaciones posibles. En estos datos se identificlo siguiente:
Los coeficientes beta significativos positivos se presentaron en: F22. Comportamiento orientado a la implementaci (β=.241, p<.001), F21. Comportamiento orientado a la creatividad (β=.266, p<.001), F20. Capacidad de afrontamiento (β=.127, p=.004), F17. Justicia de procedimientos (β=.180, p<.001), F16. Justicia distributiva (β=.144, p=.001), F11. Uni y apoyo entre los comparos de trabajo (β=.099, p=.041) y F6. Especializaci de tareas (β=.129, p=.032). Simultáneamente, se encontraron los siguientes factores con coeficientes beta significativos negativos: F19. Distrés general (β=-.171, p<.001), F18. Justicia interaccional (β=-.140, p=.004), F9. Autonomía en el trabajo (β=-.108, p=.014) y F4. Observaci y ejecuci de las reglas (β=-.184, p=.004).
El valor de R mtiple de estos resultados fue de R=.730 (F=25.956, p<.001), con un porcentaje de varianza explicada (R2 Ajustada) de 51.2%.
Tabla 6.32
Análisis de regresi lineal mltiple por introduccin entre factores de la estructura organizacional y el comportamiento organizacional en las innovaciones incrementales de la muestra total (n=524)
Variables independientes: Variable dependiente: Estructura organizacional y comportamiento organizacional F24. Innovaciones incrementales
Variable Factor Beta estandarizada
Comportamiento laboral F22. Comportamiento orientado a la
.241**
innovador implementaci F21. Comportamiento orientado a la
.266**
creatividad
Estrés percibido F20. Capacidad de afrontamiento .127** F19. Distrés general -.171**
Justicia organizacional F18. Justicia interaccional -.140** F17. Justicia de procedimientos .180** F16. Justicia distributiva .144**
Clima organizacional F15. Liderazgo de directivos .029 F14. Motivaci y esfuerzo .029 F13. Beneficios y recompensas .009 F12. Consideraci de directivos .095 F11. Uni y apoyo entre los comparos .099* F10. Relaciones sociales entre miembros .060 F9. Autonomía en el trabajo -.108* F8. Satisfacci de los trabajadores -.089
Especializacin F7. Especializaci de conocimientos .075 F6. Especializaci de tareas .129*
Formalizacin F5. Especificidad laboral -.038 F4. Observaci y ejecuci de las reglas -.184** F3. Codificaci del trabajo -.005
Centralizacin F2. Participaci en la toma de decisiones .024 F1. Jerarquía de autoridad .013
R Mltiple .730** R2 .533 R2 Ajustada .512
F=25.956 p<.001
Nota: *p<.05; **p<.001; R=coeficiente de correlacin mtiple; R2 Ajustada=coeficiente de determinacin. Fuente: Elaboraci propia con base en los resultados de la investigacin (2020).
Posteriormente, se realizun segundo análisis de regresi lineal mtiple de los factores de la estructura organizacional y el comportamiento organizacional en las innovaciones incrementales, la diferencia es que éste fue por el método de pasos (stepwise, por su nombre en inglés). La Tabla 6.33 muestra que los doce factores del modelo 14 explican un 51.4% de la varianza explicada (R2 Ajustada) de la variable dependiente.
Tabla 6.33
Análisis de regresi lineal mltiple por pasos entre factores de la estructura organizacional y el comportamiento organizacional en las innovaciones incrementales de la muestra total (n=524)
R2
Modelos F R2 β p
Ajustada
| Modelo 1 F22. Comportamiento orientado a la implementaci Modelo 2 F22. Comportamiento orientado a la implementaci F10. Relaciones sociales entre los miembros de la organizaci Modelo 3 F22. Comportamiento orientado a la implementaci F10. Relaciones sociales entre los miembros F6. Especializaci de tareas | 230.337 (1,522) 160.197 (2,521) 125.806 (3,520) | .306 .381 .421 | .305 .378 .417 | .553 .486 .281 .465 .236 .207 | .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 |
|---|---|---|---|---|---|
| Modelo 4 F22. Comportamiento orientado a la implementaci F10. Relaciones sociales entre los miembros F6. Especializaci de tareas F4. Observaci y ejecuci de las reglas Modelo 5 F22. Comportamiento orientado a la implementaci F10. Relaciones sociales entre los miembros F6. Especializaci de tareas F4. Observaci y ejecuci de las reglas F11. Uni y apoyo entre los comparos de trabajo | 103.075 (4,519) 87.629 (5,518) | .443 .458 | .438 .453 | .417 .221 .209 -.158 .403 .098 .218 -.167 .176 | .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .038 .000 .000 .000 |
| Modelo 6 F22. Comportamiento orientado a la implementaci F10. Relaciones sociales entre los miembros F6. Especializaci de tareas F4. Observaci y ejecuci de las reglas F11. Uni y apoyo entre los comparos de trabajo F21. Comportamiento orientado a la creatividad Modelo 7 F22. Comportamiento orientado a la implementaci F6. Especializaci de tareas F4. Observaci y ejecuci de las reglas F11. Uni y apoyo entre los comparos de trabajo F21. Comportamiento orientado a la creatividad | 76.630 (6,517) 91.189 (5,518) | .471 .468 | .465 .463 | .295 .074 .253 -.161 .163 .165 .291 .266 -.167 .210 0.175 | .000 .000 .114 .000 .000 .000 .001 .000 .000 .000 .000 .000 .000 |
| Modelo 8 F22. Comportamiento orientado a la implementaci F6. Especializaci de tareas F4. Observaci y ejecuci de las reglas F11. Uni y apoyo entre los comparos de trabajo F21. Comportamiento orientado a la creatividad F17. Justicia de procedimientos | 80.555 (6,517) | .483 | .477 | .263 .251 -.163 .212 .199 .126 | .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 |
Modelos F R2 R2 Ajustada β p
| Modelo 9 F22. Comportamiento orientado a la implementaci F6. Especializaci de tareas F4. Observaci y ejecuci de las reglas F11. Uni y apoyo entre los comparos de trabajo F21. Comportamiento orientado a la creatividad F17. Justicia de procedimientos F16. Justicia distributiva | 70.967 (7,516) | .491 | .484 .259 .000 .240 .000 -.192 .000 .181 .000 .202 .000 .131 .000 .096 .007 |
|---|---|---|---|
| Modelo 10 F22. Comportamiento orientado a la implementaci F6. Especializaci de tareas F4. Observaci y ejecuci de las reglas F11. Uni y apoyo entre los comparos de trabajo F21. Comportamiento orientado a la creatividad F17. Justicia de procedimientos F16. Justicia distributiva F19. Distrés general Modelo 11 F22. Comportamiento orientado a la implementaci F6. Especializaci de tareas F4. Observaci y ejecuci de las reglas F11. Uni y apoyo entre los comparos de trabajo F21. Comportamiento orientado a la creatividad F17. Justicia de procedimientos F16. Justicia distributiva F19. Distrés general F20. Capacidad de afrontamiento | 64.061 (8,515) 59.982 (9,514) | .499 .512 | .491 .000 .256 .000 .235 .000 -.210 .000 .169 .000 .217 .000 .142 .000 .111 .002 -.095 .004 .504 .000 .238 .000 .247 .000 -.201 .000 .138 .000 .235 .000 .141 .000 .132 .000 -.199 .000 .160 .000 |
| Modelo 12 F22. Comportamiento orientado a la implementaci F6. Especializaci de tareas F4. Observaci y ejecuci de las reglas F11. Uni y apoyo entre los comparos de trabajo F21. Comportamiento orientado a la creatividad F17. Justicia de procedimientos F16. Justicia distributiva F19. Distrés general F20. Capacidad de afrontamiento F9. Autonomía en el trabajo Modelo 13 F22. Comportamiento orientado a la implementaci F6. Especializaci de tareas F4. Observaci y ejecuci de las reglas F11. Uni y apoyo entre los comparos de trabajo F21. Comportamiento orientado a la creatividad F17. Justicia de procedimientos F16. Justicia distributiva F19. Distrés general F20. Capacidad de afrontamiento F9. Autonomía en el trabajo F18. Justicia interaccional | 54.928 (10,513) 50.620 (11,512) | .517 .521 | .508 .000 .230 .000 .219 .000 -.175 .000 .131 .000 .271 .000 .139 .000 .131 .000 -.194 .000 .151 .000 -.085 .024 .511 .000 .225 .000 .215 .000 -.193 .000 .138 .000 .279 .000 .180 .000 .146 .000 -.186 .000 .147 .001 -.078 .040 -.078 .042 |
| Modelos | F | R2 | R2 Ajustada | β | p |
| Modelo 14 | 47.067 (12,512) | .525 | .514 | .000 | |
| F22. Comportamiento orientado a la implementaci | .230 | .000 | |||
| F6. Especializaci de tareas | .188 | .000 | |||
| F4. Observaci y ejecuci de las reglas | -.197 | .000 | |||
| F11. Uni y apoyo entre los comparos de trabajo | .134 | .000 | |||
| F21. Comportamiento orientado a la creatividad | .285 | .000 | |||
| F17. Justicia de procedimientos | .175 | .000 | |||
| F16. Justicia distributiva | .113 | .004 | |||
| F19. Distrés general | -.174 | .000 | |||
| F20. Capacidad de afrontamiento | .139 | .001 | |||
| F9. Autonomía en el trabajo | -.086 | .023 | |||
| F18. Justicia interaccional | -.125 | .005 | |||
| F12. Consideraci de directivos | .094 | .038 | |||
| Nota: R2 Ajustada=coeficiente de determinaci; β=coeficiente de regresi estandarizado. |
Fuente: Elaboraci propia con base en los resultados de la investigacin (2020).
El propito de realizar el análisis de regresi lineal mtiple por el método de introducci y por el método de pasos (stepwise, por su nombre en inglés), es identificar los factores significativos con cada método. Esto permitirá conjugar los factores en un solo modelo y realizar el análisis de ecuaciones estructurales.
En consecuencia, de los siete factores que componen la estructura organizacional quedaron tres: F3. Codificaci del trabajo, F4. Observaci y ejecuci de las reglas, F6. Especializaci de tareas. De los quince factores del comportamiento organizacional se mantuvieron cuatro: F9. Autonomía en el trabajo, F12. Consideraci de directivos, F17. Justicia de procedimientos y F21. Comportamiento orientado a la creatividad. Obteniendo en total ocho factores del modelo 1, los cuales se usarán para el análisis de ecuaciones estructurales.
Por otro lado, en el modelo 2, correspondiente a la estructura organizacional, el comportamiento organizacional y las innovaciones incrementales, ambos métodos presentaron los siguientes once factores significativos: F22. Comportamiento orientado a la implementacin, F21. Comportamiento orientado a la creatividad, F20. Capacidad de afrontamiento, F19. Distrés general, F18. Justicia interaccional, F17. Justicia de procedimientos, F16. Justicia distributiva, F11. Uni y apoyo entre los comparos de trabajo, F9. Autonomía en el trabajo, F6. Especializaci de tareas y F4. Observaci y ejecuci de las reglas. Sin embargo, en el método por pasos se presentF12. Consideraci de directivos, por lo que se incluyen la construcci del modelo de ecuaciones estructurales.
6.9. Efecto multivariado de la estructura y el comportamiento organizacional en la magnitud de la innovaci: Resultados del análisis de ecuaciones estructurales
A juicio de Ruiz et al. (2010), la gran ventaja de este tipo de modelos es que “permiten proponer el tipo y direcci de las relaciones que se espera encontrar entre las diversas variables planteadas en el modelo y, posteriormente, estimar los parámetros que vienen especificados por las relaciones propuestas a nivel terico” (p. 34). Para demostrar un buen ajuste del modelo, se consideran tres tipos de medidas: 1) medidas de ajuste absoluto, las cuales indican si el modelo es marginalmente aceptable; 2) medidas de ajuste incremental, que comparan el modelo propuesto con otros modelos especificados por el investigador, y 3) medidas de ajuste de parsimonia, que ajustan las medidas de ajuste para presentan una comparaci entre distintos modelos con diferentes neros de coeficientes estimados, y así determinar la cantidad del ajuste conseguido por cada coeficiente estimado (Hair et al., 1999).
Como expresan Hooper et al. (2008), respecto a los índices que se deben informar, no es necesario ni realista incluir todos los índices generados por el software, ya que será una carga para el lector y el revisor. McDonald y Ho (2002) argumentaron que los índices de ajuste reportados con mayor frecuencia son el CFI, GFI, NFI y NNFI. Mientras que Hu y Bentler (1999) sugirieron un formato de presentaci de dos índices, y estos siempre incluyen el Standarized RMR (SRMR) con NNFI (TLI), RMSEA o CFI. Por otro lado, Manzano (2018) indicque los índices de ajuste que se utilizan son: GFI, AGFI, RMSEA, SRMR, CFI, AIC,TLI o NNFI, IFI y ECVI.
A partir de la revisi de mtiples autores, los índices de ajustes reportados en esta investigaci son: X2=Chi-cuadrada (Chi-square); DF=Grados de libertad (Degrees of Freedom); GFI=Índice de bondad de ajuste (Goodness of Fit Index); RMSEA=Error de aproximaci cuadrático medio (Root Mean Square Error of Approximation); SRMR=Error cuadrático medio estandarizado (Standarized Root Mean square Residual); RMR=Error cuadrático medio (Root Mean square Residual); NFI=Índice normado de ajuste (Normed Fit Index); NNFI/TLI=Índice no normalizado de ajuste o Tucker Lewis (Tucker Lewis Index); CFI=Índice de ajuste comparativo (Comparative Fit Index); AGFI=Índice ajustado de bondad de ajuste (Adjusted Goodness-of-Fit statistic); X2 normada (normed chi-square)=Chi-cuadrada/DF; PNFI=Índice de ajuste normado de parsimonia (Parsimonious Normed Fit Index) y PGFI=Índice de bondad de ajuste de parsimonia (Parsimony Goodness-of-Fit Index). Teniendo en cuenta lo anterior, se construyla Tabla 6.34, la cual presenta los índices de bondad de ajuste reportados en este análisis, y los niveles de ajuste recomendados por diversos autores para reconocer que el modelo tiene un buen ajuste.
Tabla 6.34
Índices de bondad de ajuste y niveles recomendados por autor
| Índice de ajuste | Schumacker y Lomax (2016) | Hu y Bentler (1999) | Hooper et al. (2008) | Gana y Broc(2019) | Thakkar (2020) | Interpretacin |
|---|---|---|---|---|---|---|
| Chi-cuadrada | Valor de X2 | ND | p>.05 | ND | p>.05 | Usar para muestras donde n<200 o p>.05 |
| χ2/df=Chi cuadrada normada | ND | ND | ND | ND | <2.0 | Usar para muestras donde n>200 o p<.05 |
| GFI=Índice de bondad de ajuste | >.90 bueno >.95 excelente | >.90 | >.95 | ND | >.90 bueno >.95 excelente | 0=no hay ajuste; 1=ajuste perfecto |
| RMSEA=Error de aproximacin cuadrático medio | De .05 a .08 | <.05 | <.07 | ≤.05 muy buen ajuste ≤.06 a ≤.08 buen ajuste | Valores entre .08 y .10 | Valores entre .05 y .08 indican un buen ajuste |
| SRMR=Error cuadrático medio estandarizado | <.05 | ND | ≤.08 | ≤.08 | <.05 | 0 indica un ajuste perfecto |
| RMR=Error cuadrático medio | EL investigador lo asigna | ND | Pequeos | ≤.08 | ND | Aproximacin de la matriz de covarianzas teica a la matriz observada |
| NFI=Índice normado de ajuste | >.90 bueno >.95 excelente | ND | >.90 >.95 | ND | >.90 | 0=no hay ajuste; 1=ajuste perfecto |
| NNFI/ TLI=Índice no normalizado de ajuste | >.90 bueno >.95 excelente | ND | >.95 | ≥95 muy buen ajuste ≥.90 a ≥.94 buen ajuste | >.80 | 0=no hay ajuste; 1=ajuste perfecto |
| CFI=Índice de ajuste comparativo | ND | >0.90 | >.90 >.95 | ≥95 muy buen ajuste ≥.90 a ≥.94 buen ajuste | ≥.90 | 0=no hay ajuste; 1=ajuste perfecto |
| AGFI=Índice ajustado de bondad de ajuste | >.90 bueno >.95 excelente | ND | >.95 | ND | >.80 | 0=no hay ajuste; 1=ajuste perfecto |
| PNFI=Índice de ajuste normado de parsimonia | Comparar con otros modelos | ND | ND | ND | >.90 | 0=no hay ajuste; 1=ajuste perfecto |
| PGFI=Índice de bondad de ajuste de parsimonia | ND | ND | ND | ND | >.90 | Buen ajuste ≥.50 |
| Nota: ND=No descrito por el autor. |
Fuente: Elaboraci propia con base en los autores citados (2021).
6.9.1. Efecto multivariado de la estructura organizacional y el comportamiento organizacional en las innovaciones radicales
A partir de los factores de la estructura y el comportamiento organizacional que tuvieron un efecto estadísticamente significativo en las innovaciones radicales, y de los conocimientos teicos del feneno estudiado, se construyel modelo 1 utilizando ecuaciones estructurales.
6.9.1.1. Especificaci del Modelo 1 En el modelo 1 (véase la Figura 6.5) se analizaron los factores significativos correspondientes al efecto multivariado de la estructura organizacional (F3. Codificaci del trabajo, F4. Observaci y ejecuci de las reglas, y F6. Especializaci de tareas) y el comportamiento organizacional (F9. Autonomía en el trabajo, F12. Consideraci de directivos, F17. Justicia de procedimientos, y F21. Comportamiento orientado a la creatividad) en las innovaciones radicales (F23). Las betas estandarizadas significativas oscilaron entre β=-.435 y β=.482, confirmando así la interacci entre variables de los fenmenos medidos en la investigaci.
Figura 6.5
Modelo 1. Análisis de ecuaciones estructurales (estructura organizacional, comportamiento organizacional e innovaciones radicales)
Nota: F3.CoT=Codificacin del trabajo; F4.ObR=Observaci y ejecuci de las reglas; F6.EsT=Especializaci de tareas; F9.AuT=Autonomía en el trabajo; F12.CoD=Consideracin de directivos; F17.JuP=Justicia de procedimientos; F21.Cre=Comportamiento orientado a la creatividad; F23.Rad=Innovaciones radicales.
Fuente: Elaboraci propia con base en los resultados de la investigacin (2021).
La Tabla 6.35 presenta los índices de ajuste del modelo 1 correspondientes a la estructura organizacional, comportamiento organizacional e innovaciones radicales.
Tabla 6.35
Índices de bondad de ajuste del modelo 1. Estructura organizacional, comportamiento organizacional e innovaciones radicales
X2=895.018; DF=836; p=.077
| Medidas de ajuste | Medidas de ajuste | Medidas de ajuste | |||
| absoluto | incremental | de parsimonia | |||
| GFI | RMSEA SRMRS | RMR | NFI | NNFI/CFI AGFI TLI | X2 PNFI PGFI normada |
| .928 | .012 .0424 | .027 | .935 | .995 .995 .919 | 1.071 .866 .820 |
Nota: X2=Chi-cuadrada; DF=Grados de libertad; GFI=Índice de bondad de ajuste; RMSEA=Error de aproximacin cuadrático medio; SRMR=Error cuadrático medio estandarizado; RMR=Error cuadrático medio; NFI=Índice normado de ajuste; NNFI/TLI=Índice no normalizado de ajuste o Tucker Lewis; CFI=Índice de ajuste comparativo; AGFI=Índice ajustado de bondad de ajuste; X2 normada=Chi-cuadrada/DF; PNFI=Índice de ajuste normado de parsimonia; PGFI=Índice de bondad de ajuste de parsimonia.
Fuente: Elaboraci propia con base en los resultados de la investigacin (2021).
La Tabla 6.36 presenta los resultados del análisis de ecuaciones estructurales del modelo 1, en donde los factores de la estructura organizacional (F3. Codificaci del trabajo, F4. Observaci y ejecuci de las reglas, y F6. Especializaci de tareas) se consideraron variables independientes, los factores del comportamiento organizacional (F9. Autonomía en el trabajo, F12. Consideraci de directivos, F17. Justicia de procedimientos, y F21. Comportamiento orientado a la creatividad) funcionaron simultáneamente como variables independientes y dependientes; y las innovaciones radicales (F23) cumplieron como variable dependiente. En estos resultados se identificlo siguiente:
Tabla 6.36
Relaciones causales del modelo 1. Estructura organizacional, comportamiento organizacional e innovaciones radicales
| Variable independiente | Variable dependiente | Beta no estandarizada | Beta estandarizada | Significancia |
|---|---|---|---|---|
| F23. Innovaciones radicales | ||||
| F6. Especializaci de tareas | F23. Innovaciones radicales | β=.282 | β=.348 | p<.001 |
| F12. Consideracin de directivos | F23. Innovaciones radicales | β=.279 | β=.288 | p<.001 |
| F21. Comportamiento orientado a la creatividad | F23. Innovaciones radicales | β=.233 | β=.244 | p<.001 |
| F9. Autonomía en el trabajo | F23. Innovaciones radicales | β=.142 | β=.228 | p<.001 |
| F17. Justicia de procedimientos | F23. Innovaciones radicales | β=.115 | β=.141 | p=.002 |
| F4. Observaci y ejecuci de las reglas | F23. Innovaciones radicales | β=-.100 | β=-.137 | p=.018 |
| F3. Codificaci del trabajo | F23. Innovaciones radicales | β=-.138 | β=-.228 | p<.001 |
| F21. Comportamiento orientado a la creatividad | ||||
| F9. Autonomía en el trabajo | F21. Comportamiento orientado a la creatividad | β=.316 | β=.482 | p<.001 |
| F6. Especializaci de tareas | F21. Comportamiento orientado a la creatividad | β=.102 | β=.121 | p=.037 |
| F3. Consideraci de directivos | F21. Comportamiento orientado a la creatividad | β=.016 | β=.025 | p=.684 |
| F17. Justicia de procedimientos | F21. Comportamiento orientado a la creatividad | β=-.030 | β=-.036 | p=.444 |
| F4. Observacin y ejecucin de las reglas | F21. Comportamiento orientado a la creatividad | β=-.330 | β=-.435 | p<.001 |
| F17. Justicia de procedimientos | ||||
| F3. Codificaci del trabajo | F17. Justicia de procedimientos | β=.170 | β=.229 | p<.001 |
| F6. Especializaci de tareas | F17. Justicia de procedimientos | β=.114 | β=.115 | p=.037 |
| F4. Observacin y ejecucin de las reglas | F17. Justicia de procedimientos | β=-.117 | β=-.130 | p=.009 |
| F12. Consideracin de directivos | ||||
| F3. Codificaci del trabajo | F12. Consideracin de directivos | β=.178 | β=.284 | p<.001 |
| F6. Especializaci de tareas | F12. Consideracin de directivos | β=.217 | β=.260 | p<.001 |
| F4. Observaci y ejecuci de las reglas | F12. Consideracin de directivos | β=.015 | β=.020 | p=.680 |
| F9. Autonomía en el trabajo | ||||
| F4. Observacin y ejecucin de las reglas | F9. Autonomía en el trabajo | β=.449 | β=.388 | p<.001 |
| F6. Especializaci de tareas | F9. Autonomía en el trabajo | β=-.374 | β=-.288 | p<.001 |
| F3. Codificaci del trabajo | F9. Autonomía en el trabajo | β=-.366 | β=-.377 | p<.001 |
| Fuente: Elaboraci propia con base en los resultados de la investigacin (2021). |
6.9.1.2. Reespecificaci del Modelo 1
A partir de la eliminacin de las betas estandarizadas no significativas del modelo 1, éste se reespecific En el modelo 1 reespecificado (véase la Figura 6.6) se analizaron los factores significativos correspondientes al efecto multivariado de la estructura organizacional (F3. Codificaci del trabajo, F4. Observaci y ejecuci de las reglas, y F6. Especializaci de tareas) y el comportamiento organizacional (F9. Autonomía en el trabajo, F12. Consideraci de directivos, F17. Justicia de procedimientos, y F21. Comportamiento orientado a la creatividad) en las innovaciones radicales (F23). Las betas estandarizadas significativas oscilaron entre β=-.422 y β=.473, confirmando así la interacci entre variables de los fenenos medidos en la investigaci.
Figura 6.6
Modelo 1 reespecificado. Análisis de ecuaciones estructurales (estructura organizacional, comportamiento organizacional e innovaciones radicales)
Nota: F3.CoT=Codificacin del trabajo; F4.ObR=Observaci y ejecuci de las reglas; F6.EsT=Especializaci de tareas; F9.AuT=Autonomía en el trabajo; F12.CoD=Consideracin de directivos; F17.JuP=Justicia de procedimientos; F21.Cre=Comportamiento orientado a la creatividad; F23.Rad=Innovaciones radicales.
Fuente: Elaboraci propia con base en los resultados de la investigacin (2021).
La Tabla 6.37 presenta los índices de ajuste del modelo 1 reespecificado correspondiente a la estructura organizacional, comportamiento organizacional e innovaciones radicales. A partir de los índices de ajuste y niveles de ajuste aceptables por autor (véase la Tabla 6.34), se sustentel buen ajuste del modelo.
Tabla 6.37
Índices de bondad de ajuste del modelo 1 reespecificado. Estructura organizacional, comportamiento organizacional e innovaciones radicales
X2=895.874; DF=840; p=.088
| Medidas de ajuste | Medidas de ajuste | Medidas de ajuste | |||
| absoluto | incremental | de parsimonia | |||
| GFI | RMSEA SRMRS | RMR | NFI | NNFI/CFI AGFI TLI | X2 PNFI PGFI normada |
| .928 | .011 .0421 | .027 | .935 | .995 .996 .919 | 1.067 .870 .824 |
Nota: X2=Chi-cuadrada; DF=Grados de libertad; GFI=Índice de bondad de ajuste; RMSEA=Error de aproximaci cuadrático medio; SRMR=Error cuadrático medio estandarizado; RMR=Error cuadrático medio; NFI=Índice normado de ajuste; NNFI/TLI=Índice no normalizado de ajuste o Tucker Lewis; CFI=Índice de ajuste comparativo; AGFI=Índice ajustado de bondad de ajuste; X2 normada=Chi-cuadrada/DF; PNFI=Índice de ajuste normado de parsimonia; PGFI=Índice de bondad de ajuste de parsimonia.
Fuente: Elaboracin propia con base en los resultados de la investigaci (2021).
El modelo 1 reespecificado (ver el Apéndice N) presenta los ajustes al análisis de ecuaciones estructurales del modelo 1 inicial, en donde los factores F3. Codificaci del trabajo, F4. Observaci y ejecuci de las reglas, y F6. Especializaci de tareas fueron considerados como variables independientes; F9. Autonomía en el trabajo, F12. Consideraci de directivos, F17. Justicia de procedimientos, y F21. Comportamiento orientado a la creatividad funcionaron simultáneamente como variables independientes y dependientes; y las innovaciones radicales (F23) cumplieron como variable dependiente. En estos resultados se identificlo siguiente:
Tabla 6.38
Relaciones causales del modelo 1 reespecificado. Estructura organizacional, comportamiento organizacional e innovaciones radicales
| Variable independiente | Variable dependiente | Beta no estandarizada | Beta estandarizada | Significancia |
|---|---|---|---|---|
| F23. Innovaciones radicales | ||||
| F6. Especializaci de tareas | F23. Innovaciones radicales | β=.282 | β=.347 | p<.001 |
| F12. Consideracin de directivos | F23. Innovaciones radicales | β=.280 | β=.288 | p<.001 |
| F21. Comportamiento orientado a la creatividad | F23. Innovaciones radicales | β=.232 | β=.243 | p<.001 |
| F9. Autonomía en el trabajo | F23. Innovaciones radicales | β=.143 | β=.228 | p<.001 |
| F17. Justicia de procedimientos | F23. Innovaciones radicales | β=.115 | β=.140 | p=.002 |
| F4. Observacin y ejecucin de las reglas | F23. Innovaciones radicales | β=-.099 | β=-.136 | p=.018 |
| F3. Codificaci del trabajo | F23. Innovaciones radicales | β=-.139 | β=-.228 | p<.001 |
| F21. Comportamiento orientado a la creatividad | ||||
| F9. Autonomía en el trabajo | F21. Comportamiento orientado a la creatividad | β=.310 | β=.473 | p<.001 |
| F6. Especializaci de tareas | F21. Comportamiento orientado a la creatividad | β=.101 | β=.119 | p=.023 |
| F4. Observaci y ejecuci de las reglas | F21. Comportamiento orientado a la creatividad | β=-.320 | β=-.422 | p<.001 |
| F17. Justicia de procedimientos | ||||
| F3. Codificaci del trabajo | F17. Justicia de procedimientos | β=.171 | β=.229 | p<.001 |
| F6. Especializaci de tareas | F17. Justicia de procedimientos | β=.113 | β=.114 | p=.038 |
| F4. Observacin y ejecucin de las reglas | F17. Justicia de procedimientos | β=-.116 | β=-.131 | p=.010 |
| F12. Consideracin de directivos | ||||
| F3. Codificaci del trabajo | F12. Consideracin de directivos | β=.183 | β=.292 | p<.001 |
| F6. Especializaci de tareas | F12. Consideracin de directivos | β=.213 | β=.255 | p<.001 |
| F9. Autonomía en el trabajo | ||||
| F4. Observacin y ejecucin de las reglas | F9. Autonomía en el trabajo | β=.448 | β=.387 | p<.001 |
| F6. Especializaci de tareas | F9. Autonomía en el trabajo | β=-.375 | β=-.289 | p<.001 |
| F3. Codificaci del trabajo | F9. Autonomía en el trabajo | β=-.364 | β=-.375 | p<.001 |
| Fuente: Elaboraci propia con base en los resultados de la investigacin (2021). |
Porcentaje de la varianza explicada del modelo 1 reespecificado
La Tabla 6.39 presenta la varianza explicada de la variable dependiente (R2) del modelo 1 reespecificado (ver el Apéndice N) correspondiente a la estructura organizacional, comportamiento organizacional e innovaciones incrementales. Los factores con mayor % de varianza explicada fueron: F9. Autonomía en el trabajo (37.0%), F23. Innovaciones radicales (35.7%), F21. Comportamiento orientado a la creatividad (25.9%) y F12. Consideraci de directivos (21%); mientras que F17. Justicia de procedimientos (8.4%) representel factor con menor % de varianza explicada.
Tabla 6.39
Porcentaje de varianza explicada (R2) del modelo 1 reespecificado. Estructura organizacional, comportamiento organizacional e innovaciones radicales
| Factor | R2 | R2 (%) |
|---|---|---|
| F9. Autonomía en el trabajo (AuT) | .370 | 37.0% |
| F23. Innovaciones radicales (Rad) | .357 | 35.7% |
| F21. Comportamiento orientado a la creatividad (Cre) | .259 | 25.9% |
| F12. Consideracin de directivos (CoD) | .210 | 21.0% |
| F17. Justicia de procedimientos (JuP) | .084 | 8.4% |
Fuente: Elaboraci propia con base en los resultados de la investigacin (2021).
6.9.1.3. Modelo 1 reespecificado a partir de LISREL La modelizaci causal convierte un modelo teico complejo en un sistema completo de ecuaciones y variables relacionadas entre sí, además de permitir contrastar un modelo basado sobre la teoría y evaluar la medida y causalidad de un sistema (Coba, 2006; Ruiz et al., 2010).
6.9.1.4. Modelo de ecuaciones estructurales del modelo 1 reespecificado de la estructura organizacional, comportamiento organizacional e innovaciones radicales
Para la aplicaci de los modelos de ecuaciones estructurales se fusionan las metodologías de análisis de senderos (Path analysis, por su nombre en inglés) y el análisis factorial. La Figura 6.7 describe el modelo causal de ecuaciones estructurales y sus componentes entre los factores significativos de la estructura organizacional, el comportamiento organizacional y las innovaciones radicales. Con base en lo anterior, las variables del modelo 1 reespecificado se declararon de la siguiente manera:
𝜉𝜉1 = 𝐶𝐶𝐹𝐹𝑝𝑝𝐶𝐶𝑓𝑓𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝑝𝑝𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝑝𝑝𝐶𝐶𝑡𝑡𝐹𝐹(𝐶𝐶𝐹𝐹𝐶𝐶) 𝜉𝜉2 = 𝑂𝑂𝑝𝑝𝐸𝐸𝐶𝐶𝐶𝐶𝑖𝑖𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝑦𝑦𝐶𝐶𝑡𝑡𝐶𝐶𝐶𝐶𝐽𝐽𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝑝𝑝𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐸𝐸𝐶𝐶𝐶𝐶𝑜𝑜𝐶𝐶𝐶𝐶𝐸𝐸(𝑂𝑂𝑝𝑝𝑂𝑂)
𝜉𝜉3 = 𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝑝𝑝𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐸𝐸(𝐸𝐸𝐸𝐸𝐶𝐶) 𝜂𝜂1 = 𝐴𝐴𝐽𝐽𝐶𝐶𝐹𝐹𝐶𝐶𝐹𝐹𝐹𝐹í𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝑝𝑝𝐶𝐶𝑡𝑡𝐹𝐹(𝐴𝐴𝐽𝐽𝐶𝐶) 𝜂𝜂2 = 𝐶𝐶𝐹𝐹𝐶𝐶𝐸𝐸𝐶𝐶𝑝𝑝𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝑝𝑝𝐶𝐶𝑝𝑝𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝑖𝑖𝐹𝐹𝐸𝐸(𝐶𝐶𝐹𝐹𝑜𝑜) 𝜂𝜂3 = 𝐽𝐽𝐽𝐽𝐸𝐸𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝑝𝑝𝐶𝐶𝐸𝐸𝐶𝐶𝐹𝐹𝐶𝐶𝐶𝐶𝑝𝑝𝐶𝐶𝐹𝐹𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐹𝐹𝐸𝐸(𝐽𝐽𝐽𝐽𝑃𝑃) 𝜂𝜂4 = 𝐶𝐶𝐹𝐹𝐹𝐹𝐸𝐸𝐹𝐹𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐹𝐹𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐹𝐹𝐹𝐹𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝑝𝑝𝐹𝐹𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝑖𝑖𝐶𝐶𝑝𝑝𝐶𝐶𝑝𝑝(𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶) 𝜂𝜂5 = 𝐼𝐼𝐶𝐶𝐶𝐶𝐹𝐹𝑖𝑖𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐹𝐹𝐶𝐶𝐶𝐶𝐸𝐸𝐶𝐶𝐶𝐶𝑝𝑝𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐸𝐸(𝑂𝑂𝐶𝐶𝑝𝑝)
Figura 6.7
Modelo causal 1 reespecificado con LISREL. Estructura organizacional, comportamiento organizacional e innovaciones radicales
Fuente: Elaboraci propia con base en los resultados de la investigacin (2021).
Siendo sus respectivos componentes:
Ɣ34 y Ɣ35 representan la relaci entre una variable latente exena con una latente
endena, y 𝛽𝛽14, 𝛽𝛽15, 𝛽𝛽25, 𝛽𝛽35 y 𝛽𝛽45 representan la relaci de variables endenas con otra endena.
El modelo causal 1 (ver el Apéndice P) está compuesto por cinco variables latentes endenas, tres variables latentes exenas; por treinta variables observadas endenas y trece variables observadas exenas.
Como expresa Cupani (2012), en el modelo de ecuaciones estructurales se pueden identificar dos componentes principales: 1) el modelo estructural donde se describe la interrelaci entre los constructos, y 2) un modelo de medida que representa las relaciones de las variables latentes (o constructos) con sus indicadores (o variables empíricas).
La ecuaci 7.1 representa el modelo estructural del modelo 1 reespecificado de estructura organizacional, comportamiento organizacional e innovaciones radicales.
𝜂𝜂=B𝜂𝜂+ Γ𝜉𝜉+ 𝜁𝜁 (7.1)
El nero de ecuaciones es determinado por la cantidad de variables latentes endenas que haya, en este caso, el modelo causal 1 (ver el Apéndice P) tiene cinco, y su representaci en forma de ecuaci es:
𝜂𝜂1=Ɣ11𝜉𝜉1 + Ɣ21𝜉𝜉2 + Ɣ31𝜉𝜉3 + 𝜁𝜁1 (7.2) 𝜂𝜂2=Ɣ12𝜉𝜉1 + Ɣ32𝜉𝜉3 + 𝜁𝜁2 (7.3) 𝜂𝜂3=Ɣ13𝜉𝜉1 + Ɣ23𝜉𝜉2 + Ɣ33𝜉𝜉3 + 𝜁𝜁3 (7.4) 𝜂𝜂4=Ɣ24𝜉𝜉2 + Ɣ34𝜉𝜉3 + 𝛽𝛽14𝜂𝜂1 + 𝜁𝜁4 (7.5) 𝜂𝜂5=Ɣ15𝜉𝜉1 + Ɣ25𝜉𝜉2 + Ɣ35𝜉𝜉3 + 𝛽𝛽15𝜂𝜂1 + 𝛽𝛽25𝜂𝜂2 + 𝛽𝛽35𝜂𝜂3 + 𝛽𝛽45𝜂𝜂4 + 𝜁𝜁5 (7.6)
Considerando las betas estandarizadas de la Tabla 6.38, las ecuaciones del modelo estructural del modelo causal 1 quedaron de la siguiente manera:
𝜂𝜂1= −.375 + .387 −.289 + 𝜁𝜁1 𝜂𝜂2= .292 + .255 + 𝜁𝜁2 𝜂𝜂3= .229 −.131 + .114 + 𝜁𝜁3 𝜂𝜂4= −.422 + .119 + .473 + 𝜁𝜁4 𝜂𝜂5= −.228 −.136 + .347 + .228 + .288 + .140 + .243 + 𝜁𝜁5
Las ecuaciones 7.2, 7.3, 7.4, 7.5 y 7.6 representan las cinco variables latentes endenas, cada una incluye su término de perturbaci. La variable 𝜂𝜂1 en la ecuaci 7.2 es
dependiente, pero en la 7.5 se considera independiente. Caso similar con las variables 𝜂𝜂1, 𝜂𝜂2,
𝜂𝜂3 y 𝜂𝜂4 donde cada una en su ecuaci es dependiente, pero en la ecuacin 7.6 se vuelven
independientes. Por timo, la variable 𝜂𝜂5 en la ecuaci 7.6 se mantiene como variable dependiente.
La forma matricial del modelo estructural del modelo causal 1 (ver el Apéndice P) se representa de la siguiente manera:
| 𝜂𝜂1⎡ ⎤ | 0⎡ | 0 | 0 | 0 𝜂𝜂1⎤⎡ ⎤ | Ɣ11 ⎡ | Ɣ21 | Ɣ31 ⎤ | 𝜁𝜁1⎡⎤ |
| 𝜂𝜂2⎢ ⎥ | ⎢ 0 | 0 | 0 | 0 ⎥ 𝜂𝜂2⎢ ⎥ | ⎢Ɣ12 | 0 | Ɣ32 ⎥ 𝜉𝜉1 | ⎢𝜁𝜁2⎥ |
| ⎢ ⎥ ⎢𝜂𝜂3 = 0⎢ ⎥ ⎢ | 0 | 0 | ⎥⎢ ⎥ ⎢ 0 𝜂𝜂3 +⎥⎢ ⎥ ⎢Ɣ13 | Ɣ23 | ⎥ ⎢ ⎥ 𝜁𝜁3Ɣ33 �𝜉𝜉2�+⎥ ⎢ ⎥ | |||
| ⎢ ⎥𝜂𝜂4⎢ ⎥ | ⎢𝛽𝛽14 ⎢ | 0 | 0 | ⎥⎢ ⎥0 𝜂𝜂4⎥⎢ ⎥ | ⎢ 0⎢ | Ɣ24 | ⎥Ɣ34 𝜉𝜉3⎥ | ⎢ ⎥𝜁𝜁4⎢ ⎥ |
| ⎣𝜂𝜂5⎦ | ⎣𝛽𝛽15 | 𝛽𝛽25 | 𝛽𝛽35 | 𝛽𝛽45⎦⎣𝜂𝜂5⎦ | ⎣Ɣ15 | Ɣ25 | Ɣ35⎦ | ⎣𝜁𝜁5⎦ |
6.9.1.6. Modelo de medida del modelo causal 1 La representaci en ecuaciones del modelo de medida se establecicon base en las variables observadas del modelo causal 1 (ver el Apéndice P). El nero de ecuaciones dependerá de cuantas variables observadas, tanto endenas como exenas haya en el modelo causal 1.
La ecuaci 7.7 representa el modelo de medida de las variables observadas endenas, mientras que la ecuaci 7.8 la de las variables observadas exenas. 𝑌𝑌= Λ𝑦𝑦𝜂𝜂+ Ɛ (7.7) 𝑋𝑋 = Λ𝑥𝑥𝜉𝜉+ δ (7.8)
La Tabla 6.40 presenta las ecuaciones de las treinta variables observadas endenas del
modelo de medida. Siendo 𝜂𝜂1=Autonomía en el trabajo (AuT), 𝜂𝜂2=Consideraci de directivos (CoD), 𝜂𝜂3=Justicia de procedimientos (JuP), 𝜂𝜂4=Comportamiento orientado a la creatividad (Cre), y 𝜂𝜂5=Innovaciones radicales (Rad).
Tabla 6.40
Ecuaciones de las variables observadas endgenas del modelo de medida del modelo causal 1 reespecificado
| 𝜼𝜼𝟏𝟏 | 𝜼𝜼𝟐𝟐 | 𝜼𝜼𝟑𝟑 | 𝜼𝜼𝟒𝟒 | 𝜼𝜼𝟓𝟓 |
|---|---|---|---|---|
| 𝑌𝑌1𝜆𝜆11𝜂𝜂1 + Ɛ1= | 𝑌𝑌4𝜆𝜆42𝜂𝜂2 + Ɛ4= | 𝑌𝑌9𝜆𝜆93𝜂𝜂3 + Ɛ9= | 𝑌𝑌15𝜆𝜆154𝜂𝜂4 + Ɛ15 = | 𝑌𝑌24𝜆𝜆245𝜂𝜂5 + Ɛ24 = |
| 𝑌𝑌2𝜆𝜆21𝜂𝜂1 + Ɛ2= | 𝑌𝑌5𝜆𝜆52𝜂𝜂2 + Ɛ5= | 𝑌𝑌10𝜆𝜆103𝜂𝜂3 + Ɛ10 = | 𝑌𝑌16𝜆𝜆164𝜂𝜂4 + Ɛ16 = | 𝑌𝑌25𝜆𝜆255𝜂𝜂5 + Ɛ25 = |
| 𝑌𝑌3𝜆𝜆31𝜂𝜂1 + Ɛ3= | 𝑌𝑌6𝜆𝜆62𝜂𝜂2 + Ɛ6= | 𝑌𝑌11𝜆𝜆113𝜂𝜂3 + Ɛ11 = | 𝑌𝑌17𝜆𝜆174𝜂𝜂4 + Ɛ17 = | 𝑌𝑌26𝜆𝜆265𝜂𝜂5 + Ɛ26 = |
| 𝑌𝑌7𝜆𝜆72𝜂𝜂2 + Ɛ7= | 𝑌𝑌12𝜆𝜆123𝜂𝜂3 + Ɛ12 = | 𝑌𝑌18𝜆𝜆184𝜂𝜂4 + Ɛ18 = | 𝑌𝑌27𝜆𝜆275𝜂𝜂5 + Ɛ27 = | |
| 𝑌𝑌8𝜆𝜆82𝜂𝜂2 + Ɛ8= | 𝑌𝑌13𝜆𝜆133𝜂𝜂3 + Ɛ13 = | 𝑌𝑌19𝜆𝜆194𝜂𝜂4 + Ɛ19 = | 𝑌𝑌28𝜆𝜆285𝜂𝜂5 + Ɛ28 = | |
| 𝑌𝑌14𝜆𝜆143𝜂𝜂3 + Ɛ14 = | 𝑌𝑌20𝜆𝜆204𝜂𝜂4 + Ɛ20 = | 𝑌𝑌29𝜆𝜆295𝜂𝜂5 + Ɛ29 = | ||
| 𝑌𝑌21𝜆𝜆214𝜂𝜂4 + Ɛ21 = | 𝑌𝑌30𝜆𝜆305𝜂𝜂5 + Ɛ30 = | |||
| 𝑌𝑌22𝜆𝜆224𝜂𝜂4 + Ɛ22 = | ||||
| 𝑌𝑌23𝜆𝜆234𝜂𝜂4 + Ɛ23 = |
Fuente: Elaboraci propia con base en los resultados de la investigacin (2021).
La Tabla 6.41 presenta las ecuaciones de las trece variables observadas exenas del modelo de medida, donde 𝜉𝜉1=Codificaci del trabajo (CoT), 𝜉𝜉2=Observaci y ejecuci de las reglas (ObR), y 𝜉𝜉3=Especializaci de tareas (EsT).
Tabla 6.41
Ecuaciones de las variables observadas exgenas del modelo de medida del modelo causal 1 reespecificado
𝝃𝝃𝟏𝟏 𝝃𝝃𝟐𝟐 𝝃𝝃𝟑𝟑
𝑋𝑋1 𝜆𝜆11𝜉𝜉1 + δ1 𝑋𝑋6 𝜆𝜆62𝜉𝜉2 + δ6 𝑋𝑋11 𝜆𝜆113𝜉𝜉3 + δ11
===
𝑋𝑋2 𝜆𝜆21𝜉𝜉1 + δ2 𝑋𝑋7 𝜆𝜆72𝜉𝜉2 + δ7 𝑋𝑋12 𝜆𝜆123𝜉𝜉3 + δ12
= ==
𝑋𝑋3 𝜆𝜆31𝜉𝜉1 + δ3 𝑋𝑋8 𝜆𝜆82𝜉𝜉2 + δ8 𝑋𝑋13= 𝜆𝜆133𝜉𝜉3 + δ13
==
𝑋𝑋4= 𝜆𝜆41𝜉𝜉1 + δ4 𝑋𝑋9 𝜆𝜆92𝜉𝜉2 + δ9
=
𝑋𝑋5= 𝜆𝜆51𝜉𝜉1 + δ5 𝑋𝑋10 𝜆𝜆102𝜉𝜉2 + δ10
=
Fuente: Elaboraci propia con base en los resultados de la investigacin (2021).
El modelo causal 1 present43 ecuaciones, de las cuales 30 establecen la medida de las cinco variables latentes endenas, mientras que las otras 13 corresponden a las tres variables latentes exenas. La forma matricial para el modelo de medida del modelo causal 1
(ver el Apéndice P) y sus treinta variables observadas endenas es:
𝑦𝑦
⎡𝑌𝑌1 ⎡𝜆𝜆11 00 0 0 ⎡Ɛ1
⎤ ⎤⎤
𝑦𝑦
⎢𝑌𝑌2 ⎥ ⎢𝜆𝜆21 00 0 0 ⎥ ⎢Ɛ2 ⎥ 𝑦𝑦
⎢𝑌𝑌3 ⎥ ⎢𝜆𝜆31 00 0 0 ⎥ ⎢Ɛ3 ⎥ ⎢⎥⎢ 𝑦𝑦 ⎥ ⎢⎥
𝑌𝑌4 0 𝜆𝜆42 000 Ɛ4
⎢⎥⎢ ⎥⎢⎥
𝑦𝑦
⎢𝑌𝑌5 ⎥ ⎢ 0 𝜆𝜆52 000 ⎥ ⎢Ɛ5 ⎥ 𝑦𝑦
⎢⎥⎢ ⎥⎢⎥
𝑌𝑌6 0 𝜆𝜆62 000 Ɛ6
⎢⎥⎢ ⎥⎢⎥
𝑦𝑦
𝑌𝑌7 0 𝜆𝜆72 000 Ɛ7
⎢⎥⎢ ⎥⎢⎥
𝑦𝑦
⎢𝑌𝑌8 ⎥ ⎢ 0 𝜆𝜆82 000 ⎥ ⎢Ɛ8 ⎥ ⎢⎥⎢ 𝑦𝑦 ⎥ ⎢⎥
𝑌𝑌9 00 𝜆𝜆93 00 Ɛ9
⎢⎥⎢ ⎥⎢⎥
𝑌𝑌10 00 𝜆𝜆103 00⎢ ⎥ ⎢ 𝑦𝑦 ⎥ ⎢Ɛ10⎥
𝑦𝑦 Ɛ11
⎢𝑌𝑌11⎥ ⎢ 00 𝜆𝜆113 00 ⎥ ⎢⎥ ⎢⎥⎢ 𝑦𝑦 ⎥ ⎢⎥
𝑌𝑌12 00 𝜆𝜆123 00
Ɛ12
⎢⎥⎢ ⎥⎢⎥
𝑦𝑦 ⎢𝑌𝑌13⎥ ⎢ 00 𝜆𝜆133 00 ⎥ ⎢Ɛ13⎥
𝑦𝑦 𝜂𝜂1
⎢𝑌𝑌14 ⎥ ⎢ 00 𝜆𝜆143 00 ⎥ ⎢⎥
Ɛ14
⎢ ⎥ ⎢ 𝑦𝑦 ⎥⎡𝜂𝜂2⎤ ⎢ ⎥
𝑌𝑌15 00 0 𝜆𝜆154 0 ⎢ ⎥ Ɛ15
⎢⎥= ⎢ ⎥ 𝜂𝜂3 + ⎢⎥
𝑦𝑦 ⎢⎥
⎢𝑌𝑌16⎥ ⎢ 00 0 𝜆𝜆164 0 ⎥ ⎢⎥
⎢𝜂𝜂4⎥ Ɛ16
𝑦𝑦 Ɛ17
⎢𝑌𝑌17 ⎥ ⎢ 00 0 𝜆𝜆174 0 ⎥⎣𝜂𝜂5⎦ ⎢ ⎥ ⎢⎥⎢ 𝑦𝑦 ⎥ ⎢⎥
𝑌𝑌18 00 0 𝜆𝜆184 0
⎢⎥⎢ ⎥ ⎢Ɛ18⎥
𝑦𝑦 Ɛ19
⎢𝑌𝑌19⎥ ⎢ 00 0 𝜆𝜆194 0 ⎥ ⎢⎥ 𝑦𝑦 Ɛ20
⎢⎥⎢ ⎥⎢⎥
𝑌𝑌20 00 0 𝜆𝜆204 0
⎢⎥⎢ ⎥⎢⎥
00 0 𝜆𝜆214 0
⎢𝑌𝑌21⎥ ⎢ 𝑦𝑦 ⎥ ⎢Ɛ21⎥ ⎢⎥⎢ 00 0 𝜆𝜆224 0 ⎥ ⎢⎥
𝑌𝑌22 𝑦𝑦 Ɛ22
⎢⎥⎢ 𝑦𝑦 ⎥ ⎢⎥
00 0 𝜆𝜆234 0
𝑌𝑌23 Ɛ23
⎢⎥⎢ ⎥⎢⎥
000 0 𝜆𝜆245
⎢𝑌𝑌24⎥ ⎢ 𝑦𝑦 ⎥ ⎢Ɛ24⎥ ⎢⎥⎢ 000 0 𝜆𝜆255⎥ ⎢ ⎥
𝑌𝑌25 𝑦𝑦 Ɛ25
⎢⎥⎢ 𝑦𝑦⎥ ⎢⎥
000 0 𝜆𝜆265
𝑌𝑌26 Ɛ26
⎢⎥⎢ ⎥⎢⎥
𝑦𝑦
⎢𝑌𝑌27⎥ ⎢ 000 0 𝜆𝜆275⎥ ⎢Ɛ27⎥ 𝑦𝑦 Ɛ28
⎢𝑌𝑌28 ⎥ ⎢ 000 0 𝜆𝜆285 ⎥ ⎢ ⎥ ⎢⎥⎢ 𝑦𝑦⎥ ⎢⎥
𝑌𝑌29 000 0 𝜆𝜆295
⎢⎥⎢ ⎥ ⎢Ɛ29⎥
𝑦𝑦 Ɛ30⎦
⎣𝑌𝑌30⎦ ⎣ 000 0 𝜆𝜆305⎦ ⎣
La forma matricial para el modelo de medida de las trece variables observadas exenas es:
𝑥𝑥
⎡𝑋𝑋1 ⎡𝜆𝜆11 00 ⎡𝛿𝛿1
⎤ ⎤⎤
𝑥𝑥
⎢𝑋𝑋2 ⎥ ⎢𝜆𝜆21 00 ⎥ ⎢𝛿𝛿2 ⎥ ⎢⎥⎢ ⎥⎢⎥
𝑥𝑥
⎢𝑋𝑋3 ⎥ ⎢𝜆𝜆31 00 ⎥ ⎢𝛿𝛿3 ⎥ ⎢⎥⎢ ⎥⎢⎥
𝑥𝑥
𝑋𝑋4 𝜆𝜆41 00 𝛿𝛿4
⎢⎥⎢ ⎥⎢⎥
𝑥𝑥
⎢𝑋𝑋5 ⎥ ⎢𝜆𝜆51 00 ⎥ ⎢𝛿𝛿5 ⎥ ⎢⎥⎢ 𝑥𝑥 ⎥ ⎢⎥
𝑋𝑋6 0 𝜆𝜆62 0 𝜉𝜉1 𝛿𝛿6
⎢⎥⎢ ⎥⎢⎥
𝑥𝑥
⎢⎥⎢ ⎥𝜉𝜉2 ⎢⎥
𝑋𝑋7 =0 𝜆𝜆72 0 ��+ 𝛿𝛿7
⎢⎥⎢ ⎥⎢⎥
𝑥𝑥 𝜉𝜉3
⎢𝑋𝑋8 ⎥ ⎢ 0 𝜆𝜆82 0 ⎥ ⎢𝛿𝛿8 ⎥ ⎢⎥⎢ 𝑥𝑥 ⎥ ⎢⎥
𝑋𝑋9 0 𝜆𝜆92 0 𝛿𝛿9
⎢⎥⎢ ⎥⎢⎥
𝑥𝑥
⎢𝑋𝑋10⎥ ⎢ 0 𝜆𝜆102 0 ⎥ ⎢𝛿𝛿10⎥ ⎢⎥⎢ ⎥⎢⎥
𝑥𝑥 ⎢𝑋𝑋11⎥ ⎢ 00 𝜆𝜆113⎥ ⎢𝛿𝛿11⎥ 𝑥𝑥
⎢⎥⎢ ⎥⎢⎥
𝑋𝑋12 00 𝜆𝜆123 𝛿𝛿12
⎢⎥⎢ ⎥⎢⎥
𝑥𝑥
⎣𝑋𝑋13⎦ ⎣ 00 𝜆𝜆133⎦ ⎣𝛿𝛿13⎦
6.9.2. Efecto multivariado de la estructura organizacional y el comportamiento organizacional en las innovaciones incrementales
A partir de los factores de la estructura organizacional y el comportamiento organizacional que tuvieron un efecto estadísticamente significativo en las innovaciones incrementales, y de los conocimientos teicos del feneno estudiado, se construyel modelo 2 utilizando ecuaciones estructurales.
6.9.2.1. Especificaci del Modelo 2 En el modelo 2 (véase la Figura 6.8) se analizaron los factores significativos correspondientes al efecto multivariado de la estructura organizacional (F4. Observaci y ejecuci de las reglas, y F6. Especializaci de tarea) y el comportamiento organizacional (F9. Autonomía en el trabajo, F11. Uni y apoyo entre los comparos, F12. Consideraci de directivos, F16. Justicia distributiva, F17. Justicia de procedimientos, F18. Justicia interaccional, F19. Distrés general, F20. Capacidad de afrontamiento, F21. Comportamiento orientado a la creatividad, y F22. Comportamiento orientado a la implementaci) en las innovaciones incrementales (F24). Las betas estandarizadas significativas oscilaron entre β=-.450 y β=.575, confirmando así la interacci entre variables de los fenmenos medidos en la investigaci.
Figura 6.8
Modelo 2. Análisis de ecuaciones estructurales (estructura organizacional, comportamiento organizacional e innovaciones incrementales)
Nota: F4.ObR=Factor 4. Observaci y ejecuci de las reglas; F6.EsT=Factor 6. Especializacin de tareas; F9.AuT=Factor 9. Autonomía en el trabajo; F11.UnA=Factor 11. Unin y apoyo entre los comparos de trabajo; F12.CoD=Factor 12. Consideracin de directivos; F16.JuD=Factor 16. Justicia distributiva; F21.Cre=Factor 21. Comportamiento orientado a la creatividad; F22.Imp=Factor 22. Comportamiento orientado a la implementaci; F24.Inc=Factor 24. Innovaciones incrementales.
Fuente: Elaboraci propia con base en los resultados de la investigacin (2021).
La Tabla 6.42 presenta los índices de ajuste del modelo 2 correspondiente a la estructura organizacional, comportamiento organizacional e innovaciones radicales.
Tabla 6.42
Índices de bondad de ajuste del modelo 2. Estructura organizacional, comportamiento organizacional e innovaciones incrementales
X2=3656.228; DF=2353; p<.001
| Medidas de ajuste | Medidas de ajuste | Medidas de ajuste | |||
| absoluto | incremental | de parsimonia | |||
| GFI | RMSEA SRMRS | RMR | NFI | NNFI/CFI AGFI TLI | X2 PNFI PGFI normada |
| .844 | .033 .0995 | .062 | .850 | .937 .941 .830 | 1.554 .805 777 |
Nota: X2=Chi-cuadrada; DF=Grados de libertad; GFI=Índice de bondad de ajuste; RMSEA=Error de aproximaci cuadrático medio; SRMR=Error cuadrático medio estandarizado; RMR=Error cuadrático medio; NFI=Índice normado de ajuste; NNFI/TLI=Índice no normalizado de ajuste o Tucker Lewis; CFI=Índice de ajuste comparativo; AGFI=Índice ajustado de bondad de ajuste; X2 normada=Chi-cuadrada/DF; PNFI=Índice de ajuste normado de parsimonia; PGFI=Índice de bondad de ajuste de parsimonia.
Fuente: Elaboraci propia con base en los resultados de la investigacin (2021).
En los índices de bondad de ajuste del modelo 2 (estructura organizacional, comportamiento organizacional e innovaciones incrementales), se observque el GFI (Índice de bondad de ajuste) reportun valor de .844. Este índice calcula la bondad del ajuste midiendo qué parte de la varianza y covarianza de la muestra es explicada por el modelo. Simultáneamente, el AGFI (Índice ajustado de bondad de ajuste) arrojun valor de .830. Para estos índices un valor de 0 representa que no hay ajuste, y 1 expresa un ajuste perfecto. Por esta razn, y contemplando los índices de ajuste y niveles recomendados por diversos autores (véase la Tabla 6.34), se aprecia .90 como umbral mínimo para un buen ajuste. En consecuencia, se tomaron acciones para ajustar el modelo y por ende, mejorar sus índices.
La Tabla 6.43 presenta los resultados del análisis de ecuaciones estructurales del modelo 2, en donde los factores de la estructura organizacional (F4. Observaci y ejecuci de las reglas, y F6. Especializaci de tareas) se consideraron variables independientes, los factores del comportamiento organizacional (F9. Autonomía en el trabajo, F11. Uni y apoyo entre los comparos, F12. Consideraci de directivos, F16. Justicia distributiva, F17. Justicia de procedimientos, F18. Justicia interaccional, F19. Distrés general, F20. Capacidad de afrontamiento, F21. Comportamiento orientado a la creatividad, y F22. Comportamiento orientado a la implementaci) funcionaron simultáneamente como variables independientes y dependientes; y las innovaciones incrementales (F24) cumplieron como variable dependiente. En estos resultados se identificlo siguiente:
Tabla 6.43
Relaciones causales del modelo 2. Estructura organizacional, comportamiento organizacional e innovaciones incrementales
Beta Beta
Variable independiente Variable dependiente Significancia
no estandarizada estandarizada
| F24. Innovaciones incrementales | ||||
|---|---|---|---|---|
| F21. Comportamiento orientado a la creatividad F24. Innovaciones incrementales | β=.418 | β=.337 | p<.001 | |
| F22. Comportamiento orientado a la implementaci F24. Innovaciones incrementales | β=.241 | β=.242 | p<.001 | |
| F6. Especializaci de tareas F24. Innovaciones incrementales | β=.211 | β=.188 | p=.002 | |
| F17. Justicia de procedimientos F24. Innovaciones incrementales | β=.208 | β=.186 | p<.001 | |
| F20. Capacidad de afrontamiento F24. Innovaciones incrementales | β=.143 | β=.146 | p=.002 | |
| F16. Justicia distributiva F24. Innovaciones incrementales | β=.144 | β=.126 | p=.007 | |
| F11. Uni y apoyo entre los comparos F24. Innovaciones incrementales | β=.127 | β=.122 | p=.005 | |
| F12. Consideracin de directivos F24. Innovaciones incrementales | β=.148 | β=.112 | p=.083 | |
| F9. Autonomía en el trabajo F24. Innovaciones incrementales | β=-.080 | β=-.094 | p=.115 | |
| F19. Distrés general F24. Innovaciones incrementales | β=-.197 | β=-.196 | p<.001 | |
| F18. Justicia interaccional F24. Innovaciones incrementales | β=-.201 | β=-.152 | p=.003 | |
| F4. Observacin y ejecucin de las reglas F24. Innovaciones incrementales | β=-.206 | β=-.209 | p<.001 | |
| F22. Comportamiento orientado a la implementacin | ||||
| F6. Especializaci de tareas | F22. Comportamiento orientado a la implementacin | β=.525 | β=.466 | p<.001 |
| F9. Autonomía en el trabajo | F22. Comportamiento orientado a la implementacin | β=.355 | β=.414 | p<.001 |
| F11. Uni y apoyo entre los comparos | F22. Comportamiento orientado a la implementacin | β=.192 | β=.184 | p<.001 |
| F16. Justicia distributiva | F22. Comportamiento orientado a la implementacin | β=.194 | β=.169 | p=.003 |
| F18. Justicia interaccional | F22. Comportamiento orientado a la implementaci | β=.182 | β=.138 | p=.027 |
| F20. Capacidad de afrontamiento | F22. Comportamiento orientado a la implementacin | β=.120 | β=.121 | p=.044 |
| F17. Justicia de procedimientos | F22. Comportamiento orientado a la implementacin | β=.104 | β=.093 | p=.054 |
| F19. Distrés general | F22. Comportamiento orientado a la implementacin | β=-.091 | β=-.090 | p=.167 |
| F12. Consideracin de directivos | F22. Comportamiento orientado a la implementacin | β=-.528 | β=-.400 | p<.001 |
| F4. Observaci y ejecuci de las reglas | F22. Comportamiento orientado a la implementacin | β=-.403 | β=-.403 | p<.001 |
| F21. Comportamiento orientado a la creatividad | ||||
|---|---|---|---|---|
| F9. Autonomía en el trabajo | F21. Comportamiento orientado a la creatividad | β=.396 | β=.575 | p<.001 |
| F6. Especializaci de tareas | F21. Comportamiento orientado a la creatividad | β=.288 | β=.318 | p<.001 |
| F11. Uni y apoyo entre los comparos | F21. Comportamiento orientado a la creatividad | β=.261 | β=.311 | p<.001 |
| F18. Justicia interaccional | F21. Comportamiento orientado a la creatividad | β=.213 | β=.200 | p<.001 |
| F16. Justicia distributiva | F21. Comportamiento orientado a la creatividad | β=.107 | β=.116 | p=.031 |
| F20. Capacidad de afrontamiento | F21. Comportamiento orientado a la creatividad | β=.034 | β=.043 | p=.488 |
| F19. Distrés general | F21. Comportamiento orientado a la creatividad | β=-.007 | β=-.009 | p=.855 |
| F17. Justicia de procedimientos | F21. Comportamiento orientado a la creatividad | β=-.046 | β=-.051 | p=.263 |
| F4. Observacin y ejecucin de las reglas | F21. Comportamiento orientado a la creatividad | β=-.298 | β=-.372 | p<.001 |
| F12. Consideracin de directivos | F21. Comportamiento orientado a la creatividad | β=-.403 | β=-.379 | p<.001 |
| Variable independiente | Variable dependiente | Beta no estandarizada | Beta estandarizada | Significancia |
| F20. Capacidad de afrontamiento | ||||
| F11. Uni y apoyo entre los comparos | F20. Capacidad de afrontamiento | β=.130 | β=.123 | p=.019 |
| F17. Justicia de procedimientos | F20. Capacidad de afrontamiento | β=.119 | β=.105 | p=.067 |
| F18. Justicia interaccional | F20. Capacidad de afrontamiento | β=.098 | β=.070 | p=.300 |
| F16. Justicia distributiva | F20. Capacidad de afrontamiento | β=.060 | β=.050 | p=.407 |
| F9. Autonomía en el trabajo | F20. Capacidad de afrontamiento | β=-.060 | β=-.069 | p=.270 |
| F12. Consideracin de directivos | F20. Capacidad de afrontamiento | β=-.134 | β=-.100 | p=.237 |
| F6. Especializaci de tareas | F20. Capacidad de afrontamiento | β=-.139 | β=-.122 | p=.108 |
| F4. Observacin y ejecucin de las reglas | F20. Capacidad de afrontamiento | β=-.216 | β=-.213 | p<.001 |
| F19. Distrés general | ||||
| F16. Justicia distributiva | F19. Distrés general | β=.281 | β=.247 | p<.001 |
| F18. Justicia interaccional | F19. Distrés general | β=.260 | β=.197 | p=.004 |
| F17. Justicia de procedimientos | F19. Distrés general | β=.095 | β=.085 | p=.125 |
| F9. Autonomía en el trabajo | F19. Distrés general | β=.034 | β=.040 | p=.515 |
| F6. Especializaci de tareas | F19. Distrés general | β=-.012 | β=-.011 | p=.881 |
| F11. Uni y apoyo entre los comparos | F19. Distrés general | β=-.093 | β=-.090 | p=.077 |
| F4. Observaci y ejecuci de las reglas | F19. Distrés general | β=-.216 | β=-.218 | p<.001 |
| F12. Consideracin de directivos | F19. Distrés general | β=-.288 | β=-.229 | p=.008 |
| F18. Justicia interaccional | ||||
| F6. Especializaci de tareas | F18. Justicia interaccional | β=.082 | β=.097 | p=.054 |
| F4. Observacin y ejecucin de las reglas | F18. Justicia interaccional | β=-.160 | β=-.212 | p<.001 |
| F17. Justicia de procedimientos | ||||
| F6. Especializaci de tareas | F17. Justicia de procedimientos | β=.230 | β=.228 | p<.001 |
| F4. Observaci y ejecuci de las reglas | F17. Justicia de procedimientos | β=-.061 | β=-.069 | p=.147 |
| F4. Observacin y ejecucin de las reglas F6. Especializaci de tareas F6. Especializaci de tareas F4. Observacin y ejecucin de las reglas | F16. Justicia distributiva F16. Justicia distributiva F16. Justicia distributiva F12. Consideraci de directivos F12. Consideracin de directivos F12. Consideracin de directivos | β=.281 β=.214 β=.373 β=.081 | β=.323 β=.218 β=.437 β=.107 | p<.001 p<.001 p<.001 p=.023 |
| F11. Uni y apoyo entre los comparos de trabajo | ||||
| F6. Especializaci de tareas | F11. Uni y apoyo entre los comparos | β=.198 | β=.183 | p<.001 |
| F4. Observacin y ejecucin de las reglas | F11. Uni y apoyo entre los comparos | β=-.069 | β=-.072 | p=.137 |
| F9. Autonomía en el trabajo | ||||
| F4. Observacin y ejecucin de las reglas | F9. Autonomía en el trabajo | β=.317 | β=.272 | p<.001 |
| F6. Especializaci de tareas | F9. Autonomía en el trabajo | β=-.591 | β=-.450 | p<.001 |
Fuente: Elaboraci propia con base en los resultados de la investigacin (2021).
A partir de los índices de bondad de ajuste reportados en el modelo 2, principalmente su GFI y AGFI, éste se reespecific debido a que no obtuvieron los niveles recomendados por diversos autores (véase la Tabla 6.34), los cuales manifiestan como mínimo.90. De acuerdo con Hooper et al. (2008), el GFI fue creado como una alternativa a la prueba de chi-cuadrado y calcula la proporci de varianza que se explica por la covarianza estimada de la poblaci.
En el modelo 2 reespecificado (véase la Figura 6.9) se analizaron los factores significativos correspondientes al efecto multivariado de la estructura organizacional (F4. Observaci y ejecuci de las reglas, y F6. Especializaci de tareas) y el comportamiento organizacional (F9. Autonomía en el trabajo, F11. Uni y apoyo entre los comparos de trabajo, F16. Justicia distributiva, y F21. Comportamiento orientado a la creatividad) en las innovaciones incrementales (F24). Las betas estandarizadas significativas oscilaron entre β=-.434 y β=.529, confirmando así la interacci entre variables de los fenenos medidos en la investigaci.
Figura 6.9
Modelo 2 reespecificado. Análisis de ecuaciones estructurales (estructura organizacional, comportamiento organizacional e innovaciones incrementales)
Nota: F4.ObR=Observaci y ejecuci de las reglas; F6.EsT=Especializaci de tareas; F9.AuT=Autonomía en el trabajo; F11.UnA=Uni y apoyo entre los comparos de trabajo; F12.CoD=Consideraci de directivos; F16.JuD=Justicia distributiva; F21.Cre=Comportamiento orientado a la creatividad; F24.Inc=Innovaciones incrementales.
Fuente: Elaboraci propia con base en los resultados de la investigacin (2021).
La Tabla 6.44 presenta los índices de ajuste del modelo 2 reespecificado correspondiente a la estructura organizacional, comportamiento organizacional e innovaciones incrementales. A partir de los índices de ajuste y niveles de ajuste aceptables por autor (véase la Tabla 6.34), se ratificel buen ajuste del modelo.
Tabla 6.44
Índices de bondad de ajuste del modelo 2 reespecificado. Estructura organizacional, comportamiento organizacional e innovaciones incrementales
X2=811.254; DF=723; p=.012
| Medidas de ajuste | Medidas de ajuste | Medidas de ajuste | |||
| absoluto | incremental | de parsimonia | |||
| GFI | RMSEA SRMRS | RMR | NFI | NNFI/CFI AGFI TLI | X2 PNFI PGFI normada |
| .931 | .015 .0401 | .028 | .935 | .992 .992 .922 | 1.122 .867 .821 |
Nota: X2=Chi-cuadrada; DF=Grados de libertad; GFI=Índice de bondad de ajuste; RMSEA=Error de aproximaci cuadrático medio; SRMR=Error cuadrático medio estandarizado; RMR=Error cuadrático medio; NFI=Índice normado de ajuste; NNFI/TLI=Índice no normalizado de ajuste o Tucker Lewis; CFI=Índice de ajuste comparativo; AGFI=Índice ajustado de bondad de ajuste; X2 normada=Chi-cuadrada/DF; PNFI=Índice de ajuste normado de parsimonia; PGFI=Índice de bondad de ajuste de parsimonia.
Fuente: Elaboraci propia con base en los resultados de la investigacin (2021).
El modelo 2 reespecificado (ver el Apéndice O) presenta los ajustes al análisis de ecuaciones estructurales del modelo 2 inicial, en donde los factores de la estructura organizacional (F4. Observaci y ejecuci de las reglas, y F6. Especializaci de tareas) se consideraron variables independientes, los factores del comportamiento organizacional (F9. Autonomía en el trabajo, F11. Uni y apoyo entre los comparos, F12. Consideraci de directivos, F16. Justicia distributiva, y F21. Comportamiento orientado a la creatividad) funcionaron simultáneamente como variables independientes y dependientes; y las innovaciones incrementales (F24) cumplieron como variable dependiente. En estos resultados se identificlo siguiente.
Tabla 6.45
Relaciones causales del modelo 2 reespecificado. Estructura organizacional, comportamiento organizacional e innovaciones incrementales
| Variable independiente | Variable dependiente | Beta no estandarizada | Beta estandarizada | Significancia |
|---|---|---|---|---|
| F24. Innovaciones incrementales | ||||
| F21. Comportamiento orientado a la creatividad | F24. Innovaciones incrementales | β=.597 | β=.465 | p<.001 |
| F6. Especializaci de tareas | F24. Innovaciones incrementales | β=.335 | β=.313 | p<.001 |
| F11. Uni y apoyo entre los comparos | F24. Innovaciones incrementales | β=.157 | β=.156 | p<.001 |
| F16. Justicia distributiva | F24. Innovaciones incrementales | β=.119 | β=.107 | p=.014 |
| F9. Autonomía en el trabajo | F24. Innovaciones incrementales | β=-108 | β=-.132 | p=.012 |
| F4. Observacin y ejecucin de las reglas | F24. Innovaciones incrementales | β=-.194 | β=-.203 | p<.001 |
| F21. Comportamiento orientado a la creatividad | ||||
| F9. Autonomía en el trabajo | F21. Comportamiento orientado a la creatividad | β=.284 | β=.445 | p<.001 |
| F11. Uni y apoyo entre los comparos | F21. Comportamiento orientado a la creatividad | β=.267 | β=.341 | p<.001 |
| F4. Observacin y ejecucin de las reglas | F21. Comportamiento orientado a la creatividad | β=-.298 | β=-.400 | p<.001 |
| F16. Justicia distributiva | ||||
| F12. Consideracin de directivos | F16. Justicia distributiva | β=.602 | β=.529 | p<.001 |
| F4. Observaci y ejecuci de las reglas | F16. Justicia distributiva | β=.229 | β=.268 | p<.001 |
| F12. Consideracin de directivos | ||||
| F6. Especializaci de tareas | F12. Consideracin de directivos | β=.309 | β=.368 | p<.001 |
| F11. Unin y apoyo entre los compaeros de trabajo | ||||
| F16. Justicia distributiva | F11. Uni y apoyo entre los comparos de trabajo | β=.361 | β=.325 | p<.001 |
| F6. Especializaci de tareas | F11. Uni y apoyo entre los comparos de trabajo | β=.124 | β=.117 | p=.018 |
| F9. Autonomía en el trabajo | ||||
| F4. Observaci y ejecuci de las reglas | F9. Autonomía en el trabajo | β=.306 | β=.263 | p<.001 |
| F6. Especializaci de tareas | F9. Autonomía en el trabajo | β=-.565 | β=-.434 | p<.001 |
Fuente: Elaboraci propia con base en los resultados de la investigacin (2021).
Porcentaje de la varianza explicada del modelo 2 reespecificado
La Tabla 6.46 presenta la varianza explicada de la variable dependiente (R2) del modelo 2 reespecificado (ver el Apéndice O) correspondiente a la estructura organizacional, comportamiento organizacional e innovaciones incrementales. Los factores con mayor % de varianza explicada fueron: F24. Innovaciones incrementales (51.4%), F16. Justicia distributiva (34.5%), F21. Comportamiento orientado a la creatividad (33.3%) y F9. Autonomía en el trabajo (27.3%); mientras que F12. Consideraci de directivos (13.6%) y F11. Uni y apoyo entre comparos de trabajo (13.3%) representaron los factores con menor % de varianza explicada.
Tabla 6.46
Porcentaje de varianza explicada (R2) del modelo 2 reespecificado. Estructura organizacional, comportamiento organizacional e innovaciones incrementales
| Factor | R2 | R2 (%) |
|---|---|---|
| F24. Innovaciones incrementales (Inc) | .514 | 51.4% |
| F16. Justicia distributiva (JuD) | .345 | 34.5% |
| F21. Comportamiento orientado a la creatividad (Cre) | .333 | 33.3% |
| F9. Autonomía en el trabajo (AuT) | .273 | 27.3% |
| F12. Consideracin de directivos (CoD) | .136 | 13.6% |
| F11. Unin y apoyo entre los comparos de trabajo (UnA) | .133 | 13.3% |
Fuente: Elaboraci propia con base en los resultados de la investigacin (2021).
6.9.2.3. Modelo 2 reespecificado a partir de LISREL La modelizaci causal convierte un modelo teico complejo en un sistema completo de ecuaciones y variables relacionadas entre sí, además de permitir contrastar un modelo basado sobre la teoría y evaluar la medida y causalidad de un sistema (Coba, 2006; Ruiz et al., 2010).
6.9.2.4. Modelo de ecuaciones estructurales del modelo 2 reespecificado de la estructura organizacional, comportamiento organizacional e innovaciones incrementales
La Figura 6.10 representa el modelo causal 2 reespecificado correspondiente a los factores significativos de la estructura organizacional, el comportamiento organizacional y las innovaciones incrementales. Con base en lo anterior, las variables se declararon de la siguiente manera:
𝜉𝜉1 = 𝑂𝑂𝑝𝑝𝐸𝐸𝐶𝐶𝐶𝐶𝑖𝑖𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝑦𝑦𝐶𝐶𝑡𝑡𝐶𝐶𝐶𝐶𝐽𝐽𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝑝𝑝𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐸𝐸𝐶𝐶𝐶𝐶𝑜𝑜𝐶𝐶𝐶𝐶𝐸𝐸(𝑂𝑂𝑝𝑝𝑂𝑂) 𝜉𝜉2 = 𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝑝𝑝𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐸𝐸(𝐸𝐸𝐸𝐸𝐶𝐶) 𝜂𝜂1 = 𝐴𝐴𝐽𝐽𝐶𝐶𝐹𝐹𝐶𝐶𝐹𝐹𝐹𝐹í𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝑝𝑝𝐶𝐶𝑡𝑡𝐹𝐹(𝐴𝐴𝐽𝐽𝐶𝐶) 𝜂𝜂2 = 𝑈𝑈𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝑦𝑦𝐶𝐶𝐸𝐸𝐹𝐹𝑦𝑦𝐹𝐹𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐹𝐹𝐸𝐸𝐶𝐶𝐹𝐹𝐹𝐹𝐸𝐸𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐹𝐹𝐸𝐸𝑝𝑝𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝑝𝑝𝐶𝐶𝑡𝑡𝐹𝐹(𝑈𝑈𝐶𝐶𝐴𝐴)
𝜂𝜂3 = 𝐶𝐶𝐹𝐹𝐶𝐶𝐸𝐸𝐶𝐶𝑝𝑝𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝑝𝑝𝐶𝐶𝑝𝑝𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝑖𝑖𝐹𝐹𝐸𝐸(𝐶𝐶𝐹𝐹𝑜𝑜) 𝜂𝜂4 = 𝐽𝐽𝐽𝐽𝐸𝐸𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝑝𝑝𝐶𝐶𝐸𝐸𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝑝𝑝𝐽𝐽𝐶𝐶𝐶𝐶𝑖𝑖𝐶𝐶(𝐽𝐽𝐽𝐽𝑜𝑜) 𝜂𝜂5 = 𝐶𝐶𝐹𝐹𝐹𝐹𝐸𝐸𝐹𝐹𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐹𝐹𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐹𝐹𝐹𝐹𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝑝𝑝𝐹𝐹𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝑖𝑖𝐶𝐶𝑝𝑝𝐶𝐶𝑝𝑝(𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶) 𝜂𝜂6 = 𝐼𝐼𝐶𝐶𝐶𝐶𝐹𝐹𝑖𝑖𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐹𝐹𝐶𝐶𝐶𝐶𝐸𝐸𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐹𝐹𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐸𝐸(𝐼𝐼𝐶𝐶𝐶𝐶)
Figura 6.10
Modelo causal 2 reespecificado con LISREL. Estructura organizacional, comportamiento organizacional e innovaciones incrementales
Fuente: Elaboraci propia con base en los resultados de la investigacin (2021).
Siendo sus respectivos componentes:
El modelo causal 2 está compuesto por seis variables latentes endenas, dos variables latentes exenas; 32 variables observadas endgenas y ocho variables observadas exenas.
La ecuaci 7.9 representa el modelo estructural del modelo 2 reespecificado de estructura organizacional, comportamiento organizacional e innovaciones incrementales.
η=B𝜂𝜂+ Γ𝜉𝜉+ 𝜁𝜁 (7.9)
El modelo causal 2 (ver el Apéndice Q) tiene seis variables latentes endenas, por lo tanto, ese es el nmero de ecuaciones, y su representaci en forma de ecuaci es:
𝜂𝜂1=Ɣ11𝜉𝜉1 + Ɣ21𝜉𝜉2 + 𝜁𝜁1 (7.10) 𝜂𝜂2=Ɣ22𝜉𝜉2 + 𝛽𝛽42𝜂𝜂4 + 𝜁𝜁2 (7.11) 𝜂𝜂3=Ɣ23𝜉𝜉2 + 𝜁𝜁3 (7.12) 𝜂𝜂4=Ɣ14𝜉𝜉1 + 𝛽𝛽34𝜂𝜂3 + 𝜁𝜁4 (7.13) 𝜂𝜂5=Ɣ15𝜉𝜉1 + 𝛽𝛽15𝜂𝜂1 + 𝛽𝛽25𝜂𝜂2 + 𝜁𝜁5 (7.14) 𝜂𝜂6=Ɣ16𝜉𝜉1 + Ɣ26𝜉𝜉2 + 𝛽𝛽16𝜂𝜂1 + 𝛽𝛽26𝜂𝜂2 + 𝛽𝛽46𝜂𝜂4 + 𝛽𝛽56𝜂𝜂5 + 𝜁𝜁6 (7.15)
Considerando las betas estandarizadas de la Tabla 6.45, las ecuaciones del modelo estructural del modelo causal 2 quedaron de la siguiente manera:
𝜂𝜂1=. 263 −.434 + 𝜁𝜁1 𝜂𝜂2=.117 + 325 + 𝜁𝜁2 𝜂𝜂3=. 368 + 𝜁𝜁3 𝜂𝜂4=. 268 + .529 + 𝜁𝜁4 𝜂𝜂5= −.400 + .445 + .345 + 𝜁𝜁5 𝜂𝜂6= −.203 + .313 −.132 + .156 +. 107 + .465 + 𝜁𝜁6
Las ecuaciones 7.10, 7.11, 7.12, 7.13, 7.14 y 7.15 representan las seis variables latentes endenas, cada una con su término de perturbaci. Sin embargo, algunas variables son simultáneamente independientes y dependientes, seg la ecuaci donde se encuentren.
La variable 𝜂𝜂1 en la ecuaci 7.10 cumple como variable dependiente, pero al estar en la ecuaci 7.14 y 7.15 cambia a independiente. Igualmente, la variable 𝜂𝜂2 es considerada
dependiente en la ecuaci 7.11, pero en las ecuaciones 7.14 y 7.15 se ajusta como variable independiente. También la variable 𝜂𝜂3 la cual es dependiente en la ecuaci 7.12, se vuelve independiente en la 7.13. Posteriormente, la variable 𝜂𝜂4 en la ecuaci 7.13 es dependiente, pero en la 7.15 se considera independiente. Por timo, en la ecuaci 7.15 la variable 𝜂𝜂6 es
dependiente.
La forma matricial del modelo estructural del modelo causal 2 (ver el Apéndice Q) se representa de la siguiente manera:
| 𝜂𝜂1⎡ ⎤ | 0⎡ | 0 | 0 | 0 | 0 𝜂𝜂1⎤⎡ ⎤ | Ɣ11 ⎡ | Ɣ21 ⎤ | 𝜁𝜁1⎡⎤ |
| 𝜂𝜂2⎢ ⎥ | ⎢ 0 | 0 | 0 | 𝛽𝛽42 | 0 ⎥ 𝜂𝜂2⎢ ⎥ | ⎢ 0 | Ɣ22 ⎥ | ⎢𝜁𝜁2⎥ |
| ⎢⎢ ⎥𝜂𝜂3 0⎢⎢ ⎥= ⎢ ⎢𝜂𝜂4⎥ 0⎢ | 0 0 | 0 𝛽𝛽34 | 0 0 | ⎥ ⎢⎢ ⎥0 𝜂𝜂3 0⎥ ⎢⎢ ⎥+⎥ ⎢0 ⎢𝜂𝜂4⎥ Ɣ14 ⎥ ⎢ | ⎥ ⎢ ⎥ 𝜁𝜁3Ɣ23 𝜉𝜉1⎥ ⎢ ⎥ � �+⎥ ⎢ ⎥0 𝜉𝜉2 𝜁𝜁4⎥ ⎢ ⎥ | |||
| ⎢ ⎥𝜂𝜂5⎢ ⎥ | ⎢𝛽𝛽15 ⎢ | 𝛽𝛽25 | 0 | 0 | ⎢ ⎥⎥0 𝜂𝜂5⎥⎢ ⎥ | ⎢Ɣ15 ⎢ | ⎥0 ⎥ | ⎢ ⎥𝜁𝜁5⎢ ⎥ |
| ⎣𝜂𝜂6⎦ | ⎣𝛽𝛽16 | 𝛽𝛽26 | 0 | 𝛽𝛽46 | 𝛽𝛽56⎦⎣𝜂𝜂6⎦ | ⎣Ɣ16 | Ɣ26⎦ | ⎣𝜁𝜁6⎦ |
6.9.2.6. Modelo de medida del modelo causal 2 La representaci en ecuaciones del modelo de medida se establecicon base en las variables observadas del modelo causal 2 (ver el Apéndice Q). El nero de ecuaciones dependerá de cuantas variables observadas, tanto endenas como exenas haya en el modelo causal 2.
La ecuaci 7.16 representa el modelo de medida de las variables observadas endenas, mientras que la ecuaci 7.17 la de las variables observadas exenas.
𝑌𝑌= Λ𝑦𝑦𝜂𝜂+ Ɛ (7.16) 𝑋𝑋 = Λ𝑥𝑥𝜉𝜉+ δ (7.17)
La Tabla 6.47 presenta las ecuaciones de las 32 variables observadas endenas del modelo de medida. Las agrupaciones por columnas están en relaci con la variable que representan, siendo clima organizacional con tres factores (𝜂𝜂1, 𝜂𝜂2 𝜂𝜂3), justicia organizacional (𝜂𝜂4) y comportamiento laboral innovador (𝜂𝜂5) con una, e innovaciones incrementales (𝜂𝜂6) también con una; siendo éste el mismo orden que se muestra en la tabla.
Tabla 6.47
Ecuaciones de las variables observadas endgenas del modelo de medida del modelo causal 2 reespecificado
| 𝜼𝜼𝟏𝟏, 𝜼𝜼𝟐𝟐 y 𝜼𝜼𝟑𝟑 | 𝜼𝜼𝟒𝟒 | 𝜼𝜼𝟓𝟓 | 𝜼𝜼𝟔𝟔 |
|---|---|---|---|
| 𝑌𝑌1𝜆𝜆11𝜂𝜂1 + Ɛ1= | 𝑌𝑌13𝜆𝜆134𝜂𝜂4 + Ɛ13 = | 𝑌𝑌18𝜆𝜆185𝜂𝜂5 + Ɛ18 = | 𝑌𝑌27𝜆𝜆276𝜂𝜂6 + Ɛ27 = |
| 𝑌𝑌2𝜆𝜆21𝜂𝜂1 + Ɛ2= | 𝑌𝑌14𝜆𝜆144𝜂𝜂4 + Ɛ14 = | 𝑌𝑌19𝜆𝜆195𝜂𝜂5 + Ɛ19 = | 𝑌𝑌28𝜆𝜆286𝜂𝜂6 + Ɛ28 = |
| 𝑌𝑌3𝜆𝜆31𝜂𝜂1 + Ɛ3= | 𝑌𝑌15𝜆𝜆154𝜂𝜂4 + Ɛ15 = | 𝑌𝑌20𝜆𝜆205𝜂𝜂5 + Ɛ20 = | 𝑌𝑌29𝜆𝜆296𝜂𝜂6 + Ɛ29 = |
| 𝑌𝑌4𝜆𝜆42𝜂𝜂2 + Ɛ4= | 𝑌𝑌16𝜆𝜆164𝜂𝜂4 + Ɛ16 = | 𝑌𝑌21𝜆𝜆215𝜂𝜂5 + Ɛ21 = | 𝑌𝑌30𝜆𝜆306𝜂𝜂6 + Ɛ30 = |
| 𝑌𝑌5𝜆𝜆52𝜂𝜂2 + Ɛ5= | 𝑌𝑌17𝜆𝜆174𝜂𝜂4 + Ɛ17 = | 𝑌𝑌22𝜆𝜆225𝜂𝜂5 + Ɛ22 = | 𝑌𝑌31𝜆𝜆316𝜂𝜂6 + Ɛ31 = |
| 𝑌𝑌6𝜆𝜆62𝜂𝜂2 + Ɛ6= | 𝑌𝑌23𝜆𝜆235𝜂𝜂5 + Ɛ23 = | 𝑌𝑌32𝜆𝜆326𝜂𝜂6 + Ɛ32 = | |
| 𝑌𝑌7𝜆𝜆72𝜂𝜂2 + Ɛ7= | 𝑌𝑌24𝜆𝜆245𝜂𝜂5 + Ɛ24 = | ||
| 𝑌𝑌8𝜆𝜆83𝜂𝜂3 + Ɛ8= | 𝑌𝑌25𝜆𝜆255𝜂𝜂5 + Ɛ25 = | ||
| 𝑌𝑌9𝜆𝜆93𝜂𝜂3 + Ɛ9= | 𝑌𝑌26𝜆𝜆265𝜂𝜂5 + Ɛ26 = | ||
| 𝑌𝑌10𝜆𝜆103𝜂𝜂3 + Ɛ10 = | |||
| 𝑌𝑌11𝜆𝜆113𝜂𝜂3 + Ɛ11 = | |||
| 𝑌𝑌12𝜆𝜆123𝜂𝜂3 + Ɛ12 = |
Fuente: Elaboraci propia con base en los resultados de la investigacin (2021).
La Tabla 6.48 presenta las ecuaciones de las ocho variables observadas exenas del modelo de medida, donde 𝜉𝜉1=Observaci y ejecuci de las reglas (ObR), y 𝜉𝜉2=Especializaci de tareas (EsT).
Tabla 6.48
Ecuaciones de las variables observadas exgenas del modelo de medida del modelo causal 2 reespecificado
𝝃𝝃𝟏𝟏 𝝃𝝃𝟐𝟐
𝑋𝑋1 𝜆𝜆11𝜉𝜉1 + δ1 𝑋𝑋6 𝜆𝜆62𝜉𝜉2 + δ6
== 𝑋𝑋2 𝜆𝜆21𝜉𝜉1 + δ2 𝑋𝑋7 𝜆𝜆72𝜉𝜉2 + δ7
== 𝑋𝑋3 𝜆𝜆31𝜉𝜉1 + δ3 𝑋𝑋8 𝜆𝜆82𝜉𝜉2 + δ8
== 𝑋𝑋4= 𝜆𝜆41𝜉𝜉1 + δ4 𝑋𝑋5 𝜆𝜆51𝜉𝜉1 + δ5
=
Fuente: Elaboraci propia con base en los resultados de la investigacin (2021).
El modelo causal 2 present40 ecuaciones, de las cuales 32 establecen la medida de las seis variables latentes endenas, mientras que las otras ocho corresponden a las dos variables latentes exenas. La forma matricial para el modelo de medida del modelo causal 2
(ver el Apéndice Q) y sus 32 variables observadas endenas es:
𝑦𝑦
⎡𝑌𝑌1 ⎡𝜆𝜆11 00 0 0 0
⎤ ⎤ ⎡Ɛ1⎤
𝑦𝑦
⎢𝑌𝑌2 ⎥ ⎢𝜆𝜆21 00 0 0 0 ⎥ ⎢Ɛ2 ⎥ 𝑦𝑦
⎢𝑌𝑌3 ⎥ ⎢𝜆𝜆31 00 0 0 0 ⎥ ⎢Ɛ3 ⎥ ⎢⎥⎢ 𝑦𝑦 ⎥ ⎢⎥
𝑌𝑌4 0 𝜆𝜆42 0000 Ɛ4
⎢⎥⎢ ⎥⎢⎥
𝑦𝑦
⎢𝑌𝑌5 ⎥ ⎢ 0 𝜆𝜆52 0000 ⎥ ⎢Ɛ5 ⎥ 𝑦𝑦
⎢𝑌𝑌6 ⎥ ⎢ 0 𝜆𝜆62 0000 ⎥ ⎢Ɛ6 ⎥ ⎢⎥⎢ 𝑦𝑦 ⎥ ⎢⎥
𝑌𝑌7 0 𝜆𝜆72 0000 Ɛ7
⎢⎥⎢ ⎥⎢⎥
𝑦𝑦
⎢𝑌𝑌8 ⎥ ⎢ 00 𝜆𝜆83 000 ⎥ ⎢Ɛ8 ⎥ 𝑦𝑦
⎢𝑌𝑌9 ⎥ ⎢ 00 𝜆𝜆93 000 ⎥ ⎢Ɛ9 ⎥ ⎢⎥⎢ 𝑦𝑦 ⎥ ⎢⎥
𝑌𝑌10 00 𝜆𝜆103 000
Ɛ10
⎢⎥⎢ ⎥⎢⎥
𝑦𝑦 Ɛ11
⎢𝑌𝑌11⎥ ⎢ 00 𝜆𝜆113 000 ⎥ ⎢⎥ 𝑦𝑦
⎢𝑌𝑌12 ⎥ ⎢ 00 𝜆𝜆123 000 ⎥ ⎢Ɛ12 ⎥ ⎢⎥⎢ 𝑦𝑦 ⎥ ⎢⎥
00 0 𝜆𝜆134 00
𝑌𝑌13 Ɛ13
⎢⎥⎢ ⎥⎢⎥
𝑦𝑦
⎢𝑌𝑌14⎥ ⎢ 00 0 𝜆𝜆144 00 ⎥ ⎢Ɛ14⎥
𝜂𝜂1
𝑦𝑦
⎢𝑌𝑌15 ⎥ ⎢ 00 0 𝜆𝜆154 00 ⎥⎡⎤⎢ ⎥
𝜂𝜂2 Ɛ15
⎢⎥⎢ 𝑦𝑦 ⎥ ⎢⎥
⎢⎥
𝑌𝑌16 00 0 𝜆𝜆164 00 𝜂𝜂3
⎢⎥= ⎢ ⎥⎢𝜂𝜂4⎥+ ⎢Ɛ16⎥
𝑦𝑦
⎢𝑌𝑌17⎥ ⎢ 00 0 𝜆𝜆174 00 ⎥⎢ ⎥ ⎢Ɛ17⎥ 𝑦𝑦 ⎢𝜂𝜂5⎥
⎢⎥⎢ 000 0 𝜆𝜆185 0 ⎥ ⎢⎥
𝑌𝑌18 Ɛ18
⎣𝜂𝜂6⎦
⎢⎥⎢ 𝑦𝑦 ⎥ ⎢⎥
000 0 𝜆𝜆195 0
⎢𝑌𝑌19⎥ ⎢ ⎥ ⎢Ɛ19⎥
𝑦𝑦 Ɛ20
⎢𝑌𝑌20⎥ ⎢ 000 0 𝜆𝜆205 0 ⎥ ⎢⎥ 𝑦𝑦
⎢𝑌𝑌21 ⎥ ⎢ 000 0 𝜆𝜆215 0 ⎥ ⎢Ɛ21 ⎥ ⎢⎥⎢ 𝑦𝑦 ⎥ ⎢⎥
⎢𝑌𝑌22⎥ ⎢ 000 0 𝜆𝜆225 0 ⎥ ⎢Ɛ22⎥𝑦𝑦
⎢𝑌𝑌23⎥ ⎢ 000 0 𝜆𝜆235 0 ⎥ ⎢Ɛ23⎥ 𝑦𝑦
⎢𝑌𝑌24 ⎥ ⎢ 000 0 𝜆𝜆245 0 ⎥ ⎢Ɛ24 ⎥ ⎢⎥⎢ 𝑦𝑦 ⎥ ⎢⎥
𝑌𝑌25 000 0 𝜆𝜆255 0
⎢⎥⎢ ⎥ ⎢Ɛ25⎥
𝑦𝑦 Ɛ26
⎢𝑌𝑌26⎥ ⎢ 000 0 𝜆𝜆265 0 ⎥ ⎢⎥ 𝑦𝑦
⎢𝑌𝑌27 ⎥ ⎢ 000 0 0 𝜆𝜆276 ⎥ ⎢Ɛ27 ⎥ ⎢⎥⎢ 𝑦𝑦⎥ ⎢⎥
𝑌𝑌28 000 0 0 𝜆𝜆286 Ɛ28
⎢⎥⎢ ⎥⎢⎥
𝑦𝑦
⎢𝑌𝑌29⎥ ⎢ 000 0 0 𝜆𝜆296⎥ ⎢Ɛ29⎥ 𝑦𝑦
⎢𝑌𝑌30 ⎥ ⎢ 000 0 0 𝜆𝜆306 ⎥ ⎢Ɛ30 ⎥ ⎢⎥⎢ 𝑦𝑦⎥ ⎢⎥
𝑌𝑌31 000 0 0 𝜆𝜆316
⎢⎥⎢ ⎥ ⎢Ɛ31⎥
𝑦𝑦
⎣𝑌𝑌32⎦ ⎣ 000 0 0 𝜆𝜆326⎦ ⎣Ɛ32⎦
La forma matricial para el modelo de medida de las trece variables observadas exenas es:
𝑥𝑥
⎡𝑋𝑋1 ⎡𝜆𝜆11 0 ⎡𝛿𝛿1
⎤ ⎤⎤
𝑥𝑥
⎢𝑋𝑋2 ⎥ ⎢𝜆𝜆21 0 ⎥ ⎢𝛿𝛿2 ⎥ ⎢⎥⎢ ⎥⎢⎥
𝑥𝑥
⎢𝑋𝑋3 ⎥ ⎢𝜆𝜆31 0 ⎥ ⎢𝛿𝛿3 ⎥ ⎢⎥⎢𝑥𝑥 ⎥ ⎢⎥
𝑋𝑋4 𝜆𝜆41 0 𝜉𝜉1 𝛿𝛿4
⎢⎥⎢ ⎥⎢⎥
= ��+
𝑥𝑥
⎢𝑋𝑋5 ⎥ ⎢𝜆𝜆51 0 ⎥ 𝜉𝜉2 ⎢𝛿𝛿5 ⎥ ⎢⎥⎢ ⎥⎢⎥
𝑥𝑥
⎢𝑋𝑋6 ⎥ ⎢ 0 𝜆𝜆62⎥ ⎢𝛿𝛿6 ⎥
𝑥𝑥
⎢⎥⎢ ⎥⎢⎥
𝑋𝑋7 0 𝜆𝜆72 𝛿𝛿7
⎢⎥⎢ ⎥⎢⎥
𝑥𝑥
⎣𝑋𝑋8 ⎦ ⎣ 0 𝜆𝜆82⎦ ⎣𝛿𝛿8 ⎦
Una diferencia y gran ventaja entre los modelos de ecuaciones estructurales (SEM, por sus siglas en inglés), y otros métodos, es su capacidad para estimar y probar las relaciones causales entre mtiples constructos de forma simultánea. A razn de esto, Coba (2006) destac:
El poder que tiene la modelizaci de ecuaciones estructurales se basa en el hecho de que se utiliza la teoría del análisis de senderos (Path analysis, por su nombre en inglés) y del análisis factorial; por tal motivo, los modelos de ecuaciones estructurales es la herramienta más adecuada para resolver problemas de tipo social, científico, entre otras, se recomienda utilizarlo con la finalidad de describir las relaciones entre variables, comprendiendo el rol que tienen las relaciones causales dentro de un análisis estadístico. (p. 144)
Discusi
Discusi
En este capítulo se presenta la discusi de los hallazgos obtenidos en esta investigaci, los cuales fueron contrastados con sustentos teicos y los resultados presentados de otros estudios. La Tabla 7.1 muestra las relaciones causales estadísticamente significativas obtenidas, las cuales fueron clasificadas a partir de los modelos de ecuaciones estructurales. El modelo 1 reespecificado (ver el Apéndice N) presenta los efectos significativos en las innovaciones radicales y, el modelo 2 reespecificado (ver el Apéndice O), los efectos significativos en las innovaciones incrementales. En estos modelos de ecuaciones estructurales, la centralizaci, formalizaci y especializaci fueron consideradas variables independientes; el clima organizacional, justicia organizacional, estrés percibido, y comportamiento laboral innovador fungieron como variables independientes y dependientes simultáneamente; y las innovaciones radicales, y las innovaciones incrementales, seg el modelo analizado, como variable dependiente.
Tabla 7.1
Relaciones causales estadísticamente significativas clasificadas por modelo
| Modelo | Variable independiente | Variable dependiente | Beta estandarizada | Significancia | |
|---|---|---|---|---|---|
| F24. Innovaciones incrementales | |||||
| Modelo 2 | Comportamiento laboral innovador | F21. Comportamiento orientado a la creatividad | F24. Innovaciones incrementales | β=.465 | p<.001 |
| Modelo 2 | Justicia organizacional | F16. Justicia distributiva | F24. Innovaciones incrementales | β=.107 | p<.001 |
| Modelo 2 | Clima organizacional | F11. Uni y apoyo entre los comparos de trabajo | F24. Innovaciones incrementales | β=.156 | p<.001 |
| Modelo 2 | Clima organizacional | F9. Autonomía en el trabajo | F24. Innovaciones incrementales | β=-.132 | p=.012 |
| Modelo 2 | Especializaci | F6. Especializaci de tareas | F24. Innovaciones incrementales | β=.313 | p<.001 |
| Modelo 2 | Formalizaci | F4. Observaci y ejecuci de las reglas | F24. Innovaciones incrementales | β=-.203 | p<.001 |
| F23. Innovaciones radicales | |||||
| Modelo 1 | Comportamiento laboral innovador | F21. Comportamiento orientado a la creatividad | F23. Innovaciones radicales | β=.243 | p<.001 |
| Modelo 1 | Justicia organizacional | F17. Justicia de procedimientos | F23. Innovaciones radicales | β=.140 | p=.002 |
| Modelo 1 | Clima organizacional | F12. Consideracin de directivos | F23. Innovaciones radicales | β=.288 | p<.001 |
| Modelo 1 | Clima organizacional | F9. Autonomía en el trabajo | F23. Innovaciones radicales | β=.228 | p<.001 |
| Modelo 1 | Especializaci | F6. Especializaci de tareas | F23. Innovaciones radicales | β=.347 | p<.001 |
| Modelo 1 | Formalizaci | F4. Observacin y ejecucin de las reglas | F23. Innovaciones radicales | β=-.136 | p=.018 |
| Modelo 1 | Formalizaci | F3. Codificaci del trabajo | F23. Innovaciones radicales | β=-.288 | p<.001 |
| F21. Comportamiento orientado a la creatividad | |||||
| Modelo 2 | Clima organizacional | F11. Uni y apoyo entre los comparos de trabajo | F21. C. orientado a la creatividad | β=.341 | p<.001 |
| Modelo 1 | Clima organizacional | F9. Autonomía en el trabajo | F21. C. orientado a la creatividad | β=.473 | p<.001 |
| Modelo 2 | Clima organizacional | F9. Autonomía en el trabajo | F21. C. orientado a la creatividad | β=.445 | p<.001 |
| Modelo 1 | Especializaci | F6. Especializaci de tareas | F21. C. orientado a la creatividad | β=.119 | p=.023 |
| Modelo 2 | Formalizaci | F4. Observacin y ejecucin de las reglas | F21. C. orientado a la creatividad | β=-.400 | p<.001 |
| Modelo 1 | Formalizaci | F4. Observacin y ejecucin de las reglas | F21. C. orientado a la creatividad | β=-.422 | p<.001 |
| F17. Justicia de procedimientos | |||||
| Modelo 1 | Especializaci | F6. Especializaci de tareas | F17. Justicia de procedimientos | β=.114 | p=.038 |
| Modelo 1 | Formalizaci | F4. Observacin y ejecucin de las reglas | F17. Justicia de procedimientos | β=-.131 | p=.010 |
| Modelo 1 | Formalizaci | F3. Codificaci del trabajo | F17. Justicia de procedimientos | β=.229 | p<.001 |
| Modelo | Variable independiente | Variable dependiente | Beta estandarizada | Significancia | |
|---|---|---|---|---|---|
| F16. Justicia distributiva | |||||
| Modelo 2 | Clima organizacional | F12. Consideracin de directivos | F16. Justicia distributiva | β=.529 | p<.001 |
| Modelo 2 | Formalizaci | F4. Observacin y ejecucin de las reglas | F16. Justicia distributiva | β=.268 | p<.001 |
| F12. Consideracin de directivos | |||||
| Modelo 1 | Especializaci | F6. Especializaci de tareas | F12. Consideracin de directivos | β=.255 | p<.001 |
| Modelo 2 | Especializaci | F6. Especializaci de tareas | F12. Consideracin de directivos | β=.368 | p<.001 |
| Modelo 1 | Formalizaci | F3. Codificaci del trabajo | F12. Consideracin de directivos | β=.292 | p<.001 |
| F11. Unin y apoyo entre los compaeros de trabajo | |||||
| Modelo 2 | Justicia organizacional | F16. Justicia distributiva | F11. Uni y apoyo entre los comparos de trabajo | β=.325 | p<.001 |
| Modelo 2 | Especializaci | F6. Especializaci de tareas | F11. Uni y apoyo entre los comparos de trabajo | β=.117 | p=.018 |
| F9. Autonomía en el trabajo | |||||
| Modelo 2 | Especializaci | F6. Especializaci de tareas | F9. Autonomía en el trabajo | β=-.434 | p<.001 |
| Modelo 1 | Especializaci | F6. Especializaci de tareas | F9. Autonomía en el trabajo | β=-.289 | p<.001 |
| Modelo 2 | Formalizaci | F4. Observaci y ejecuci de las reglas | F9. Autonomía en el trabajo | β=.263 | p<.001 |
| Modelo 1 | Formalizaci | F4. Observacin y ejecucin de las reglas | F9. Autonomía en el trabajo | β=.387 | p<.001 |
| Modelo 1 | Formalizaci | F3. Codificaci del trabajo | F9. Autonomía en el trabajo | β=-.375 | p<.001 |
Fuente: Elaboraci propia con base en los resultados de la investigacin (2021).
Efecto de la estructura organizacional en el clima organizacional
En esta investigaci se identific que “F3. Codificaci del trabajo” tiene un efecto negativo y significativo en “F9. Autonomía en el trabajo”. Al contrastar con otros autores, este resultado coincide con Carton (2017), al manifestar que la formalizaci constituye un dilema, específicamente, con los resultados individuales, como la significaci del trabajo, debido a que será difícil para los empleados construir una conexi para realizar sus actividades cuando las responsabilidades son relativamente fijas y están sujetas a dictados gerenciales u otras limitaciones organizacionales.
Respecto a “F4. Observaci y ejecuci de las reglas”, se encontrun efecto positivo y significativo en “F9. Autonomía en el trabajo”. Al comparar con otros autores, este resultado es contradictorio con lo presentado por Agarwal (1993), al establecer que un mayor grado de observaci de las reglas implica una estrecha supervisi, lo que restringe el libre albedrío y reduce la autonomía, lo que reduce la capacidad de decidir cmo realizar los trabajos. De modo que, seg de Vega-Jurado et al. (2008), un alto nivel de formalizaci tiene una influencia negativa en la flexibilidad de la empresa y la espontaneidad de sus trabajadores para responder en situaciones de crisis, además de reducir el desarrollo creativo y desalentar la innovaci.
Posteriormente, se reconocique “F6. Especializaci de tareas” tiene un efecto negativo y significativo en “F9. Autonomía en el trabajo”. Al contrastar con otros autores, este resultado ratifica lo expuesto por Malanski et al. (2017), al afirmar que la especializaci en las tareas y la autonomía son factores importantes porque permiten describir y comprender mejor la evoluci del trabajo, y posibilitan identificar los cambios en el trabajo de los empleados y el rol de cada uno en los equipos de trabajo. En su investigaci encontrque los empleados que realizaron las mismas tareas de manera recurrente se volvieron especialistas en éstas. El supervisor siempre les guiaba en sus actividades y tenían que seguir instrucciones estrictas, raz por la que siempre tuvieron un bajo nivel de autonomía. El elemento que explica esto es la falta de habilidades técnicas de los empleados, pues al no tener otros conocimientos que pudiesen ser de utilidad para otras tareas, debían enfocarse en las instrucciones de su jefe y en los manuales y procedimientos establecidos.
Los hallazgos de esta investigaci reportaron un efecto positivo y significativo de “F6. Especializaci de tareas” en “F11. Uni y apoyo entre los comparos de trabajo”, lo que contradice lo reportado por Chen et al. (2019), quien habla del “Síndrome del experto” (The expert sindrome, por su nombre en inglés) y expresa el orgullo de los trabajadores por el dominio de su competencia técnica. Como resultado de su orgullo, así como de su necesidad de independencia, es poco probable que los trabajadores expertos en sus tareas participen fácilmente en colaboraciones e intercambios con colegas, pues participar en una colaboracin puede exponer áreas de ignorancia, lo que representa, en palabras del autor, una amenaza directa a su condici de "prima donna". De modo que la organizaci debe desarrollar tácticas de convencimiento para que los expertos salgan de su aislamiento y colaboren con sus comparos de trabajo. Algunas empresas ofrecen una excelente cafetería, una guardería eficiente para los hijos de los empleados, astutos consejos para las finanzas personales, generosos sabáticos o atractivas rotaciones en otras áreas de la firma.
Roberson y Williamson (2012) argumentaron que los climas de justicia se consideran un feneno emergente que se origina en la cognici, el afecto y los comportamientos de los individuos, pero se amplifica por sus interacciones y se manifiesta como un constructo colectivo. Los equipos de trabajo proporcionan un contexto ico en el que la construcci y la naturaleza de las percepciones de la justicia pueden diferir de las que se encuentran en contextos individuales. A partir de esto, se contrastel efecto positivo y significativo de “F16. Justicia distributiva” en “F11. Uni y apoyo entre los comparos de trabajo” reportado en esta investigaci, y cuyo resultado es respaldado por Roberson (2006), al demostrar que los miembros de equipos altamente interdependientes estaban más de acuerdo en sus percepciones procedimentales y distributivas que los miembros de equipos con menor interdependencia, llegando a la conclusi que las características de las unidades de trabajo afectan la interacci social entre los miembros y, posteriormente, la convergencia de sus percepciones de justicia.
En otro resultado se encontr el efecto positivo y significativo de “F3. Codificaci del trabajo” en “F12. Consideraci de directivos”. Este segundo constructo se refiere al “grado en que los trabajadores perciben que su superior les otorga apoyo, se dirige y comunica con respeto y amabilidad con sus subordinados y les brinda el trato más humano posible” (Patlán et al., 2014, p. 134). Al confrontar con otros autores, este resultado coincidicon lo presentado por Howard (2011), donde explica que las organizaciones pueden llegar a estar tan sujetas a reglas que queda poca flexibilidad o discreci, y esta falta de flexibilidad desalienta a los líderes a tomar decisiones de juicio cotidianas hacia sus trabajadores. De hecho, una de las razones explícitas para promulgar reglas y regulaciones formales es negar la autoridad -de los directivos-para la toma de decisiones a un ser humano potencialmente sesgado y conferir poder a un conjunto (supuestamente) imparcial de políticas escritas.
La presencia de un efecto positivo y significativo de “F6. Especializaci de tareas” en “F12. Consideraci de directivos” manifiesta que los trabajadores que son especialistas en sus actividades laborales tienen más consideraciones por parte de los directivos, debido a que son factor clave para la supervivencia y el éxito de una empresa. Esto se respalda en el trabajo de Nahapiet y Ghoshal (1998), al reconocer el capital intelectual como un recurso valioso, ya que representa el conocimiento de una organizaci. De acuerdo con Dean y Kretschmer (2007), para que las ideas se conciban como capital en el sentido econmico tradicional, deben ser duraderas, medibles y de propiedad exclusiva. En términos econmicos, deberían ser un stock, no un flujo; deben ser capaces de participar activamente en el proceso de producci. Así, no todas las ideas pueden ser capital, so aquellas que se pueden aplicar en el proceso de producci. Las ideas deben permitir que la producci tenga lugar y magnificar el valor creado a través de la produccin.
Efecto de la estructura organizacional y el clima organizacional en la justicia organizacional
Uno de los objetivos de las organizaciones altamente estructuradas y, por ende, formalizadas, es eliminar al elemento humano-emocional de la toma de decisiones, confiando más en reglas y procedimientos formales, siendo éstos el estándar por el cual se debe evaluar la equidad (en lugar de las percepciones de equidad). Leventhal (1980) afirm que en las organizaciones altamente formalizadas todos están sujetos a las mismas reglas y son tratados por igual en las mismas circunstancias, lo que hace que los empleados perciban que sus organizaciones son más justas.
En la presente investigaci se encontraron cuatro resultados entre la formalizaci y la justicia organizacional. El primero referente al efecto positivo y significativo de “F4. Observaci y ejecucióndelas reglas” en“F16.Justicia distributiva”. Estehallazgo esrespaldado porÖzşahin y Yrr (2018), al manifestar que, a medida que los trabajadores conocen las reglas que deben cumplir en sus actividades laborales y perciben que son aplicadas por igual a lo largo de la organizaci, se crean una percepci de equidad en la distribuci de las cargas de trabajo y en las recompensas recibidas, pues conocen a detalle las reglas y los procesos. De modo que hay menos ambigdad en la distribuci de cargas de trabajo.
El segundo hallazgo refiere al efecto negativo y significativo de “F4. Observaci y ejecuci de las reglas” en “F17. Justicia de procedimientos”, que alsercontrastadocon Özşahin y Y (2018), se contradice, evidenciando que, a medida que los trabajadores siguen las reglas y procesos en sus actividades laborales, y éstas son aplicadas para todos a lo largo de la organizaci, se crea una alta percepci de equidad entre los trabajadores. Las organizaciones formalizadas tienen reglas y procedimientos que describen quién hará qué y cmo.
El tercer resultado corresponde al “F3. Codificaci del trabajo” y su efecto positivo y significativo en “F17. Justicia de procedimientos”. A partir de este hallazgo se determinque, si los trabajadores realizan sus actividades de acuerdo con los manuales, reglas y procedimientos, la empresa los recompensará a partir de las políticas y normas establecidas. Al contrastar con otros autores, este resultado es consistente con Schminke et al. (2000), al sostener que, en las estructuras altamente formalizadas existe poca flexibilidad para determinar cmo se toma una decisi o qué resultados se esperan en una determinada situaci, esto debido a que los procedimientos y las recompensas están dictaminadas por las reglas. En consecuencia, los trabajadores tienen confianza en que se les trata igual que a los demás en situaciones similares, ya que las reglas están bien documentadas y son bien conocidas.
En el cuarto resultado, a diferencia del anterior donde se tuvo un efecto positivo, aquí se identificque “F4. Observaci y ejecuci de las reglas”, también factor de la formalizaci, present un efecto negativo y significativo en “F17. Justicia de procedimientos”. Este resultado refuta el planteamiento de que, en la medida en que los individuos sepan que todos los trabajadores están sujetos a las mismas reglas, es más probable que juzguen un sistema procesalmente como justo. Sin embargo, al comparar con otros autores, se coincide con Bies y Tyler (1993); y Sitkin y Bies (1993), quienes argumentaron que aunque la formalizaci podría percibirse como favorable en términos de fomentar una coherencia a lo largo de la organizaci, aquellas altamente formalizadas pueden mostrar, en palabras de Schminke et al. (2000), "demasiado de algo bueno", resultando en lo que los autores denominan “organizaci legalista" (legalistic organizations, por su nombre en inglés). En estas organizaciones la discreci de las autoridades en la toma de decisiones es reemplazada en gran medida por procedimientos que son legalmente aceptables, pero que excluyen el control de procesos y decisiones. Entonces, el cumplimiento de las políticas, normas, reglas y procedimientos elimina las ambigdades en las percepciones de justicia y equidad procedimental en las que se fundamentan las decisiones tomadas por las autoridades en relaci con los empleados, su trabajo y sus resultados.
Özşahin yYürür(2018) indican que la precisi de los procedimientos y las reglas supera la presencia y la cantidad de tales procedimientos y reglas. En otras palabras, so la presencia de una serie de procedimientos y reglas en una organizaci puede no tener ning significado en términos de las percepciones de justicia procesal de los empleados. Se debe considerar la exactitud de esas reglas y la ejecuci de las reglas con precisi.
Efecto de la estructura organizacional, el clima y la justicia organizacional en el comportamiento laboral innovador
La estructura organizacional a través de la centralizaci y la formalizaci afecta el comportamiento innovador de los trabajadores. Esto se debe a que la toma de decisiones queda a cargo de las autoridades y los individuos quedan limitados a seguir rdenes y reglas de trabajo escritas. En consecuencia, los trabajadores no se verán involucrados en las decisiones que puedan afectarles y tendrán menos impacto en lo que sucede en su trabajo. Shepard (1967) postulque la flexibilidad dentro de un sistema se beneficia de un bajo nivel de formalizaci, y esta flexibilidad es clave para la generaci de ideas.
En esta investigaci los resultados mostraron el efecto negativo y significativo de la formalizaci en el comportamiento laboral innovador, específicamente de “F3. Observaci y ejecuci de las reglas de las reglas” en “F21. Comportamiento orientado a la creatividad”. Este hallazgo coincide con lo selado por Dedahanov et al. (2017), quienes diseron un modelo de investigaci (véase la Figura 7.1) para examinar los efectos de la centralizaci, formalizaci e integraci (variables de la estructura organizacional), el comportamiento -laboral-innovador (Innovative behavior, por su nombre en inglés) y el desempe de innovaci organizacional, donde el comportamiento innovador funciona como variable mediadora entre las tres variables de la estructura organizacional y el desempe de innovacin organizacional.
Figura 7.1
Modelo de investigacin: Estructura organizacional, comportamiento innovador y desempe de la innovaci organizacional
Fuente: Dedahanov et al. (2017).
Los resultados de Dedahanov et al. (2017) indican que la formalizaci redujo el comportamiento innovador de los empleados y, aunque su estudio no presenta factores en sus variables como se hace en la presente investigaci, retoman la definici de formalizaci de Jaworski y Kohli (1993), quienes se refirieron a este constructo como el “grado en que las reglas definen roles, relaciones de autoridad, comunicaciones, normas, sanciones y procedimientos” (p. 56). Además de utilizar la escala de Jansen et al. (2006), en la que se encuentran los siguientes reactivos: 1) “A los empleados de nuestra unidad organizativa apenas se les controla por infracciones de las reglas”, y 2) “Las reglas y procedimientos ocupan un lugar central en la unidad organizativa". Por lo tanto, se consider adecuado utilizar este estudio como referencia a “F4. Observaci y ejecuci de las reglas”. En consecuencia, cuando las reglas y procedimientos cumplen un papel clave en las organizaciones, existe poca posibilidad de que sus trabajadores sean menos creativos, busquen nuevos procesos, técnicas e ideas de productos y servicios. Por lo tanto, adherirse a las reglas y procedimientos podría obstaculizar el desarrollo y el intercambio de ideas creativas por parte de los empleados.
Posteriormente, Nayir et al. (2014), en su investigaci titulada “Cmo la formalizacin obstaculiza los diferentes tipos de innovaci empresarial: abriendo la caja negra con evidencia de una industria de servicios”, analizaron mediante un modelo estructural (véase Figura 7.2) los efectos de la formalizaci en el comportamiento innovador (Behavioral innovativeness, por su nombre en inglés), la innovaci de mercado, la innovaci de productos y la innovaci de procesos, así como la interacci entre estos diferentes tipos de innovaci.
Figura 7.2
Marco de investigaci: Formalizaci organizacional e innovaci empresarial
Fuente: Nayir et al. (2014).
Entre sus resultados se reporta que la formalizaci no so tuvo un efecto negativo en el comportamiento innovador, también se demostrque la formalizaci no influye directamente en ning tipo de innovaci que no sea en dicho comportamiento innovador. Este hallazgo coincide con lo obtenido en esta investigaci, evidenciando no so el efecto negativo de la formalizaci en el comportamiento innovador, sino también que los efectos negativos de la formalizaci en la innovaci de productos, mercados y procesos están totalmente mediados por la innovaci conductual. Si bien el seguimiento a las reglas y procedimientos asegura que no hay duda de quién está a cargo de quién y de los procesos que deben seguir para cumplir con las tareas, los estratos de la burocracia también pueden ralentizar el proceso de toma de decisiones que es necesario para el desarrollo y la introducci de innovaciones de mercado exitosas.
Amabile (1988), en su investigaci titulada “Un modelo de creatividad e innovaci en las organizaciones” (A Model of Creativity and Innovation in Organizations, por su nombre en inglés), describe que, con el tiempo, los empleados limitados por aspectos del trabajo sujetos a reglas -formalizaci-y un nivel más bajo de empoderamiento —proceso de proporcionar a los empleados autoridad para tomar decisiones en el lugar de trabajo mediante la expansi de la autonomía— serán menos creativos. Esto respalda el hallazgo de la presente investigaci, donde “F4. Observaci y ejecuci de las reglas” reportun efecto positivo y significativo en “F21. Comportamiento orientado a la creatividad”.
De manera simultánea, respalda el resultado donde “F9. Autonomía en el trabajo” tiene un efecto positivo en “F21. Comportamiento orientado a la creatividad”, al afirmar que a medida que los trabajadores son más automos serán más creativos. Por lo tanto, el empoderamiento puede ser un mecanismo para que los trabajadores generen innovaciones que impacten en sus actividades laborales.
En otro resultado, “F6. Especializaci de tareas” arrojun efecto positivo y significativo en “F21. Comportamiento orientado a la creatividad”. Al contrastar con otros autores, este resultado coincide con Sahay y Gupta (2011), quienes identificaron que en áreas donde se desarrollan actividades muy especializadas, los trabajadores se vuelven mejores expertos con el tiempo, las habilidades se desarrollan y maduran, y un fuerte enfoque en el área de especializaci da lugar a avances creativos y genera nuevos caminos para probar diferentes prácticas. Entonces, las nuevas ideas, al provenir de expertos y trabajadores especializados, tienen un contenido más enriquecido y enfocado.
Posteriormente, el clima organizacional presenta tres factores con efecto significativo en el comportamiento -laboral-innovador. La literatura revela que es probable que el contexto externo del trabajo del grupo, como el clima organizacional, tenga una influencia muy significativa tanto en su creatividad como en la implementacin de la innovaci. Las personas, los grupos y las organizaciones innovarán en parte en respuesta a demandas externas, pero tales exigencias pueden inhibir la creatividad (West y Sacramento, 2006).
En el primer resultado entre clima organizacional y comportamiento laboral innovador, se identifica que “F9. Autonomía en el trabajo” tiene un efecto positivo y significativo en “F21. Comportamiento orientado a la creatividad”. Al contrastar este hallazgo con otros autores, éste coincide con Sia y Appu (2015), al evidenciar que la capacidad de los empleados para elegir sus técnicas y estrategias influye en sus habilidades creativas. La autonomía para programar sus actividades predice significativamente su desempe creativo. De modo que, cuando cada trabajador organiza su tiempo y la duraci del trabajo a su conveniencia, mejorará su desempe creativo de la tarea. Amabile et al. (1996) respaldan este resultado al sostener que la autonomía conduce a un sentido de responsabilidad y aumenta la motivaci intrínseca, que a su vez se asocia con la concepci e implementaci de nuevas ideas.
Los hallazgos de Çekmecelioglu y Gsel (2011) respaldan el efecto positivo y significativo de “F9. Autonomía en el trabajo” en “F21. Comportamiento orientado a la creatividad” encontrado en esta investigaci, además de incluir el desempe laboral como variable en su estudio. En estos resultados se muestra que la autonomía está relacionada de manera positiva y directa tanto con la creatividad de los empleados como con el desempe laboral. En otras palabras, proporcionar libertad, independencia y discreci en la realizaci de las tareas del trabajo al empleado da como resultado una mayor confianza en sí mismo, motivaci y voluntad que, en tima instancia, conduce a niveles más altos de creatividad y desempe.
En el siguiente resultado entre el clima organizacional y el comportamiento laboral innovador, “F11. Uni y apoyo entre los compaeros de trabajo” presentun efecto positivo y significativo en “F21. Comportamiento orientado a la creatividad”. Este resultado, al contrastarse con otros autores, es consistente con el hallazgo de West y Sacramento (2006) en su investigaci titulada “Florecer en equipos: desarrollar la creatividad y la innovaci” (Flourishing in Teams: Developing Creativity and Innovation, por su nombre en inglés), en la cual se indica que la creatividad y la innovaci requieren diversidad de conocimientos, orientaci profesional
o formaci disciplinaria. La integraci de diversas perspectivas entre los comparos en los equipos de trabajo crea el potencial para combinar ideas de diferentes áreas de conocimiento. Por consiguiente, la innovaci grupal es generaci e implementaci real de una idea o producto creativo por parte del grupo (West, 1990).
Posteriormente, Brown et al. (1998) sostuvieron que la interacci grupal es beneficiosa cuando un miembro del grupo incita a otro a pensar en ideas que normalmente no consideraría por sí solas, al menos no en el contexto de la tarea dada. De este modo, la creatividad grupal alude al pensamiento divergente en grupos a partir de la fluidez de las ideas de los trabajadores que lo integran. De acuerdo con Paulus (2000), los equipos o las sesiones de grupo a menudo se utilizan como herramienta para el desarrollo de ideas creativas. Uno de los principales beneficios de compartir ideas en grupos es que sus miembros pueden aportar conocimientos icos de acuerdo con sus áreas de conocimiento. Por supuesto, esto es más probable si el grupo es heterogéneo con respecto a su experiencia y base de conocimientos.
Efecto de la estructura organizacional y el comportamiento organizacional en las innovaciones radicales
En esta investigaci se identific que dos factores de la estructura organizacional presentaron un efecto negativo y significativo en “F23. Innovaciones radicales”. Ambos factores pertenecen a la formalizaci, siendo estos “F3. Codificaci del trabajo” y “F4. Observaci y ejecuci de las reglas”. Al contrastar este resultado con otros autores, se respalda lo formulado por Jansen et al. (2006), al sostener que la formalizaci act como un marco de referencia que limita los esfuerzos de exploraci, y enfoca la atenci hacia aspectos restringidos del entorno externo, por lo que se puede declarar que cierra el sistema para explorar nuevas ideas. Por lo tanto, la formalizaci crea una barrera que no permite desviarnos del conocimiento actual en la bqueda de nuevas prácticas para la organizaci. Hoonsopon y Ruenrom (2012) ratifican que la formalizaci tiene un efecto negativo en las innovaciones radicales porque construye un marco de referencia para el desarrollo de nuevos productos, por lo que limita la creaci de nuevas ideas y disminuye la tasa de desarrollo de nuevos productos.
Posteriormente, Domínguez et al. (2020) diseron un modelo (véase la Figura 7.3) para representar su investigaci, la cual estudiel efecto de la estructura organizacional orgánica en el aprendizaje generativo y en las innovaciones radicales. Para esto, se sustentaron en las premisas de Burns y Stalker (1961), y expresaron que en las estructuras orgánicas, las personas están al mismo nivel, sin clasificaciones. La toma de decisiones se delega a todos los niveles posibles, dando a los empleados más libertad para adaptarse a las circunstancias cambiantes y a una clara falta de especializaci de los puestos de trabajo. Estas características se reflejan en la escala correspondiente a la estructura orgánica, la cual hace referencia a una cultura igualitaria (no jerárquica), una estructura plana (pocos niveles jerárquicos), a evitar una departamentalizaci rígida, autonomía de los empleados y a la comunicaci abierta en toda la organizaci. A partir de esto se asume que la variable “estructura orgánica” hace referencia a la descentralizaci, baja formalizaci y no especializaci entre los trabajadores.
Figura 7.3
Modelo conceptual: Estructura orgánica, aprendizaje generativo e innovaci radical
Fuente: Domínguez et al. (2020).
Antes de hacer el contraste de resultados y, considerando lo explicado anteriormente, se expresa la poca asertividad para hacer un contraste adecuado entre el estudio de Domínguez et al. (2020). En sus resultados, la estructura orgánica tuvo un efecto positivo y significativo en las innovaciones radicales. En contraste, la presente investigaci report un efecto negativo y significativo de “F3. Codificaci del trabajo” y “F4. Observaci de las reglas”, ambos factores de la formalizaci en “F23. Innovaciones radicales”. Sin embargo, a pesar de que en esta investigaci se presentan efectos opuestos, este resultado reafirma la premisa de que para desviarse de las prácticas existentes en la organizaci y generar procesos totalmente nuevos, es necesario una baja formalizaci, la cual es una característica de las estructuras orgánicas. No obstante, el hallazgo de Domínguez et al. (2020) contradice lo reportado en esta investigaci, en donde “F6. Especializaci de tareas” tuvo un efecto positivo en “F23. Innovaciones radicales”. Se asume que la especializaci de los puestos de trabajo desarrolla una base de conocimiento específico, lo que le permite al trabajador sentirse motivado para asumir riesgos y explorar otras áreas en las cuales especializarse y así generar innovaciones fuera de las existentes.
Tomando como referencia los hallazgos de Dedahanov et al. (2017), en su investigaci “Estructura organizacional y desempe en innovaci: ¿Es el comportamiento innovador de los empleados un eslab perdido?”, se identifica que el comportamiento laboral innovador tuvo un efecto positivo en el desempe de la innovacin. Si bien Dedahanov no hace una distinci entre innovaciones radicales e incrementales, se utilizla escala de Tang et al. (2013), la cual incluye reactivos como: 1) “Mi empresa tiene una mejor funci de nuevos productos/servicios que otras”, 2) “mi empresa tiene una mejor calidad de nuevos productos/servicios que otras”, y 3) “mi empresa tiene un mejor costo de nuevos productos/servicios que otras”. Dichos ítems hacen referencia a nuevos productos y servicios, y no a mejoras de estos, por lo tanto, se asume que son innovaciones radicales (F23).
Posteriormente, se reconociel efecto positivo y significativo de “F6. Especializaci de tareas” en “F23. Innovaciones radicales”. Al comparar este resultado con otros autores se respalda lo presentado por Tushman y Nadler (1986), al establecer que la innovaci requiere de mtiples disciplinas y una experiencia profunda, el desafío de la administraci es contar con trabajadores con diversas habilidades y conocimientos y capaces de innovar. Pero esto no es suficiente, debido a que el aprendizaje y la innovaci organizacional es un feneno grupal, por lo que la especializaci individual debe estar reforzada por habilidades en la resoluci de problemas, la comunicaci, la resoluci de conflictos y la formaci de equipos en vías de generar ideas creativas y soluciones innovadoras. En otro contraste, el resultado de la presente investigaci coincide con los hallazgos de Damanpour (1991) y Kimberly y Evanisko (1981), los cuales establecen que en cuanto mayor es la especializaci, mayor es la base de conocimientos de una organizaci y la “fertilizaci cruzada de ideas” (cross-fertilization of ideas, por su nombre en inglés), por ende, hay más probabilidades de innovaci.
Esta investigaci reportel efecto de dos factores del clima organizacional en las innovaciones radicales. El primer resultado corresponde al efecto positivo y significativo de “F9. Autonomía en el trabajo” en “F23. Innovaciones radicales”. Al comparar este resultado con otros autores, se identificque coincide con los hallazgos de Agostini et al. (2016) en su investigaci “Users and radical innovation performance: the moderating role of the organizational context”. Éstos sugieren que los gerentes deben promover la importancia de las innovaciones radicales para la supervivencia a largo plazo de la empresa y a crear un ambiente de apoyo que aliente a los empleados a presentar nuevas ideas y compartirlas con otras personas dentro de la organizaci. También se inclina a desarrollar ciertas habilidades en los trabajadores como la capacidad para rendir cuentas de su trabajo, la creatividad y la autonomía, pues éstas tienen una fuerte relaci para conectar con los usuarios a través de mejorar el desempe de las innovaciones radicales.
En un segundo resultado entre el clima organizacional y la magnitud de la innovaci, se reconociel efecto positivo y significativo de “F12. Consideraci de directivos” en “F23. Innovaciones radicales”, el cual fue respaldado por Scott y Bruce (1994), quienes demostraron que los empleados con una relaci de calidad con sus supervisores (relaciones caracterizadas por el apoyo, la confianza y la autonomía) fueron descritos por esos supervisores como más propensos a generar ideas creativas e innovadoras. Si bien estos autores no diferencian entre innovaciones radicales e incrementales, manejan el constructo de innovaci como algo nuevo, y no como una mejora. Por esta raz se consideraron estas innovaciones como radicales (F23).
Si bien la literatura no sustenta la consideraci de directivos como constructo, se puede contemplar su definici como base para contrastarlo con otras investigaciones. De modo que, la consideraci de directivos se define como el grado en que los trabajadores perciben que su superior los apoya, se dirige y comunica a ellos con respeto y amabilidad, y les brinda el trato más humano posible (Patlán y Flores, 2013). Por lo tanto, se permite asociar este constructo con el liderazgo carismático y así analizar su efecto en la creatividad de los trabajadores y su capacidad para innovar. Diversos autores establecen el liderazgo carismático y el liderazgo transformacional como uno mismo por las similitudes que comparten.
A partir de lo anterior y del resultado obtenido en esta investigaci con el efecto positivo y significativo de “F12. Consideraci de directivos” en “F23. Innovaciones radicales”, se contrasteste hallazgo con otros autores, y éste coincide con lo presentado por de Jaussi y Dionne (2003). En su investigaci selan que los líderes carismáticos a menudo exhiben un comportamiento ico que sorprende a otros miembros de la organizaci y es especialmente importante en los grupos creativos. Posteriormente, los hallazgos de Murphy y Ensher (2008) también coinciden con este resultado al declarar que el liderazgo carismático en equipos creativos ratifica que el comportamiento no convencional presentado por los líderes a menudo no se utilizpara lograr directamente los objetivos de la organizaci, sino como un medio para aumentar la lealtad del grupo.
Paulsen et al. (2009) argumentan que, por sus comportamientos y acciones, los líderes carismáticos estimulan a los seguidores para que se desempen en el logro de metas y objetivos más altos, y es probable que estas personas altamente motivadas intrínsecamente se involucren en altos niveles de comportamientos innovadores, los cuales desembocan en la introducci de innovaciones a las prácticas organizacionales. Si bien Paulsen no hace referencia a alg tipo de innovaci en particular, se considera que se refiere a las radicales, ya que la mayoría de las empresas al hablar de innovaciones se refieren a algo nuevo, por lo tanto, se descarta la posibilidad que contemple a las innovaciones incrementales (F24).
Continuando con el resultado de “F12. Consideraci de directivos” en “F23. Innovaciones radicales”, los hallazgos de Keller (1992), en su investigaci titulada “Transformational Leadership and the Performance of Research and Development Project Groups”, se respalda el efecto positivo y significativo reportado en la presente investigaci al afirmar que dado que los proyectos de investigaci suelen estar relacionados con innovaciones relativamente importantes que requieren originalidad y la importaci de informaci científica y tecnolica de fuera del grupo del proyecto, el liderazgo transformacional puede ser eficaz en la inspiraci y estimulaci intelectual de los miembros del grupo. Las características previas son propias de las innovaciones radicales (F23).
Otro hallazgo de esta investigaci muestra el efecto positivo y significativo de “F17. Justicia de procedimientos” en “F23. Innovaciones radicales”. Al contrastar este resultado con otros autores se coincide con lo reportado por Agarwal (2014), quien declarque cuando los empleados perciben justicia y equidad en las políticas y procedimientos de la organizaci, consideran a esta como confiable y, de acuerdo con la norma de reciprocidad, son recíprocos hacia ella. De tal manera que los trabajadores pudiesen llegar a centrar mayores esfuerzos y habilidades a sus actividades laborales y, por ende, a ser creativos e innovadores en ellas.
En los resultados reportados entre el comportamiento laboral innovador y la magnitud de la innovaci, se identificel efecto positivo y significativo de “F21. Comportamiento orientado a la creatividad” en “F23. Innovaciones radicales”. Al comparar este resultado con otros autores, se coincide con los reportados por Çekmecelioğlu y Günsel (2013), quienes estudian el efecto de la creatividad individual y el clima organizacional en la innovaci de las empresas.
Entre sus hallazgos se identifica que la creatividad individual está relacionada positiva y significativamente con la innovaci de la empresa. El clima que apoya la generaci de nuevas ideas, la toma de riesgos, el empoderamiento de los empleados y el énfasis en la toma de decisiones participativa aumenta la innovaci de la empresa.
Posteriormente, en la investigación de Çekmecelioğlu y Günsel (2013) no se indica si se trata de innovaciones radicales o innovaciones incrementales, pero en su escala para medir la innovaci de la empresa (Firm innovativeness, por su nombre en inglés) se enfatiza en la introducci de nuevos productos y servicios en lugar de la mejora de procesos. Entre los reactivos de dicha escala se encuentran los siguientes: 1) “los nuevos productos y servicios en nuestra empresa a menudo nos enfrentan a nuevos competidores”; 2) “en comparaci con los competidores, nuestra empresa ha introducido productos y servicios más innovadores durante los timos cinco as”; y 3) “la naturaleza del proceso de fabricaci en nuestra empresa es nueva en comparaci con la de nuestros principales competidores”. En consecuencia, se asume que el constructo estudiado en esta escala se refiere a innovaciones radicales (F23).
Efecto de la estructura organizacional y el comportamiento organizacional en las innovaciones incrementales
El reporte Panorama de la innovaci en México y Centroamérica (KPMG, 2021), destacque para lograr innovaciones incrementales, “las empresas confían, en gran medida, en sus propias unidades de negocio al desarrollar ampliaciones de línea o mejoras de las ofertas existentes, incorporando conjuntamente equipo de investigaci y desarrollo (I+D) y de innovaci” (p. 9).
Entre los hallazgos de esta investigaci se encontr que “F4. Observaci y ejecuci de las reglas”, perteneciente a la formalizacin, tuvo un efecto negativo y significativo en “F24. Innovaciones incrementales”. Al comparar con otros autores, este hallazgo contradice lo presentado por Benner y Tushman (2003), quienes declararon que la formalizaci tiene un efecto positivo en la innovaci incremental. Este tipo de innovaci implica una variaci en las rutinas actuales y está relacionada con la mejora de los beneficios de un producto y en las practicas organizaciones existentes. Por esta raz, la rigurosidad de la formalizaci a través de sus reglas, manuales y procedimientos conlleva a un control en las variaciones en los procesos de trabajo y, por ende, en las innovaciones generadas. Asimismo, Adler y Borys (1996) enfatizaron que las estructuras organizacionales bien disedas pueden ser vistas positivamente por los trabajadores, y en los casos en que la formalizaci captura el aprendizaje previo en reglas, procesos y procedimientos, puede mejorar la innovaci, particularmente cuando los empleados ven una superposici con sus propios objetivos y los de la organizaci. De modo que las innovaciones generadas utilizarán conocimientos ya existentes y deberán respetar las reglas y procesos establecidos.
Después, Cardinal (2001), en su investigaci titulada “Innovaci tecnolica en la industria farmacéutica: el uso del control organizacional en la gesti de la investigaci y el desarrollo”, explicel impacto que el monitoreo frecuente puede interferir con las actividades de investigaci y puede reducir la probabilidad de que los profesionales de I+D busquen cambios radicales y no rutinarios que implican mayores probabilidades de fracaso. De modo que, los cambios en los productos y procesos que generan serán incrementales, ea, mejoras sobre lo ya existente. Esto obedece a que cuando el comportamiento está bajo escrutinio, es decir, son vigilados para que ejecuten sus actividades de acuerdo con las reglas y procedimientos, los trabajadores se sentirán presionados para evitar cometer errores y "jugar a lo seguro". Por lo tanto, este hallazgo no respalda lo reportado en esta investigaci, donde la observaci y ejecuci de las reglas (F4) tuvo un efecto negativo y significativo en las innovaciones incrementales (F24).
Tradicionalmente la formalizaci se ha relacionado negativamente con la innovaci porque se supone que las reglas inhiben la experimentaci y la creatividad. Sin embargo, la falta de normas y procedimientos puede llegar a ser perjudicial al momento de innovar, y es cuando los mecanismos formales llegan a facilitar la gesti de la incertidumbre relacionada con la innovaci.
En otro resultado se observa el efecto positivo y significativo de “F6. Especializaci de tareas” en “F24. Innovaciones incrementales”. Al contrastar con otros autores, este hallazgo coincide con Toner (2011) en el reporte Workforce Skills and Innovation, donde se centra la atenci en los impulsores de la innovaci incremental y la importancia de las habilidades ampliamente distribuidas en la fuerza laboral para identificar y adaptar las tecnologías actuales:
“Aprender haciéndolo y usándolo” (Learning by doing and using, por su nombre en inglés)
son los principales impulsores de la innovaci incremental. En casi todos los campos de
producci de bienes y servicios, la repetici de tareas conduce a una mejora gradual
en la eficiencia de los procesos de producci, y en el dise y desempeo de productos
y servicios. La importancia de "aprender haciéndolo y usándolo" ha sido reconocido desde
hace mucho tiempo como línea neural entre la producci directa de los trabajadores
y la innovaci, debido a que representa el aprendizaje basado en el trabajo. (p. 28)
Posteriormente, en los resultados se identificaron dos factores del clima organizacional con efecto significativo en la magnitud de la innovaci. El primero report que “F11. Uni y apoyo entre los comparos de trabajo” tuvo un efecto positivo y significativo en “F24. Innovaciones incrementales”. Al hacer el contraste con otros autores se identificque Fay et al. (2015) respaldan este hallazgo al argumentar que el trabajo en equipo rompe los límites entre subunidades a través de vínculos laterales, lo que permite que mtiples puntos de vista se conjuguen sobre un problema y las ideas se compartan y discutan, de modo que las mtiples perspectivas y la experiencia puedan ayudar a que las buenas ideas maduren y las malas se abandonen más rápidamente. Damanpour (1991) destaca que los vínculos laterales dan como resultado una comunicaci interna más fuerte, lo cual está asociado con la innovaci organizacional.
Un segundo resultado muestra el efecto negativo y significativo de “F9. Autonomía en el trabajo” en “F24. Innovaciones incrementales”. Este hallazgo coincide con lo presentado por Zhou (1998), al indicar que los individuos generan las ideas más creativas cuando trabajan en un entorno de trabajo que los empodera para realizar y organizar sus tareas a su discreci. Sin embargo, el desarrollo de mejoras implica cambios pequeos pero rápidos, por lo tanto, la autonomía no canaliza los esfuerzos de los trabajadores en la generaci de innovaciones incrementales. Por consiguiente, es necesario una figura de autoridad que concentre el poder de decisi para que la eficiencia del procesamiento de la informaci aumente, facilitando el desarrollo e implementaci de mejoras en las prácticas existentes de la organizaci.
La existencia de un efecto positivo y significativo de “F21. Comportamiento orientado a la creatividad” en “F24. Innovaciones incrementales” se sustenta en los trabajos de Tang et al. (2013) y de Nayir et al. (2014), quienes, a pesar de que estudian el desempe de la innovaci organizacional, explican que cuando los miembros de una organizaci generaban ideas creativas y desarrollaban planes y cronogramas adecuados para implementar nuevas ideas, la organizaci tendía a tener mejores productos y servicios nuevos en comparaci con otras empresas. Esta premisa hace referencia a mejores productos y servicios, lo cual se refiere a innovaciones incrementales (F24). De esta manera, las organizaciones confiaban en el comportamiento innovador de sus empleados para mejorar el desempeo en innovaci de su organizaci a través de sus ideas creativas.
Conclusiones
Conclusiones
En el presente capítulo se exponen las conclusiones a las que se llega partir de las hiptesis iniciales, los resultados obtenidos en esta investigaci y de la informaci generada de la discusi, considerando el objetivo general de la investigaci, el cual fue evaluar el impacto de la estructura y el comportamiento organizacional en la magnitud de la innovaci en una muestra de trabajadores de empresas mexicanas utilizando modelos de ecuaciones estructurales. Teniendo esto en cuenta, a partir de los análisis de los datos obtenidos estas son las conclusiones de esta investigaci.
Mediante el análisis de correlaci de Pearson entre los factores de la estructura organizacional, el comportamiento organizacional y la magnitud de la innovaci de la muestra total (ver el Apéndice S), se identificaron 276 correlaciones posibles, siendo 73 no significativas y 203 estadísticamente significativas, de éstas, 150 con coeficiente positivo y 53 con coeficiente negativo. De este total de correlaciones negativas y significativas, 44 corresponden a factores de la estructura organizacional, siendo seis para “F1. Jerarquía de autoridad”, tres para “F2. Participaci en la toma de decisiones”, siete para “F3. Codificaci del trabajo”, once para “F4. Observaci y ejecuci de las reglas”, doce para “F5. Especificidad laboral”; dos para “F6. Especializaci de tareas”, y tres para “F7. Especializaci de conocimientos”. En contraste, los factores del comportamiento organizacional reportaron so nueve correlaciones negativas.
En cuanto a los coeficientes de confiabilidad utilizando Alpha de Cronbach (ver el Apéndice R) de las escalas de centralizaci, formalizaci, especializaci, clima organizacional, justicia organizacional, estrés percibido, comportamiento laboral innovador, innovaciones radicales e innovaciones incrementales de la muestra total (n=524), se obtuvieron niveles superiores a .800 en 14 de sus factores, y en los otros 10 factores niveles superiores
a .900. Estos valores representan altos niveles de consistencia interna en las escalas utilizadas.
Considerando la hipesis específica 1, la cual plantea la existencia de un efecto significativo de la estructura organizacional en el clima organizacional, se acepta su hipesis alterna, afirmando que sí existe un efecto estadísticamente significativo de las variables de la estructura organizacional (centralizaci, formalizaci y especializaci) en los factores del clima organizacional (satisfacci de los trabajadores, autonomía en el trabajo, relaciones sociales entre los miembros de la organizaci, uni y apoyo entre los comparos de trabajo, consideraci de directivos, beneficios y recompensas, motivaci y esfuerzo, y liderazgo de directivos). La hipesis se demuestra con los resultados obtenidos mediante el análisis de regresi lineal mtiple, en donde el % de varianza explicada más bajo fue en “F11. Uni y apoyo entre los comparos de trabajo” con .054, y el más alto de .365 correspondiente a “F13. Beneficios y recompensas”.
Respecto a la hipesis específica 2, donde se propone la existencia de un efecto significativo de la estructura organizacional en la justicia organizacional, se acepta su hipesis alterna, exponiendo que sí existe un efecto estadísticamente significativo de las variables de la estructura organizacional (centralizaci, formalizaci y especializaci) en los factores de la justicia organizacional (justicia distributiva, justicia de procedimientos y justicia interaccional). La hipesis se demuestra con los resultados obtenidos mediante el análisis de regresi lineal mtiple, en donde el % de varianza explicada más bajo fue en “F17. Justicia de procedimientos” con .133, y el más alto de .155 correspondiente a “F16. Justicia distributiva”.
En la hipesis específica 3, la cual plantea la existencia de un efecto significativo de la estructura organizacional en el estrés percibido, se acepta su hipesis alterna, manifestando que sí existe un efecto estadísticamente significativo de las variables de la estructura organizacional (centralizaci, formalizaci y especializaci) en los factores del estrés percibido (distrés general y capacidad de afrontamiento). La hipesis se demuestra con los resultados obtenidos mediante el análisis de regresi lineal mtiple, en donde el % de varianza explicada más bajo fue en “F20. Capacidad de afrontamiento” con .082, y el más alto de .105 correspondiente a “F19. Distrés general”.
Correspondiente a la hipesis específica 4, en donde se propone la existencia de un efecto estadísticamente significativo de la estructura organizacional en el comportamiento laboral innovador, se acepta su hipesis alternativa, reportando que sí existe un efecto estadísticamente significativo de las variables de la estructura organizacional (centralizaci, formalizaci y especializaci) en los factores del comportamiento laboral innovador (comportamiento orientado a la creatividad, y comportamiento orientado a la implementaci). La hipesis se demuestra con los resultados obtenidos mediante el análisis de regresi lineal mtiple, en donde el % de varianza explicada más bajo fue en “F21. Comportamiento orientado a la creatividad” con .117, y el más alto de .144 correspondiente a “F22. Comportamiento orientado a la implementaci”.
En cuanto a la hipesis específica 5, la cual plantea la existencia de un efecto significativo de la estructura organizacional en la magnitud de la innovaci, se acepta su hipesis alterna, afirmando que sí existe un efecto estadísticamente significativo de las variables de la estructura organizacional (centralizaci, formalizaci y especializaci) en los factores de la magnitud de la innovaci (innovaciones radicales e innovaciones incrementales). La hipesis se demuestra con los resultados obtenidos mediante el análisis de regresi lineal mtiple, en donde el porcentaje de varianza explicada más bajo fue en “F23. Innovaciones radicales” con .119, y el más alto de .221 correspondiente a “F24. Innovaciones incrementales”.
Respecto a la hipesis específica 6, donde se propone la existencia de un efecto significativo del comportamiento organizacional en la magnitud de la innovaci, se acepta su hipesis alterna, exponiendo que sí existe un efecto estadísticamente significativo de las variables del comportamiento organizacional (clima organizacional, justicia organizacional, estrés percibido y comportamiento laboral innovador) en los factores de la magnitud de la innovaci (innovaciones radicales e innovaciones incrementales). La hipesis se demuestra con los resultados obtenidos mediante el análisis de regresi lineal mtiple, en donde el porcentaje de varianza explicada más bajo fue en “F23. Innovaciones radicales” con .207, y el más alto de .471 correspondiente a “F24. Innovaciones incrementales”.
Referente a la hipesis de trabajo uno, en la cual se plantea la existencia de un impacto significativo de la estructura organizacional y el comportamiento organizacional en las innovaciones radicales, se acepta su hipesis alterna, afirmando que sí existe un impacto estadísticamente significativo de las variables de la estructura organizacional (centralizaci, formalizaci y especializaci) y el comportamiento organizacional (clima organizacional, justicia organizacional, estrés percibido y comportamiento laboral innovador) en las innovaciones radicales. La hipesis se demuestra con los resultados obtenidos en el modelo 1 reespecificado (ver el Apéndice N) de la presente investigaci.
Se reportan efectos estadísticamente significativos en tres de los siete factores de la estructura organizacional (“F3. Codificaci del trabajo”, “F4. Observaci y ejecuci de las reglas” y “F6. Especializaci de tareas”), y en cuatro de los quince factores del comportamiento organizacional (“F9. Autonomía en el trabajo”, “F12. Consideraci de directivos”, “F17. Justicia de procedimientos” y “F21. Comportamiento orientado a la creatividad”). Por lo que se concluye respecto a la hipesis previamente selada que, a partir de los resultados obtenidos en el análisis de regresi lineal mtiple, y respaldados en el modelo 1 reespecificado del análisis de ecuaciones estructurales, la estructura organizacional y el comportamiento organizacional sí tienen un impacto significativo en las innovaciones radicales (F23), presentando un % de varianza explicada de .357.
Al respecto de la hipesis de trabajo dos, en la cual se plantea la existencia de un impacto significativo de la estructura organizacional y el comportamiento organizacional en las innovaciones incrementales, se acepta su hipesis alterna, afirmando que sí existe un impacto estadísticamente significativo de las variables de la estructura organizacional (centralizaci, formalizaci y especializaci) y el comportamiento organizacional (clima organizacional, justicia organizacional, estrés percibido y comportamiento laboral innovador) en las innovaciones radicales. La hipesis se demuestra con los resultados obtenidos en el modelo 2 reespecificado (ver el Apéndice O) de la presente investigaci.
Se presentan efectos estadísticamente significativos en dos de los siete factores de la estructura organizacional (“F4. Observaci y ejecuci de las reglas” y “F6. Especializaci de tareas”), y en cinco de los quince factores del comportamiento organizacional (“F9. Autonomía en el trabajo”, “F11. Uni y apoyo entre los comparos de trabajo”, “F12. Consideraci de directivos”, “F16. Justicia distributiva”, y “F21. Comportamiento orientado a la creatividad”). De este modo, se concluye respecto a la hipesis previamente selada que, por los resultados obtenidos a partir del análisis de regresi lineal mtiple y respaldados en el modelo 2 reespecificado (ver el Apéndice O) del análisis de ecuaciones estructurales, que la estructura organizacional y el comportamiento organizacional sí tienen un impacto significativo en las innovaciones incrementales (F24), presentando un % de varianza explicada de .514.
Con respecto al valor adecuado del % de varianza explicada o R2, se debe manifestar que éste depende del área de estudio, y hay que considerar que las diferentes preguntas de investigaci tienen diferentes cantidades de variabilidad que son intrínsecamente inexplicables. De acuerdo con Ozili (2016), cuando se intenta probar el impacto de cierto nero limitado de variables en un resultado relacionado con los seres humanos, ya sea actitud o acci, no se puede esperar que se explique la mayoría de la varianza, no es física o matemática. Un modelo icamente puede probar unas pocas variables de los muchos antecedentes posibles (y no puede probar la suerte ni los eventos fortuitos). Entonces, en las ciencias del comportamiento, como el presente estudio, .5 es bastante bueno, e incluso .3 o .4 es un nivel aceptable de varianza explicada.
A partir de un análisis teico y funcional de la estructura organizacional y sus variables (centralizaci, formalizaci y especializaci) se asumía que éstas presentarían un efecto negativo en el comportamiento organizacional (clima organizacional, justicia organizacional, estrés percibido y comportamiento laboral innovador) y en la magnitud de la innovaci (innovaciones radicales e innovaciones incrementales), debido a que sus dimensiones se desprenden del cuadro administrativo de la burocracia, por lo que su orientaci es conservadora y es probable que las soluciones novedosas que utilizan los recursos de una manera nueva parezcan amenazantes.
No obstante, en los dos modelos de ecuaciones estructurales reespecificados, los factores de la formalizaci (“F3. Codificaci del trabajo” y “F4. Observaci y ejecucin de las reglas”) manifestaron de manera simultánea efectos positivos y negativos en el comportamiento organizacional y en la magnitud de la innovaci. Esto responde a que la formalizaci puede ser de tipo "coercitivo", es decir, centrada en el cumplimiento de los empleados, principalmente de políticas; o de tipo "habilitante", enfocada en apoyar a los empleados para ayudarles a liberar su iniciativa (Raub, 2008). De manera que, analizar la formalizaci demanda un estrecho acercamiento al contenido que se está formalizando, es decir, juzgar si los reglamentos, manuales, procedimientos, políticas, etc., constituyen reglas "buenas" o reglas "malas", considerando las otras variables de estudio, a la vez de identificar cuáles son los documentos formales que tienen un efecto en las variables del comportamiento organizacional y en los tipos de innovaci estudiados, ya que no tendrá una misma significacin una política de cumplimiento que un manual de proceso o una descripci de puesto.
Otro de los factores de la estructura organizacional que se manifiesta en ambos modelos es “F6. Especializaci de tareas”. Este factor en el modelo 1 reespecificado (ver el Apéndice N) presenta un efecto positivo y significativo en “F12. Consideraci de directivos”, “F17. Justicia de procedimientos”, “F21. Comportamiento orientado a la creatividad” y “F23. Innovaciones radicales”. Simultáneamente, muestra un efecto negativo y significativo en “F9. Autonomía en el trabajo”. Posteriormente, en el modelo 2 reespecificado (ver el Apéndice O) reporta un efecto positivo y significativo en “F11. Uni y apoyo entre los comparos de trabajo”, “F12. Consideraci de directivos” y “F24. Innovaciones incrementales”. En contraste, presenta un efecto negativo y significativo en “F9. Autonomía en el trabajo”.
Diversos autores citados en la presente investigaci coinciden en que el estudio de la estructura organizacional se manifiesta como uno de los elementos de las empresas que más contribuye a su capacidad para innovar. La forma en que se coordina, controla, divide y delega el trabajo y los procesos, determina el comportamiento de los trabajadores, manifestándose a nivel individual y grupal. De este modo, el flujo de informaci y el intercambio de ideas, favorece
o dificulta la experimentaci, generaci y difusi de nuevos conocimientos e innovaciones; además, gracias al uso de modelos de ecuaciones estructurales, se identificel efecto multivariado de los factores de la formalizaci y la especializaci en el comportamiento organizacional y la magnitud de la innovaci.
Respecto al comportamiento organizacional, se asumía que sus factores tendrían un efecto positivo en la magnitud de la innovaci; sin embargo, “F9. Autonomía en el trabajo” presenta dos efectos diferentes dependiendo del tipo de innovaci que se estudia. En el modelo 1 reespecificado (ver el Apéndice N) reporta un efecto positivo en “F23. Innovaciones radicales”, en contraste con el modelo 2 reespecificado (ver el Apéndice O), donde muestra un efecto negativo en “F24. Innovaciones incrementales”. Para comprender por qué la autonomía de los trabajadores afecta la generaci de innovaciones incrementales, se debe recordar que estas innovaciones representan mejoras en las prácticas existentes, siendo éstas principalmente cambios peques pero rápidos, pues buscan cumplir objetivos a corto plazo. Por consiguiente, las empresas deben tener presente que, si bien los entornos de trabajo participativos facilitan la innovaci al aumentar la conciencia, el compromiso y la participaci de sus miembros, es necesario una figura de autoridad que agilice la toma de decisiones para eficientar el procesamiento en la informaci, de modo que se agilice el desarrollo e implementaci de estas mejoras en las prácticas organizacionales.
Entre las variables del comportamiento organizacional de esta investigaci se encuentra el clima organizacional, el cual, cuando se enfoca a la innovaci, debe buscar el desarrollo de los empleados a través de la evaluaci de sus calificaciones, habilidades y potencial. Estas acciones son consistentes con la formalizaci de la estructura organizacional, por lo que se debe buscar que ésta sea flexible, y así, el estricto sometimiento a las reglas y procesos organizacionales se reduzca y reconfigure considerando los otros factores con los que se tiene sinergia, ya que, en cuanto más positiva es la percepci del empleado sobre su trabajo y líderes, es más probable que demuestre su creatividad en el entorno laboral. Una fuerte identificaci y compromiso con la organizaci motiva a los trabajadores a involucrarse en actividades innovadoras, de modo que estudiar el comportamiento organizacional permite generar un entorno donde el trabajador perciba la innovaci como un valor organizacional (Jafri, 2010).
Otro factor del comportamiento organizacional que está presente en ambos modelos es “F21. Comportamiento orientado a la creatividad”. Tanto en el modelo 1 reespecificado (ver el Apéndice N) enfocado a “F23. Innovaciones radicales”, como en el modelo 2 reespecificado (ver el Apéndice O) referente a “F24. Innovaciones incrementales”, muestra el efecto positivo de la creatividad en estas innovaciones. Esto representa que la creatividad (F21) ayuda a cumplir objetivos a corto y largo plazo en materia de innovaci. Simultáneamente, “F21. Comportamiento orientado a la creatividad” en el modelo 1 reespecificado recibe un efecto negativo de “F4. Observaci y ejecuci de las reglas”, mientras que de “F6. Especializaci de tareas” y “F9. Autonomía en el trabajo” recibe un efecto positivo y significativo. Mientras que en el modelo 2 reespecificado también recibe un efecto negativo de “F4. Observaci y ejecuci de las reglas”, pero en contraste, recibe un efecto positivo y significativo de “F9. Autonomía en el trabajo” y “F11. Uni y apoyo entre los comparos de trabajo”. Con estos resultados se concluye que las relaciones entre creatividad e innovaci son complejas y multidimensionales, y los beneficios que se obtienen de esta relaci requieren de habilidades específicas, pues so así permitirán maximizar los beneficios y mejorar las formas de trabajar en la organizaci.
Es importante destacar que el comportamiento innovador no se puede predecir, porque el trabajo desconoce los posibles beneficios de sus ideas creativas, además de que no se tiene garantía de sus resultados. Una determinante clave es que los trabajadores sean especialistas en sus funciones o tareas, ya que así evitarán situaciones de riesgo al creer que no tienen un dominio sobre el tema que los motive a mostrar un comportamiento innovador y proponer ideas nuevas en su lugar de trabajo. No obstante, existen otros factores, como la autonomía de los trabajadores en sus actividades laborales, la motivaci de los comparos de trabajo, el apoyo a la creatividad y a la innovaci, un clima organizacional positivo, la disponibilidad de recursos organizacionales y el apoyo y consideraci de las autoridades que intervienen en la generaci de ideas y en la implementaci de éstas. Esta premisa pone en evidencia la relacin que existe entre la estructura organizacional y el comportamiento organizacional, que a su vez, tienen un efecto en la innovaci organizacional.
De acuerdo con Keeley et al. (2013), “las innovaciones en la estructura organizacional -y el comportamiento organizacional-se centran en organizar los activos de la empresa de formas icas para crear valor a partir de la gestin del capital humano” (p. 44). Idealmente, estas innovaciones también ayudan a atraer talento a la organizaci creando entornos de trabajo sumamente productivos o fomentando un nivel de desempe que los competidores no pueden igualar. En consecuencia, las innovaciones generadas a partir de las estrategias desarrolladas de los factores de la estructura organizacional y el comportamiento organizacional pueden ser particularmente difíciles de copiar para los competidores, porque implican cambios organizacionales significativos e inversiones de capital,, proporcionando una base para el éxito durante muchos as.
En resumen, a partir de los datos obtenidos en la investigaci se concluye que la estructura y el comportamiento organizacional si tienen un impacto significativo en la magnitud de la innovaci. Sin embargo, esta aseveraci requiere una amplitud en su estudio e interpretaci, pues no es adecuado establecer a la estructura organizacional como una ica variable de estudio, ya que el efecto de sus dimensiones varía dependiendo del factor al que están generando tal efecto, ya sea del comportamiento organizacional o de la magnitud de la innovaci. Tal es el caso de Domínguez et al. (2020) y Suratna et al. (2019), quienes concentraron diferentes dimensiones de la estructura organizacional (centralizaci, formalizaci y especializaci) en una sola variable de estudio, “estructura orgánica” y “cultura burocrática” respectivamente. En contraste, las dimensiones y factores del comportamiento organizacional si suelen estudiarse de manera independiente en lugar de un solo constructo.
En consecuencia de lo revisado anteriormente y de los resultados de esta investigaci, se debe tener presente que la estructura organizacional, a través de la centralizaci y la formalizaci, genera un marco de control y rigidez que afecta a la mayoría de los factores del comportamiento organizacional en los que están involucrados, incluyendo el clima organizacional, la justicia organizacional, el estrés percibido y el comportamiento laboral innovador; al igual que los factores de la magnitud de la innovaci, innovaciones radicales e innovaciones incrementales. De modo que, es necesario conocer el trasfondo teico de la estructura organizacional a fin de identificar la base descriptiva de sus factores y su configuraci ante diferentes contingencias, las estrategias organizacionales y el tipo de innovaci que se desea cumplir.
En conclusi, los resultados reportados exponen la complejidad del estudio de la innovaci al considerar las sinergias entre los mtiples factores organizacionales como variables para su inclusin al modelo terico-metodolico aquí desarrollado (ver el Apéndice A). Al final, esta investigacin cumplicon el objetivo general de evaluar el impacto de la estructura organizacional y el comportamiento organizacional en la magnitud de la innovaci en una muestra de trabajadores de empresas mexicanas utilizando modelos de ecuaciones estructurales. Se aceptaron las dos hipesis alternativas de trabajo, la primera demostrando que sí existe un impacto significativo de la estructura y el comportamiento organizacional en las innovaciones radicales, representado en el modelo 1 reespecificado (ver el Apéndice N), y la segunda reportando que sí existe un impacto significativo de la estructura y el comportamiento organizacional en las innovaciones incrementales, manifestado en el modelo 2 reespecificado (ver el Apéndice O).
Recomendaciones y limitaciones
Recomendaciones y limitaciones
Este capítulo muestra recomendaciones para las organizaciones a partir de las relaciones causales de cada modelo reespecificado. Estas recomendaciones deben considerar actividades para el establecimiento de “políticas, estrategias, objetivos, procesos, estructuras, roles y responsabilidades para abordar la innovaci en la empresa, así como mecanismos para evaluarlos y revisarlos” (OCDE, 2018). El capítulo termina con las limitaciones encontradas a lo largo de este estudio y que pueden ser consideradas como recomendaciones para futuras líneas de investigaci.
Al identificar los factores de la estructura y el comportamiento organizacional que tienen un impacto significativo en la magnitud de la innovaci, se puede eficientar la asignaci de recursos -humanos, materiales, financieros y tecnolicos-para desarrollar estrategias para mejorar la administracin de la innovaci y diser una cultura organizacional en torno a la innovaci. Seg Oke (2002), el primer paso en la formulaci de una estrategia de innovaci es definir qué significa dicho constructo para la organizaci. Al comprender los impulsores de las necesidades de innovaci, una empresa podrá diser objetivos estratégicos, y gestionar sus departamentos y talento humano con un enfoque hacia la innovaci.
La estrategia de innovaci tiene entre sus propitos, determinar la importancia y el valor que representa la innovaci para la empresa, para después comunicarla a los trabajadores de todas las áreas y niveles. Es necesario especificar los tipos de innovaci que la organizaci desea alcanzar (p. ej., radical e incremental, producto y proceso, técnica y administrativa, etc), ya que a partir de estos, la empresa debe estudiar sus determinantes, fomentar su generaci, y lograr su aceptaci, implementaci, adopcin y administraci. Sin una adecuada estrategia, los esfuerzos de mejora de la innovaci pueden convertirse en una mezcla de sorpresas de las mejores prácticas existentes en la organizaci. De esta premisa, Pisano (2015), manifiesta que,
no hay nada malo con prácticas per se. El problema es que la capacidad de innovaci de una organizaci surge de un sistema de innovaci. Éste un conjunto coherente de procesos y estructuras interdependientes que dicta cmo la empresa busca nuevos problemas y soluciones, sintetiza ideas en un concepto de negocio y dises de productos, y selecciona aquellos proyectos que desea financiar. Las mejores prácticas individuales implican compensaciones, y adoptar una práctica específica generalmente requiere una serie de cambios complementarios al resto del sistema de innovaci de la organizaci. (p. 4)
Los proyectos de investigaci generalmente se preocupan por innovaciones relativamente importantes que requieren originalidad y la importaci de informaci científica y tecnolica de fuera del grupo del proyecto, es decir, innovaciones radicales, de modo que el liderazgo transformacional puede ser eficaz en la inspiraci y estimulaci intelectual de los miembros del grupo. En contraste, las innovaciones incrementales tienen lugar cuando se realizan modificaciones a productos o procesos existentes, lo que representa que la informaci científica y tecnolica necesaria generalmente reside dentro del grupo del proyecto, por lo que un líder eficaz debe participar en la asignaci de tareas y las conductas de coordinaci asociadas con la estructura de inicio; por esto, es posible que se requieran diferentes comportamientos del líder tomando en cuenta los requerimientos organizacionales, en concreto, liderazgo transformacional para aumentar la efectividad seg el tipo de trabajo de I+D que se realiza en un grupo de proyecto.
La mejor forma de que los líderes definan el espacio de acci no es ser tan precisos como para desalentar la innovaci, sino estipular una direcci amplia, coherente y clara. Esto significa que, como líderes, deben ser capaces de aceptar la ambigdad y confiar en la capacidad de los empleados para extenderse hacia los objetivos, en lugar de prescribir detalles de acciones específicas que sofocan las acciones creativas. Los líderes creativos pueden aceptar el cambio y alentar a los seguidores a preguntarse por qué la organizaci hace las cosas de cierta manera y luego buscar formas alternativas de hacerlas diferente. Estos líderes tratan los errores como parte del proceso de aprendizaje y no castigan a los seguidores que prueban nuevas ideas y fracasan; por lo tanto, ayudan a crear una cultura organizacional donde las personas pueden correr riesgos e incluso cometer errores.
Por tanto, los empleados deben conocer el nivel de riesgo que pueden asumir de forma segura, pues esto les ayuda a definir el espacio en el que pueden actuar de manera empoderada e identificar las ocasiones en las que necesitan acercarse a la ratificaci organizacional para emprender acciones. Ahmed (1998) argumentque los trabajadores necesitan comprender las sanciones si las ineficiencias se infiltran en aspectos de su tarea. De esta manera, la comprensi del riesgo proporciona una definici clara de la prioridad y el espacio para acciones innovadoras. Sin saber que existe tolerancia al riesgo dentro de la organizaci, los empleados tienden a no estar dispuestos a intentar innovar o participar en actividades que se aparten de la tradici.
Recomendaciones para las innovaciones radicales y las innovaciones incrementales
En el modelo 1 reespecificado (ver el Apéndice N), correspondiente a F23. “Innovaciones radicales”, y en el modelo 2 (ver el Apéndice O) referente a las innovaciones incrementales (F24), se identifica que, por parte de la estructura organizacional, el F4. “Observaci y ejecuci de reglas” afecta (efecto negativo) la desviaci y mejora de las prácticas, procesos y productos existentes en la organizaci, es decir, afecta ambos tipos de innovaci. Esto se debe a que el continuo monitoreo por parte de la organizaci hacia sus trabajadores para cumplir y ejecutar las reglas, procedimientos y políticas, así como la necesidad de notificarlos y capacitarlos cada vez que un manual, regla o procedimiento relacionado con sus actividades y entorno laboral se actualice, limita la capacidad e interés del individuo para generar nuevas ideas para su actividades y entorno laboral, ya que cada actualizaci implica un ajuste en los nuevos procesos y posibles mejoras. Por consiguiente, la organizaci debe ser flexible ante la ejecuci de las reglas y procedimientos a los que cada trabajador está sujeto; esto permitirá que se generen nuevas y mejores ideas fuera de los cánones establecidos.
Posteriormente, se identifica que el modelo 1 reespecificado (ver el Apéndice N) F3. “Codificaci del trabajo” también perjudica (efecto negativo) a F23. “Innovaciones radicales”. Referirse a que las actividades y funciones de un puesto de trabajo están codificadas, alude a que están detalladas en un manual de procedimientos. Por lo tanto, un alto nivel de codificaci
o detalle del puesto obliga al trabajador a realizar mtiples pasos para cumplir sus actividades. Si bien esto elimina la ambigdad del rol, también limita la discreci de toma de decisiones para desviarse de los procesos, productos y prácticas de la organizaci. Por lo tanto, es recomendable que las autoridades correspondientes ajusten la codificaci de los procesos laborales considerando que se busca crear una cultura orientada a la innovaci. Sin embargo, el ajuste de estos procesos no debe alterar el cumplimiento hacia otros elementos de la organizaci, ya que pueden alterar su efecto hacia otros factores estudiados en este modelo.
Se entiende que entre más reglas los empleados deban seguir, y más codificados estén los procesos que rigen sus actividades laborales, hay menos posibilidad de desviarse de las prácticas existentes en la organizaci o de generar mejoras en éstas. De acuerdo con Ridley (2020), el factor principal que conduce a la innovaci es la libertad. Libertad para intercambiar, experimentar, imaginar, invertir y fracasar; libertad de expropiaci o restricci por parte de las autoridades, libertad de los consumidores para recompensar las innovaciones que les gustan y rechazar las que no. De modo que la organizaci debe permitir a los trabajadores explorar y explotar su creatividad en la bqueda de ideas innovadoras.
Otro factor de la estructura organizacional que se presenta en ambos modelos reespecificados es F6. “Especializaci de tareas”, el cual beneficia (efecto positivo) a F23. “Innovaciones radicales” y a F24. “Innovaciones incrementales”. De modo que, a partir de estos resultados, se recomienda que la empresa divida los procesos organizacionales para cubrir los puestos de trabajo con individuos que posean cualificaciones específicas, de tal manera que el rango de tareas a desemper por rol sea limitado y específico. En consecuencia, cada individuo se volverá especialista en las tareas o subprocesos que desempe; esto le proporcionará a la empresa una base extensa de expertos y sida de conocimientos plurales, al tiempo que estimula la producci de ideas colectivas novedosas. Las nuevas ideas, al provenir de expertos en sus tareas y trabajadores especializados, tienen un contenido más enriquecido y enfocado. Esta base de conocimientos aumenta las probabilidades de inducir cambios fundamentales en las actividades laborales y desviaciones en las prácticas existentes de la organizaci considerando la especializaci de sus trabajadores.
Posteriormente, contemplando los factores del comportamiento organizacional, se observa que en ambos modelos reespecificados, F9. “Autonomía en el trabajo” tiene un efecto en la magnitud de la innovaci. No obstante, en el modelo 1 reespecificado (ver el Apéndice N) se identifica que esta autonomía beneficia (efecto positivo) a F23. “Innovaciones radicales”, por lo que se recomienda a las empresas que desarrollen un entorno laboral donde los individuos se sientan independientes en sus actividades y gocen de libertad para tomar decisiones, llevar a cabo acciones, solucionar problemas y proponer nuevas formas para cumplir con dichas actividades; que se desvíen de las prácticas existentes de la organizaci y así, generar innovaciones radicales (F23). El empleado tiene libertad cuando se le otorga la máxima autonomía para decidir co realizar la tarea, y sus superiores lo alientan y ayudan a desarrollar el valor para expresar sus ideas y asumir riesgos. Parte del estímulo es aceptar los errores cuando un empleado está dispuesto a aprender la lecci de un error. El desarrollo de una cultura de innovaci requiere de un espacio y de un representante que no esté adscrito a un departamento en particular, de manera que trabaje de forma independiente al departamento de recursos humanos y a la direcci general, lo que permitirá la entrada y participaci de todos los departamentos y el flujo de ideas entre ellos.
En contraste, el modelo 2 reespecificado (ver el Apéndice O) F9. “Autonomía en el trabajo” representa una afectaci (efecto negativo) en F24. “Innovaciones incrementales”. La empresa debe recordar que este tipo de innovaciones se refiere a la generacin de mejoras en los productos, procesos y prácticas existentes de la organizaci, las cuales buscan cumplir objetivos a corto plazo.
Estas mejoras implican cambios peques pero rápidos, y aunque los entornos de trabajo participativos y el empoderamiento de los trabajadores facilitan la innovaci al aumentar la conciencia, el compromiso y la participaci de los miembros de la organizaci, es necesario que exista una figura de autoridad de decisi para eficientar el procesamiento de la informaci y facilitar el desarrollo e implementaci de mejoras en las prácticas organizacionales existentes, es decir, innovaciones incrementales. El ico problema serio con el empoderamiento ocurre cuando se proporciona en una organizaci sin un sistema de valores sido capaz de impulsar las actividades de manera unificada y alineada con los objetivos superiores de la organizaci. En estas condiciones, el empoderamiento es poco menos que la abdicaci de la responsabilidad, y cuando la responsabilidad y el poder son empujados hacia abajo, generalmente se produce el caos. Por lo tanto, la autonomía en el trabajo en la materializaci de ideas debe responder a los objetivos y estrategias organizacionales, por lo que los trabajadores, si bien requieren libertad para innovar, también necesitan una considerable, pero no absoluta, autonomía y autodirecci, siendo su jefe la autoridad que determina en dde canalizar sus esfuerzos y habilidades.
En el modelo 2 reespecificado (ver el Apéndice O), el F11. “Uni y apoyo entre los comparos de trabajo” muestra un beneficio (efecto positivo) en F21. “Comportamiento orientado a la creatividad” y en F24. “Innovaciones incrementales”; la empresa debe aprovechar esta sinergia, y es que la relaci entre creatividad e innovaci parece indiscutible, pues es una condici previa necesaria para una innovaci exitosa. El trabajo en equipo fomenta la innovaci, especialmente en la etapa de creaci, cuando las ideas cobran vida y se toman iniciativas. En consecuencia, tanto la empresa como las autoridades deben incentivar la comunicaci, el compromiso y la integraci entre los miembros de la organizaci; esto no se limita a las áreas y equipos de trabajo, se extiende a toda la organizacin, de tal forma que los trabajadores tendrán la percepci de que podrán recibir apoyo y ayuda de sus comparos.
El modelo 2 reespecificado (ver el Apéndice O) F12. “Consideraci de directivos” representa un beneficio (efecto positivo) a F23. “Innovaciones radicales”. Los directivos desempen un papel importante al buscar generar prácticas organizacionales totalmente nuevas, refiriéndonos a las innovaciones radicales (F23), ya que innovar lleva consigo un riesgo, y en este proceso, muchas ideas no llegarán a establecerse como el trabajador y la empresa esperan. Los empleados deben conocer el nivel de riesgo que pueden asumir al querer innovar y, simultáneamente, la empresa debe manifestar que existe tolerancia al riesgo. Debe existir una consideraci de los directivos hacia la generacin de estas innovaciones. Esto responde a que este tipo de innovaciones requiere de un acuerdo entre los trabajadores y autoridades para desviarse de las prácticas, productos y procesos existentes de la organizaci, por lo que requieren de recursos y conocimientos ajenos con los que se cuenta, por lo que la empresa y las autoridades deben facilitar tales recursos a los trabajadores, para así desarrollar innovaciones radicales (F23).
En el modelo 1 reespecificado (ver el Apéndice N) se encuentra que F17. “Justicia de procedimientos” representa un beneficio (efecto positivo) en F23. “Innovaciones radicales”. Esto se debe a que cuando los trabajadores perciben equidad de las políticas, normas y procedimientos a lo largo de todos los miembros de la organizaci, éstos consideran que la empresa es confiable, pues no hace distinci entre empleados de otros niveles de puesto o área de trabajo; y, de acuerdo con la norma de reciprocidad, los trabajadores son recíprocos hacia ella. De tal manera que los trabajadores pudiesen llegar a centrar mayores esfuerzos y habilidades a sus actividades laborales y, por ende, ser innovadores al desviarse de las prácticas que predominan en la organizaci. Por esta raz es recomendable que la empresa mejore la percepci de equidad en las políticas, normas y procedimientos que sustentan las decisiones entre el trabajador y la organizaci, tanto en lo referente al trabajo como en lo relativo a las prestaciones y resultados, por lo que las decisiones de las autoridades siempre deben estar sustentadas con informaci exacta y completa, así como ser imparciales ante todo el personal involucrado y siempre con apertura a apelaciones por parte de los trabajadores.
Posteriormente, en el modelo 2 reespecificado (ver el Apéndice O) se encuentra que F16. “Justicia distributiva” favorece (efecto positivo) a F24. “Innovaciones incrementales”, por lo que la empresa debe mejorar la percepci de justicia y equidad de las distribuciones otorgadas al trabajador. De tal manera que las cargas de trabajo, obligaciones, responsabilidades y toda actividad que deba ejecutar sea justa y equitativa en relaci con las prestaciones, beneficios y resultados que la empresa otorgue. Éstas involucran premios y recompensas, pero también sanciones y castigos; entonces, cuando el individuo percibe que su horario, nivel de sueldo, cargas de trabajo y responsabilidades son justas, aumentará su disposici para crear e innovar.
Simultáneamente, en ambos modelos reespecificados se manifiesta que F21. “Comportamiento orientado a la creatividad” tiene un beneficio (efecto positivo) hacia F23. “Innovaciones radicales” y F24. “Innovaciones incrementales”. Se seala en la literatura que la creatividad y la innovaci pueden considerarse determinantes del desempe de la organizaci, su éxito y su supervivencia. La creatividad como proceso va en relaci con la trayectoria hacia la posible producci de resultados creativos, lo que resulta en que se produzcan mejoras o una desviaci de las prácticas, procesos y productos de la organizaci. Para esto, la empresa debe auxiliarse de su capital intelectual para identificar problemas, formular hipesis, discutir ideas con otros trabajadores y contradecir lo que normalmente se espera, por lo que es recomendable la formaci de equipos de trabajo para dichas actividades.
Es importante que la empresa no so reconozca las ideas creativas generadas por los trabajadores, también debe promocionarlas por medio de aliados potenciales como colegas y jefes. Éstos identificarán el potencial de la idea y la transformarán para ser aplicada y que quede formalizada como parte de los procesos del puesto de trabajo o en el contexto laboral donde se desempe la persona que la gener Cuando una idea creativa es implementada se vuelve innovaci.
Una vez que se hicieron las recomendaciones a partir de los efectos de la estructura organizacional y el comportamiento organizacional en las innovaciones radicales (F23) e innovaciones incrementales (F24) considerando cada modelo reespecificado, se procede a analizar los efectos entre los factores de la estructura y el comportamiento organizacional de ambos modelos, y así establecer recomendaciones considerando sus relaciones causales.
Recomendaciones para el comportamiento orientado a la creatividad
En ambos modelos reespecificados se identifica por parte de la estructura organizacional que F4. “Observaci y ejecuci de las reglas” afecta (efecto negativo) a F21. “Comportamiento orientado a la creatividad”, por lo que la empresa debe comprender que al estar sometidos a un constante monitoreo para el cumplimiento de las reglas y procedimientos, los trabajadores intentarán con menos frecuencia buscar soluciones creativas a los problemas de manera proactiva. La necesidad de la empresa por mantener el control y orden a lo largo de sus departamentos resulta en un constante establecimiento y seguimiento de las reglas, lo que suele representa un distanciamiento entre los trabajadores y las autoridades, esto conlleva a una inevitable exclusi de ideas creativas y soluciones innovadoras.
Si bien no se solicita la eliminaci de los procedimientos formales que rigen la organizaci, pues éstos inciden de manera positiva en otros factores aquí estudiados, en su lugar deben reducir la rigidez en el cumplimiento de las reglas y procedimientos durante los procesos creativos. Es importante conocer qué es lo que se formaliza, por lo que se debe tener un acercamiento a la documentaci utilizada en la descripci y establecimiento de los comportamientos y las actividades de los empleados y, así, estudiar el efecto de la formalizaci en la creatividad e innovaci. Cuando los empleados están bajo un estricto control de reglas y procesos, se restringe su capacidad para decidir cmo hacer las cosas; y cuando los supervisores establecen y validan las rutinas de trabajo, los empleados tienen menos oportunidades de manifestar un comportamiento creativo para experimentar sobre sus actividades y, dado que el proceso de innovaci requiere de un carácter de prueba y error, el comportamiento innovador no será manifestado entre los trabajadores.
Continuando con los factores de la estructura organizacional, se identifica que en el modelo 1 reespecificado (ver el Apéndice N), correspondiente a las innovaciones radicales (F23), el F6. “Especializaci de tareas” favorece (efecto positivo) a F21. “Comportamiento orientado a la creatividad”. Si bien un especialista sobresaldrá dentro de los límites del espectro de las tareas que desempe, puede que tenga dificultades para incorporar conceptos ajenos a su área por esa misma especializaci en la que sobresale, por lo que necesita una exposici al menos básica de otras áreas o subprocesos para poder inspirarse en ellos y complementarse en la presentaci de ideas creativas. A consecuencia de este resultado, se recomienda a las empresas y autoridades que consideran generar prácticas, procesos y productos totalmente nuevos a los existentes, y permitan a los trabajadores ampliar su espectro de tareas y desviarse de las actividades que desempen actualmente en la organizaci; para esto se pueden auxiliar de la capacitaci en otras áreas de conocimiento complementarias a las que desempen. De modo que, si bien sigue siendo especialista en las tareas que desempe, también adquiere otros conocimientos para generar ideas creativas para su entorno laboral. Otra recomendaci es que se generen equipos de trabajo entre diversos especialistas, ya que esto aportará ideas creativas más enriquecidas en comparaci con aquellas en donde todos sean especialistas en las mismas actividades.
Posteriormente, considerando los factores del comportamiento organizacional, se manifiesta en ambos modelos reespecificados que F9. “Autonomía en el trabajo” favorece (efecto positivo) a F21. “Comportamiento orientado a la creatividad”. A partir de este resultado, la empresa debe fomentar que los individuos se involucren más en sus actividades, dejando de lado su rol operativo y tomando un papel estratégico que les permita reconocer áreas de oportunidad en sus actividades. Este involucramiento les permitirá reconocer problemas relacionados con su trabajo y producir ideas creativas y tiles para su contexto laboral, las cuales se manifestarán en una clara desviaci y mejora de las prácticas, procesos y productos de la organizaci, es decir, innovaciones radicales (F23), y en la mejora de éstas, refiriéndose a las innovaciones incrementales (F24). De acuerdo con Amabile et al. (1996), la autodeterminaci o autonomía es un factor determinante de la creatividad porque el mayor control sobre las tareas aumenta la motivaci intrínseca de los individuos, lo que inspira significativamente la creatividad.
En el modelo 2 reespecificado (ver el Apéndice O) se muestra que F11. “Uni y apoyo entre los comparos de trabajo” favorece (efecto positivo) a F21. “Comportamiento orientado a la creatividad”. La literatura sobre creatividad y equipos de trabajo se ha centrado principalmente en comprender los procesos que mejoran e inhiben la creatividad en grupos específicos, y si el proceso grupal es beneficioso en comparaci con los procesos no grupales. Los individuos en grupos tienden a comparar su desempe con el de otros miembros del equipo, por lo tanto, tienden a converger tanto en la tasa de ideas como en el tipo de ideas generadas. En consecuencia, las empresas deben utilizar los equipos o las sesiones de grupo como herramienta para el desarrollo de ideas creativas, ya que son fuente de mtiples áreas de especializaci. Uno de los principales beneficios de compartir ideas en grupo es que sus miembros pueden aportar conocimientos icos de acuerdo con sus áreas de especializaci. Si bien los miembros del equipo pueden o no participar en el proceso creativo, los líderes deben motivarlos a demostrar un comportamiento creativo para mejorar el desempe del equipo. La creatividad en los equipos de trabajo se hace notoria cuando los miembros que trabajan juntos enlazan ideas de mtiples fuentes y profundizan en áreas poco conocidas por algunos para encontrar identificar mejores enfoques para resolver un problema, o buscan formas novedosas de realizar un trabajo o tarea.
Recomendaciones para la justicia de procedimientos
En el modelo 1 reespecificado (ver el Apéndice N), concerniente a las innovaciones radicales (F23), se reconoce el efecto de tres factores de la estructura organizacional en la justicia organizacional. Primero se observa que F3. “Codificaci del trabajo” favorece (efecto positivo) a F17. “Justicia de procedimientos”. A medida que los procesos de trabajo están más detallados en los manuales y procedimientos, los trabajadores conocen explícitamente las actividades que deben desemper, por lo tanto, se elimina la ambigedad en sus funciones laborales, lo que conlleva a mejorar su percepci de equidad en las políticas, normas y procedimientos en las que se fundamentan las decisiones que se toman en relaci con su trabajo, pues no es una figura de autoridad la que decide y establece sus tareas, sino los manuales y procedimientos. De este modo, las empresas deben diser sus manuales, procesos y políticas lo suficientemente claros y detallados para eliminar cualquier ambigdad que se pueda presentar entre el trabajador y las autoridades en la asignaci de las tareas propias de su puesto. No obstante, cuando se busque desviarse de las prácticas o procesos organizaciones que rigen la empresa, debe existir un diálogo con las autoridades correspondientes para no limitar la generaci de innovaciones o mejoras en el entorno laboral.
Después, se encuentra que F4. “Observaci y ejecuci de las reglas” repercute (efecto negativo) a F17. “Justicia de procedimientos”. Este hallazgo contradice mucha de la literatura y prácticas organizacionales, ya que la formalizaci suele representar un beneficio (efecto positivo) para la justicia organizacional. Las empresas adoptan con frecuencia reglas formales, políticas u otros mecanismos de formalizaci cuando se necesita mantener el control entre los trabajadores a lo largo de la estructura organizacional. Sin embargo, este constante monitoreo y vigilancia por ejecutar las reglas al pie de la letra por parte de la empresa suele percibirse por los trabajadores como una falta de confianza. A partir de este hallazgo se recomienda, por un lado, que la empresa se enfoque icamente en la observaci y ejecuci de aquellas reglas que tienen un carácter de cumplimiento normativo, incluyendo requisitos legales, certificaciones de industria, políticas empresariales y cigos de conducta y, por otro lado, debe ser flexible en aquellas reglas que no afectan el cumplimiento normativo, tales como manuales de procedimiento y descriptores de puesto, pues éstos, al ser más menos rígidos y enfocarse a la persona y no a la organizaci, mejorarán la percepci de equidad en los procedimientos y permitirán desarrollar un comportamiento en materia de creatividad e innovaci.
Por timo, se observa que F6. “Especializaci de tareas” tiene un beneficio (efecto positivo) en F17. “Justicia de procedimientos”. Se asume que un trabajador que es especialista en las tareas que desempe tiene dominio sobre los procesos que rigen tales actividades. De modo que, al conocer a detalle las normas y procedimientos en los que se fundamentan las decisiones que se toman en relaci con su trabajo, el trabajador percibe un alto nivel de equidad en dichos procedimientos. A diferencia de los trabajadores que no son especialistas, es decir, aquellos que realizan mtiples funciones y que no tienen un dominio sobre los procesos que controlan sus actividades, lo que puede afectar su percepci de equidad en tales procedimientos. Ante esta situaci, es recomendable que la empresa involucre al trabajador en la creacin y modernizaci de los manuales y procedimientos que dictan sus actividades, esto permitirá tener procesos y manuales bien definidos y actualizados, a la vez que el trabajador estará al día en relaci con sus tareas y los procedimientos que lo rigen.
Recomendaciones para la justicia distributiva
En el modelo 2 reespecificado (ver el Apéndice O), correspondiente a las innovaciones incrementales (F24), se manifiesta que F4. “Observaci y ejecuci de las reglas” representa un beneficio (efecto positivo) para F16. “Justicia distributiva”. Esto es algo que las organizaciones deben considerar, debido a que los factores de la formalizaci de ambos modelos reespecificados han presentado efectos negativos en los otros factores del comportamiento organizacional y la magnitud de la innovaci. Sin embargo, estas reglas y procedimientos por los que la empresa rige y controla a sus trabajadores designan qué se hará, quién, cuándo y co, y a pesar de que restringe la flexibilidad en la toma de decisiones, también previene decisiones arbitrarias. Por lo tanto, las organizaciones deben mantener un nivel de formalizaci, particularmente en las reglas y procedimientos, que les permita demostrar a los trabajadores que todos son tratados por igual en las mismas circunstancias, porque la distribuci de cargas de trabajo, las recompensas y sanciones están definidas con precisi.
Simultáneamente, en el modelo 2 reespecificado (ver el Apéndice O) se observa que F12. “Consideraci de directivos” no presenta un efecto directo en F24. “Innovaciones incrementales”. No obstante, F12. “Consideraci de directivos” sí presenta un beneficio (efecto positivo) para F16. “Justicia distributiva”, y éste a su vez en F24. “Innovaciones incrementales”. Teniendo presente las sinergias entre estos factores, es recomendable que los directivos y toda figura de autoridad apoyen a los trabajadores haciendo una distribuci justa de las cargas de trabajo, de modo que no haya una saturaci de éstas, para que se les permita organizar sus tiempos y puedan desviarse de sus actividades laborales y enfocarse a generar innovaciones radicales (F23).
Si el trabajador percibe una equidad en sus actividades en relaci con las recompensas recibidas, tales como el salario y compensaciones, éste desarrollará un compromiso y motivaci por mejorar sus procesos de trabajo, de lo contrario, sino existe una consideraci de los directivos por mantener esa equidad, el trabajador mecanizará sus actividades, enfocándose en cumplir con ellas y no buscando una posible mejora o innovaci. Esta recomendaci se extiende a toda persona con personal a su cargo, incluyendo gerentes, coordinadores, supervisores o líderes de proyecto. Éstos deben tratar al personal lo más humanamente posible, no importa si es gente a su cargo o no; siempre dirigirse a los trabajadores con respeto, apoyarlos en la realizaci de sus actividades y nunca mostrar un trato indiferente.
Recomendaciones para la consideraci de directivos
Posteriormente, se observa en el modelo 1 reespecificado (ver el Apéndice N) que F3. “Codificaci del trabajo, factor de la formalizaci” favorece (efecto positivo) a F12. “Consideraci de directivos”. Esto explica que, a medida que los procesos de trabajo estén más codificados o detallados, se asegura la efectividad de las autoridades en la coordinaci del personal, debido a que conocen los elementos de acci que el trabajador realiza. A medida que los procedimientos de trabajo están detallados, existe una reducci en los conflictos con las autoridades y directivos. Por ende, la empresa debe utilizar los manuales y procedimientos para especificar los roles de trabajo, ya que éstos les permitirán a los directivos establecer límites, tanto para el empleado como para los equipos de trabajo, y así poder apoyarlos en sus actividades.
Por otro lado, en ambos modelos reespecificados se reporta que F6. “Especializaci de tareas” beneficia (efecto positivo) a F12. “Consideraci de directivos”; esto se debe a que los trabajadores especializados representan un capital intelectual valioso, pues son factor clave para la supervivencia y el éxito de una empresa. El establecimiento del capital intelectual se basa en el conocimiento, la creatividad, la experiencia y las habilidades de las personas. Alrowwad et al. (2020) expresan que estos trabajadores representan un factor importante de la economía basada en el conocimiento. El capital intelectual juega un papel destacado en todos los aspectos de la administraci, aumentando la importancia y la eficacia de la gesti, llegando a ser un elemento fundamental para el proceso administrativo. Entonces, la empresa debe de desarrollar a sus trabajadores en tareas específicas hasta lograr volverlos especialistas, además de desarrollar sus habilidades en torno a competencias laborales como la creatividad, trabajo en equipo, gestin del personal e innovaci.
Recomendaciones para la uni y apoyo entre los comparos de trabajo
En el modelo 2 reespecificado (ver el Apéndice O) se reconoce que F6. “Especializaci de tareas” favorece (efecto positivo) a F11. “Uni y apoyo entre los comparos de trabajo”. En un equipo de trabajo, la diversidad de habilidades en torno a un mismo proyecto favorece la integraci y apoyo de sus miembros, además de aumentar su sentido de responsabilidad, en conjunto con la propiedad de su trabajo y la comprensi general de las tareas en las que son especialistas. Por lo tanto, la empresa debe fomentar la diversidad de habilidades y áreas de especializaci en los equipos y grupos de trabajo, de esta manera, la calidad de las decisiones tomadas aumenta y el compromiso que se desarrolla entre especialistas fomenta la uni y apoyo entre sus miembros. Esto debido a que la entrada de informaci es mayor en contraste con equipos conformados por empleados con tareas similares, es decir, no especialistas.
En este mismo modelo se encuentra que F16. “Justicia distributiva” beneficia (efecto positivo) a F11. “Uni y apoyo entre los comparos de trabajo”. Antes de dictar alguna recomendaci en torno a este hallazgo, se debe comprender que los equipos de trabajo autodirigidos gestionan sus procesos interpersonales y las relaciones entre sus miembros, además de lidiar con los conflictos sobre la distribuci efectiva y justa del trabajo y las recompensas. De modo que, al requerir la cooperaci y la interacci mutua entre los miembros para completar los requisitos de la tarea por la que fueron convocados, los equipos deben definir sus límites, aclarar las normas y gestionar las expectativas de los roles para facilitar el desarrollo y la eficacia del equipo, por lo tanto, la empresa debe establecer equipos de trabajo autodirigidos para que sus miembros sean quienes distribuyan sus cargas de trabajo y las recompensas recibidas. A medida que la percepci de equidad de estas distribuciones aumente, los miembros del equipo estarán más unidos y se apoyarán más mutuamente. En palabras de Roberson (2006), “la interacci social entre los miembros del equipo puede facilitar la comparaci social y la creaci de evaluaciones socialmente compartidas del tratamiento del equipo” (p. 177). En otras palabras, la creaci de sentido en equipo puede ser fundamental para la creaci de climas de justicia.
Recomendaciones para la autonomía en el trabajo
En los resultados del modelo 1 reespecificado (ver el Apéndice N), correspondiente a las innovaciones radicales (F23), y en el modelo 2 reespecificado (ver el Apéndice O), referente a las innovaciones incrementales (F24), se identifica que F4. “Observaci y ejecuci de las reglas” favorece (efecto positivo) en F9. “Autonomía en el trabajo”. Si bien es un hallazgo que resalta con las prácticas organizacionales habituales y con la revisi de la literatura, para comprender este resultado la empresa debe entender que, a pesar de que el seguimiento de las reglas y procedimientos restringe la capacidad de los trabajadores para generar innovaciones por el estricto control al que están sometidos por dichas reglas, también reduce la incertidumbre en las actividades, especificando quién debe realizar qué, cmo y cuándo, lo que les permite elegir y decidir la forma más conveniente de realizar sus actividades.
Simultáneamente, en el modelo 1 reespecificado (ver el Apéndice N) también se reporta que F3. “Codificaci del trabajo” afecta (efecto negativo) a F9. “Autonomía en el trabajo”, de modo que los procesos de trabajo no deben estar tan codificados, pues esto afecta la capacidad de los trabajadores para elegir la mejor forma para realizar sus actividades, por lo que la empresa debe dejar un espacio a la ambigdad, sin perder la línea de cmo se realizan los procesos. A pesar de este hallazgo, existe una visi más positiva de la formalizaci, pues se ha encontrado que genera procedimientos de trabajo bien disedos que facilitan las tareas de los empleados y da como resultado una menor ambigdad en los roles de trabajo. En consecuencia, la empresa debe tener un mayor acercamiento a lo que se formaliza y al efecto que puede tener en las actividades y desempe de los trabajadores.
Además, se debe considerar que en ambos modelos reespecificados, F6. “Especializaci de tareas” también afecta (efecto negativo) a F9. “Autonomía en el trabajo”. Esto responde a que la empresa limita a los trabajadores a gestionar sus actividades icamente a partir de las tareas que desempen, es decir, no pueden auxiliarse de conocimientos externos, por lo que perjudica la libertad de los trabajadores para elegir la forma más conveniente de realizar sus actividades. En consecuencia, la empresa debe aprovechar la especializaci de sus trabajadores, construyendo un equipo de trabajo para que esta interacci entre especialistas facilite la creaci de una base de conocimientos más plural, al tiempo que se estimula la producci de ideas colectivas novedosas. Por esta raz, F6. “Especializaci de tareas” también manifiesta un beneficio (efecto positivo) en F11. “Uni y apoyo entre los comparos de trabajo” y en F23. “innovaciones radicales”. Al ser especialistas en sus tareas, pueden identificar dde generar nuevos productos, servicios y prácticas organizacionales, es decir, innovaciones radicales (F23), o inducir mejoras, refiriéndose a innovaciones incrementales (F24).
Limitaciones y futuras líneas de investigaci
La principal limitaci que se tuvo en la realizaci de esta tesis fue referente a la literatura con las variables de estudio, debido a que la mayoría de las investigaciones previas contemplaban la centralizaci, formalizaci, especializaci, clima organizacional y el comportamiento laboral innovador como variables de una sola dimensi y no como constructos compuestos por mtiples factores, de modo que se considerla definici y construcci de los factores de esta investigaci para que en la revisi de la literatura los constructos explorados fueran lo más semejantes a los utilizados en esta investigaci y, así, pudieran utilizarse como marco de referencia y en la discusi de los hallazgos.
Otra limitante de este estudio fue el tama de la muestra total (n=524), el cual se establecipor un muestreo no probabilístico por conveniencia. En consecuencia, existe la posibilidad de que los datos no representan adecuadamente a la poblaci de estudio, por lo que se recomienda a los lectores que tengan esto en consideraci al interpretar los resultados presentados en esta investigaci.
En las limitaciones referentes a los participantes, cuando se tuvo un primer contacto con las empresas que iban a participar, hubo un rechazo entre las autoridades para poder aplicar el cuestionario, ya que reflejaba informaci confidencial reservada para investigaciones internas. Después de varias juntas y arreglos entre el investigador y cada empresa, se llega un arreglo con cada una para poder aplicar el cuestionario entre sus trabajadores. Parte de esto incluía diversos acuerdos de confidencialidad y de no divulgaci. Sin embargo, debido a que se presentla situaci de pandemia por el SARS-CoV-2, estas empresas decidieron no participar en la investigaci, pues pararon muchos de sus procesos y dinámicas laborales.
Bajo estas condiciones se replante la investigaci para que fuera de interés para las empresas y permitieran la aplicaci del cuestionario entre sus trabajadores. Para lograrlo, se incorporla variable de estrés percibido, ya que si bien no permitía identificar de qué manera afectaba la situaci de pandemia a sus empleados, sí podía mostrar si la persona percibía situaciones de su vida cotidiana como estresantes, impredecibles o incontrolables. Una vez incorporada esta variable al modelo hipotético de investigaci (ver el Apéndice A), otras empresas accedieron a participar en la investigaci, con las cuales también se firm un acuerdo de confidencialidad y de no divulgaci.
Respecto a futuras líneas de investigaci, es importante conocer la importancia que da la organizaci a la innovaci, por lo que se recomienda analizar si el discurso de la innovaci en las estrategias se permea a los objetivos de las unidades de negocio, sus departamentos, puestos de trabajo y objetivos de cada trabajador. Muchos sistemas de administraci exhiben características sistémicas en términos de ser inciertos, interactivos, no lineales y distribuidos, por lo que requieren de una coordinaci e integraci dinámica y en tiempo real de la estrategia, la estructura, el proceso, la cultura y las personas (Janszen 2000; Van de Ven et al., 2008).
Y es que la misi innovadora de la organizaci, unida a los objetivos y estrategias, son determinantes para invertir en actividades innovadoras, de modo que la estrategia representaría una variable de estudio importante en el modelo hipotético de esta investigaci.
La innovaci en las organizaciones aumenta las posibilidades de reaccionar a los cambios, descubrir nuevas oportunidades de negocio y adquirir una ventaja competitiva a través de mejores productos y servicios para sus clientes. Bajo esta premisa, se recomienda realizar una comparaci entre empresas plicas y privadas, manteniendo el mismo nero de empresas de cada tipo y un nero equilibrado de participantes entre cada una. Esto para tener un comparativo del impacto de la estructura y el comportamiento organizacional en la magnitud de la innovaci.
Se recomienda para futuras investigaciones efectuar un estudio longitudinal para comparar la evoluci de los factores estudiados a partir de las estrategias desarrolladas y a partir de cada modelo. De acuerdo con la OCDE (2018), los académicos tienen un gran interés en la investigaci que puede proporcionar interpretaciones predictivas y causales de los resultados de la innovaci, lo que requiere datos longitudinales sobre innovaci vinculados a datos para variables. Los estudios sidos de inferencia causal son un insumo importante para el desarrollo de políticas, ya que superan las limitaciones de los estudios transversales que so pueden identificar fenmenos en un determinado momento del estudio.
La pandemia por el SARS-CoV-2 oblig a las empresas a tomar acciones en la que sus trabajadores desemperan sus actividades laborales desde casa, siendo estas circunstancias diferentes a las que se suelen medir los factores de esta investigaci. Esta crisis obliga los gobiernos a participar en una “experimentaci forzada”, desde la organizaci de nuevas formas de trabajo desde casa hasta el uso de nuevos datos, herramientas de políticas y asociaciones para formular, diser e implementar políticas (OCDE, 2021).
Sin embargo, esta “Nueva normalidad”, la cual continuaba vigente hasta a finales del 2021, se mantenía en las empresas participantes de este estudio, en las cuales sus trabajadores trabajaban desde casa la mayor parte del tiempo. A partir de esto, se recomienda hacer un comparativo entre empresas que mantengan la modalidad de home-office con aquellas que regresaron a sus actividades laborales desde las instalaciones de la empresa.
De acuerdo con el Índice Global de Innovaci 2020 (Cornell University et al., 2020), se deben monitorear los impactos de la pandemia en los sistemas de ciencia e innovaci.
Algunos aspectos son positivos, como el impensado nivel de colaboraci internacional en ciencia, y la reduccin de la burocracia para los investigadores. Sin embargo, otros aspectos son alarmantes, como el estancamiento de grandes proyectos de investigaci y la probable (y desigual) reducci en la inversi en I+D en algunos campos.
Respecto a la organizaci y su evaluaci Cohen y Franco (2017) argumentan que estos dos términos pueden ser contradictorios porque:
La estructura de la organizaci implica estabilidad, mientras que el proceso de
evaluaci sugiere cambios. La organizaci genera compromisos, en tanto que la
evaluaci inculca el escepticismo. De tal manera que la evaluaci debe llevar no so
al descubrimiento de mejores programas para cumplir los objetivos establecidos,
sino también a la propia alteraci de los objetivos y estrategias. El análisis de la
eficiencia de las políticas en vigor lleva a considerar alternativas que contraponen medios
y objetivos incorporados en políticas distintas. (p. 114)
En consecuencia, las empresas deben diser instrumentos, metodologías y políticas para aumentar la creatividad y la innovaci teniendo presente la sinergia entre las variables de estudio o de interés para la organizaci, asegurándose de que éstas estén integrados a la estructura formal de la organizaci, ya que, a menos que la innovaci esté considerada como un comportamiento esperado y un valor organizacional, ésta no formará parte de las funciones del trabajador y, por consiguiente, existe poca probabilidad de que los trabajadores manifiesten un comportamiento orientado a la innovaci.
Parte de los propitos de esta investigaci es sensibilizar a las empresas sobre la importancia de que todos los trabajadores puedan innovar, no so aquellos enfocados en tareas de I+D (Investigaci y Desarrollo). Por esta razn, las empresas, tanto plicas como privadas, deben ser flexible es su estructura organizacional, de tal forma que puedan desarrollar estrategias que faciliten la generaci de innovaciones entre los trabajadores y su implementaci en el entorno laboral, considerando las sinergias con los factores del comportamiento organizacional en sus tres niveles (individual, grupal y organizacional). A medida que los indicadores de innovaci se expanden y las autoridades responsables de las políticas reconocen que la innovaci no es un evento aislado, se debe prestar más atenci al marco de condiciones organizacionales y a la combinaci de políticas que ayudan al sistema a funcionar mejor, y así, diser e implementar estrategias encauzadas a una cultura organizacional en torno a la innovaci.
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Apéndices
Apéndice A. Modelo hipotético
Apéndice B. Modelo hipotético por factores
Nota: Se omitieron las flechas indicando las relaciones causales entre los factores de las variables de estudio para simplificar la comprensi del modelo.
Apéndice C. Proceso de adaptaci transcultural
Apéndice D. Formato de validez de interjueces
Validación interjueces
Objetivo: El presente cuestionario tiene como objetivo validar los reactivos de 6 variables y sus factores para evaluar el impacto de la estructura y el comportamiento organizacional en la magnitud de la innovacin: V1.Centralizacin, V2.Formalizaci, V3.Especializaci, V4.Comportamiento laboral innovador, V5.Innovaciones radicales y V6.Innovaciones incrementales.
Instrucciones:
| Tabla de criterios | |
|---|---|
| Criterio | Calificación |
| CLARIDAD: El reactivo se comprende fácilmente, es decir su sintaxis y semántica son adecuadas. | 1. No cumple con el criterio 2. Bajo nivel de cumplimiento 3. Moderado nivel de cumplimiento 4. Alto nivel de cumplimiento |
| COHERENCIA: El reactivo tiene relaci lica con la variable y el factor que está midiendo. | 1. No cumple con el criterio 2. Bajo nivel de cumplimiento 3. Moderado nivel de cumplimiento 4. Alto nivel de cumplimiento |
| RELEVANCIA: El reactivo es importante y debe ser incluido. | 1. No cumple con el criterio 2. Bajo nivel de cumplimiento 3. Moderado nivel de cumplimiento 4. Alto nivel de cumplimiento |
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Validación interjueces
Ejemplo:
En este cuestionario encontrarás la definicin del factor y un estímulo como el que se presenta a continuacin:
| V6. Innovaciones radicales |
|---|
| Innovaciones que requieren nuevos conocimientos y diseños apartarte de los existentes. Están diseñadas para satisfacer las necesidades de los clientes y mercados emergentes. |
Suponiendo que los criterios del reactivo tienen la siguiente calificaci: Claridad-Moderado nivel de cumplimiento; Coherencia-Moderado nivel de cumplimiento, y Relevancia-Alto nivel de cumplimiento. Además, el reactivo es aceptado y se hace una observación o propuesta, el llenado es de la siguiente forma:
| Reactivo | Claridad | Coherencia | Relevancia | Rechazo reactivo | Aceptoreactivo | Observaciones/Propuesta |
|---|---|---|---|---|---|---|
| Mi área acepta el desarrollo de nuevos proyectos que van más allá de los productos y servicios existentes. | 3 | 3 | 4 | x | Considero importante poner área o departamento. |
Recuerda que no hay respuestas buenas ni malas. Todas tus respuestas son confidenciales, los datos se usarán para fines de investigaci.
¡Muchas gracias por tu colaboración¡
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Validación interjueces
Nombre del Juez: ___________________________________________________________________ Grado Académico: __________________________________________________________________ Ocupación: ________________________________________________________________________ Recomendaciones y sugerencias:
Todas las respuestas y datos son estrictamente confidenciales y serán utilizados para fines estadísticos y de investigación. Muchas gracias por su colaboración. Atentamente Mtro. Carlos Arturo Vega Soto
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Apéndice E.
--Cuestionario-
Sección A. INSTRUCCIONES: A continuación, se presentan una serie de enunciados que reflejan situaciones o sentimientos relacionados con el trabajo que usted desempeña, así cómo circunstancias de la empresa donde trabaja.
Le solicitamos que lea cuidadosamente cada enunciado y decida según el caso. Responda dependiendo de la frecuencia en que sucede la situación o sentimiento relacionado con el trabajo que usted desempeña. Deberá seleccionar sólo una de las cuatro opciones: "Nunca", "Casi nunca", "Casi siempre" y "Siempre".
No hay respuestas correctas ni incorrectas, solamente nos interesa conocer su opinión con fines de investigación.
NO DEJE DE CONTESTAR ALGUNA PREGUNTA.
Sus respuestas son anónimas y confidenciales.
¡Gracias por su participación!
| En mi trabajo actual... | Nunca | Casi nunca | Casi siempre | Siempre | |
|---|---|---|---|---|---|
| 1 | ¿Con qué frecuencia propongo nuevas formas para mejorar la comunicación dentro del área? | ① | ② | ③ | ④ |
| 2 | ¿Con qué frecuencia genero ideas para mejorar la gestión de las tareas y actividades entre los miembros del área? | ① | ② | ③ | ④ |
| 3 | ¿Con qué frecuencia busco formas de mejorar la colaboración y coordinación entre los miembros del área? | ① | ② | ③ | ④ |
| 4 | ¿Con qué frecuencia recopilo información para reconocer áreas de oportunidad dentro del área? | ① | ② | ③ | ④ |
| 5 | ¿Con qué frecuencia genero ideas para mejorar o renovar los servicios o productos que ofrece el área? | ① | ② | ③ | ④ |
| 6 | ¿Con qué frecuencia participo en la decisión de ascender o promocionar a algún miembro del área? | ① | ② | ③ | ④ |
| 7 | ¿Con qué frecuencia se implementan ideas en el área a través de la persistencia de sus miembros? | ① | ② | ③ | ④ |
| 8 | ¿Con qué frecuencia logro transformar nuevas ideas para que estas sean implementadas en la práctica? | ① | ② | ③ | ④ |
| 9 | ¿Con qué frecuencia participo en el debate sobre qué conocimientos y habilidades son requeridas en el área? | ① | ② | ③ | ④ |
| 10 | ¿Con qué frecuencia logro transformar mis ideas para que estas sean implementadas en la práctica? | ① | ② | ③ | ④ |
| 11 | ¿Con qué frecuencia genero nuevas soluciones a problemas viejos? | ① | ② | ③ | ④ |
| 12 | ¿Con qué frecuencia participo en el proceso de contratación del nuevo personal para el área? | ① | ② | ③ | ④ |
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| En mi trabajo actual... | Nunca | Casi nunca | Casi siempre | Siempre | |
|---|---|---|---|---|---|
| 13 | ¿Con qué frecuencia logro entusiasmar a mi jefe a través de mis ideas para que éstas sean implementadas? | ① | ② | ③ | ④ |
| 14 | ¿Con qué frecuencia genero ideas para mejorar las habilidades laborales de mis colegas? | ① | ② | ③ | ④ |
| 15 | ¿Con qué frecuencia participo en la creación o actualización de manuales o procedimientos para el área? | ① | ② | ③ | ④ |
| 16 | ¿Con qué frecuencia en colaboración con mis colegas, se logra que las ideas sean implementadas como parte de nuestras actividades laborales? | ① | ② | ③ | ④ |
| 17 | ¿Con qué frecuencia logro que mis colegas participen en la implementación de mis ideas y mejoras para el área? | ① | ② | ③ | ④ |
| 18 | ¿Con qué frecuencia participo en la decisión sobre cómo desarrollar los proyectos en el área? | ① | ② | ③ | ④ |
| 19 | ¿Con qué frecuencia pienso activamente en mejoras que pueda tener el trabajo realizado por mis colegas? | ① | ② | ③ | ④ |
-------------------------------- [Fin de la sección A] -------------------------------
Sección B. INSTRUCCIONES: A continuación, se presentan una serie de enunciados que reflejan situaciones o sentimientos relacionados con su vida cotidiana durante el último mes. Le solicitamos que lea cuidadosamente cada enunciado y decida según el caso.Responda dependiendo de la frecuencia en que sucede la situación o sentimiento relacionado con su vida cotidiana durante el último mes. Deberá seleccionar sólo una de las cuatro opciones: "Nunca", "Casi nunca", "Casi siempre"y "Siempre".
No hay respuestas correctas ni incorrectas, solamente nos interesa conocer su opinión con fines de investigación.
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| En el último mes... | Nunca | Casi nunca | Casi siempre | Siempre | |
|---|---|---|---|---|---|
| 20 | ¿Con qué frecuencia ha podido controlar las dificultades de su vida? | ① | ② | ③ | ④ |
| 21 | ¿Con qué frecuencia ha sentido que las dificultades se acumulan tanto que no puede superarlas? | ① | ② | ③ | ④ |
| 22 | ¿Con qué frecuencia ha estado seguro sobre su capacidad para manejar sus problemas personales? | ① | ② | ③ | ④ |
| 23 | ¿Con qué frecuencia ha estado afectado por algo que ha ocurrido inesperadamente? | ① | ② | ③ | ④ |
2de 8
| En el último mes... | Nunca | Casi nunca | Casi siempre | Siempre | |
|---|---|---|---|---|---|
| 24 | ¿Con qué frecuencia ha sentido que las cosas le van bien? | ① | ② | ③ | ④ |
| 25 | ¿Con qué frecuencia se ha sentido incapaz de controlar las cosas importantes en su vida? | ① | ② | ③ | ④ |
| 26 | ¿Con qué frecuencia se ha sentido que tenía todo bajo control? | ① | ② | ③ | ④ |
| 27 | ¿Con qué frecuencia ha estado enfadado porque las cosas que le han ocurrido estaban fuera de su control? | ① | ② | ③ | ④ |
| 28 | ¿Con qué frecuencia ha sentido que no podía afrontar todas las cosas que tenía que hacer? | ① | ② | ③ | ④ |
| 29 | ¿Con qué frecuencia se ha sentido nervioso o estresado? | ① | ② | ③ | ④ |
-------------------------------- [Fin de la sección B] -------------------------------
o sentimientos relacionados con el trabajo que usted desempeña, así cómo circunstancias de la empresa donde trabaja.
Le solicitamosque leacuidadosamente cada enunciado y responda considerando su formade pensar y sentir en su trabajo actual, y dependiendo qué tan "En Desacuerdo"o"De Acuerdo" está con cada enunciado, deberá seleccionar sólo una de las cuatro opciones: "Totalmente en desacuerdo", "En desacuerdo", "De acuerdo"y "Totalmente de acuerdo".
No hay respuestas correctas ni incorrectas, solamente nos interesa conocer su opinión con fines de investigación.
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| En mi trabajo actual... | Totalmente en desacuerdo | En desacuerdo | De acuerdo | Totalmente de acuerdo | |
|---|---|---|---|---|---|
| 30 | Los empleados están comprometidos en el cumplimiento de las reglas y procedimientos relacionados con sus actividades laborales. | ① | ② | ③ | ④ |
| 31 | Todas las funciones que realiza el personal operativo y/o administrativo requieren de habilidades similares y conocimientos específicos entre sí. | ① | ② | ③ | ④ |
| 32 | En términos generales, las recompensas que recibo en este trabajo son bastante justas. | ① | ② | ③ | ④ |
| 33 | Todas las decisiones de trabajo son aplicadas consistentemente a todo el personal afectado o involucrado. | ① | ② | ③ | ④ |
| 34 | Todos los empleados tienen la posibilidad de ser beneficiados por su trabajo. | ① | ② | ③ | ④ |
| 35 | Se mantiene un registro del desempeño laboral de los empleados. | ① | ② | ③ | ④ |
| 36 | Las funciones que desempeña el personal operativo y/o administrativo requiere de conocimientos especializados. | ① | ② | ③ | ④ |
3de 8 4de 8 5de 8 6de 8
| En mi trabajo actual... | Totalmente en desacuerdo | En desacuerdo | De acuerdo | Totalmente de acuerdo | |
|---|---|---|---|---|---|
| 37 | Los jefes dan apoyo a su personal en la realización de sus actividades. | ① | ② | ③ | ④ |
| 38 | Los empleados realizan con desagrado sus actividades. | ① | ② | ③ | ④ |
| 39 | Mi jefe explica las decisiones tomadas y proporciona información adicional cuando es requerida por el personal. | ① | ② | ③ | ④ |
| 40 | Pienso que mi nivel de sueldo es justo. | ① | ② | ③ | ④ |
| 41 | Mi jefe explica de manera muy clara cualquier decisión tomada acerca de mi trabajo. | ① | ② | ③ | ④ |
| 42 | Los empleados son monitoreados en el cumplimiento de las reglas y procedimientos relacionados con sus actividades laborales. | ① | ② | ③ | ④ |
| 43 | Expandimos el catálogo de productos y servicios para nuestros clientes existentes. | ① | ② | ③ | ④ |
| 44 | Cualquier asunto por mínimo que sea, mi jefe debe tomar una decisión para su resolución. | ① | ② | ③ | ④ |
| 45 | Utilizamos regularmente nuevas estrategias para llegar a nuevos consumidores. | ① | ② | ③ | ④ |
| 46 | Desarrollamos productos y servicios dirigidos a nuevos mercados y nuevos clientes. | ① | ② | ③ | ④ |
| 47 | Los empleados cuentan con una descripción actualizada de las funciones y actividades que desempeñan. | ① | ② | ③ | ④ |
| 48 | En mi trabajo se unen esfuerzos cuando surgen problemas laborales. | ① | ② | ③ | ④ |
| 49 | Cuando se toman decisiones acerca de mi trabajo, mi jefe muestra preocupación por mis derechos como empleado. | ① | ② | ③ | ④ |
| 50 | Establezco reglas y procesos propios para el cumplimiento de mis funciones. | ① | ② | ③ | ④ |
| 51 | Mi jefe da una justificación adecuada acerca de las decisiones tomadas sobre mi trabajo. | ① | ② | ③ | ④ |
| 52 | Consulto a mi jefe sobre cualquier situación que impacte en mis actividades laborales. | ① | ② | ③ | ④ |
| 53 | Los empleados muestran agrado en realizar sus tareas. | ① | ② | ③ | ④ |
| 54 | Implementamos regularmente pequeñas adaptaciones a los productos y servicios existentes. | ① | ② | ③ | ④ |
| 55 | El jefe trata con indiferencia a su personal. | ① | ② | ③ | ④ |
| 56 | Los empleados deben seguir procedimientos estrictos de operación en todo momento. | ① | ② | ③ | ④ |
| 57 | Cada empleado es libre respecto a la forma de solucionar los problemas relacionados con sus actividades. | ① | ② | ③ | ④ |
| 58 | La empresa emplea incentivos para que los empleados realicen mejor sus actividades. | ① | ② | ③ | ④ |
| En mi trabajo actual... | Totalmente en desacuerdo | En desacuerdo | De acuerdo | Totalmente de acuerdo | |
|---|---|---|---|---|---|
| 59 | El personal operativo y/o administrativo está limitado a un pequeño número de tareas y funciones dentro del área. | ① | ② | ③ | ④ |
| 60 | Aceptamos el desarrollo de nuevos productos y servicios que van más allá de los existentes. | ① | ② | ③ | ④ |
| 61 | Introducimos mejoras a los productos y servicios que ofrecemos a nuestros clientes existentes. | ① | ② | ③ | ④ |
| 62 | Las tareas realizadas por los mandos medios se caracterizan por ser repetitivas. | ① | ② | ③ | ④ |
| 63 | El jefe mantiene una actitud abierta para recibir propuestas relacionadas al trabajo. | ① | ② | ③ | ④ |
| 64 | Los empleados gozan de libertad para elegir cómo hacer sus actividades. | ① | ② | ③ | ④ |
| 65 | Cuando se toman decisiones acerca de mi trabajo, mi jefe las trata conmigo de una manera honesta y directa. | ① | ② | ③ | ④ |
| 66 | Siento que soy mi propio jefe en la mayoría de las actividades laborales que desempeño. | ① | ② | ③ | ④ |
| 67 | Para tomar las decisiones de trabajo, mi jefe reúne información exacta y completa. | ① | ② | ③ | ④ |
| 68 | Realizo mis actividades laborales sin la necesidad de consultar los manuales o procedimientos establecidos. | ① | ② | ③ | ④ |
| 69 | La mayoría de los puestos de trabajo requieren una formación académica especializada y específica. | ① | ② | ③ | ④ |
| 70 | Los empleados son capacitados cuando se presenta un nuevo manual, regla o procedimiento relacionado con sus actividades laborales. | ① | ② | ③ | ④ |
| 71 | Cuando se toman decisiones acerca de mi trabajo, mi jefe ofrece explicaciones que tienen sentido para mí. | ① | ② | ③ | ④ |
| 72 | Debo solicitar la autorización de mi jefe por las decisiones que emprenda sobre mis actividades laborales. | ① | ② | ③ | ④ |
| 73 | Mejoramos la calidad de nuestros productos y servicios existentes. | ① | ② | ③ | ④ |
| 74 | El jefe trata a su personal de la manera más humana posible. | ① | ② | ③ | ④ |
| 75 | El jefe trata a los empleados de manera deshumanizada. | ① | ② | ③ | ④ |
| 76 | Los empleados se sienten satisfechos con sus actividades. | ① | ② | ③ | ④ |
| 77 | Los empleados se llevan bien entre ellos. | ① | ② | ③ | ④ |
| 78 | La unión entre compañeros propicia un ambiente agradable. | ① | ② | ③ | ④ |
| 79 | La forma en que realizo mis actividades queda a criterio personal. | ① | ② | ③ | ④ |
| 80 | Hay compañerismo entre los empleados. | ① | ② | ③ | ④ |
| En mi trabajo actual... | Totalmente en desacuerdo | En desacuerdo | De acuerdo | Totalmente de acuerdo | |
|---|---|---|---|---|---|
| 81 | Generamos nuevos productos y servicios más allá de los ya existentes. | ① | ② | ③ | ④ |
| 82 | Los empleados dentro de la empresa se sienten parte de un mismo equipo. | ① | ② | ③ | ④ |
| 83 | Aprovechamos nuevas oportunidades de productos y servicios para llegar a nuevos clientes. | ① | ② | ③ | ④ |
| 84 | Buscamos periódicamente un acercamiento con nuevos clientes en nuevos mercados. | ① | ② | ③ | ④ |
| 85 | Los puestos de nivel jerárquico más bajo realizan una amplia variedad de tareas dentro del área. | ① | ② | ③ | ④ |
| 86 | Mi jefe descalifica las decisiones que tomo acerca de mis actividades laborales. | ① | ② | ③ | ④ |
| 87 | Con respecto a las decisiones hechas acerca de mi trabajo, mi jefe discute las implicaciones de dichas decisiones conmigo. | ① | ② | ③ | ④ |
| 88 | Cuando se incorpora un nuevo empleado, los compañeros del área de inmediato lo integran al grupo. | ① | ② | ③ | ④ |
| 89 | Mejoramos constantemente el catálogo de productos y servicios actuales. | ① | ② | ③ | ④ |
| 90 | Los empleados reciben apoyo del jefe en la realización de las tareas. | ① | ② | ③ | ④ |
| 91 | El trato de los jefes hacia sus empleados es con respeto. | ① | ② | ③ | ④ |
| 92 | Los empleados disfrutan realizar sus actividades. | ① | ② | ③ | ④ |
| 93 | Siento que mis responsabilidades de trabajo son justas. | ① | ② | ③ | ④ |
| 94 | Mi horario de trabajo es justo. | ① | ② | ③ | ④ |
| 95 | A los empleados se les permite impugnar o apelar las decisiones de trabajo tomadas por mi jefe. | ① | ② | ③ | ④ |
| 96 | No puedo avanzar con mis actividades, hasta que mi jefe tome una decisión sobre estas y me permita continuar. | ① | ② | ③ | ④ |
| 97 | Existen distintas formas de recompensar a los trabajadores. | ① | ② | ③ | ④ |
| 98 | Los empleados son notificados cuando un manual, regla o procedimiento relacionado con sus actividades laborales es actualizado. | ① | ② | ③ | ④ |
| 99 | La empresa otorga estímulos a los trabajadores para mejorar su desempeño. | ① | ② | ③ | ④ |
| 100 | Al jefe se le dificulta guiar a su personal para que estos cumplan con los objetivos del área. | ① | ② | ③ | ④ |
| 101 | Mi jefe se asegura de que todas las inquietudes de su personal sean escuchadas antes de tomar decisiones de trabajo. | ① | ② | ③ | ④ |
| 102 | Los empleados desempeñan sus actividades laborales con apego a las reglas y procedimientos que le preceden. | ① | ② | ③ | ④ |
| En mi trabajo actual... | Totalmente en desacuerdo | En desacuerdo | De acuerdo | Totalmente de acuerdo | |
|---|---|---|---|---|---|
| 103 | Las decisiones de trabajo tomadas por mi jefe son de forma imparcial. | ① | ② | ③ | ④ |
| 104 | Cuando se toman decisiones acerca de mi trabajo, mi jefe es considerado con mis necesidades personales. | ① | ② | ③ | ④ |
| 105 | Considero que mi carga de trabajo es bastante justa. | ① | ② | ③ | ④ |
| 106 | Puedo decidir sobre mis actividades sin tener que consultarlas con alguien. | ① | ② | ③ | ④ |
| 107 | Cada vez que se presenta un problema laboral, se debe acudir a la misma persona en búsqueda de una respuesta. | ① | ② | ③ | ④ |
| 108 | Distribuimos productos y servicios completamente nuevos y diferentes a los ya existentes. | ① | ② | ③ | ④ |
| 109 | Cuando se toman decisiones acerca de mi trabajo, mi jefe me trata con respeto y dignidad. | ① | ② | ③ | ④ |
| 110 | Los empleados se sienten realizados en su trabajo. | ① | ② | ③ | ④ |
| 111 | Los empleados brindan su mejor esfuerzo en la realización de su trabajo. | ① | ② | ③ | ④ |
| 112 | Ser más eficiente en los procesos internos a través de mejoras es un objetivo importante. | ① | ② | ③ | ④ |
| 113 | Cada empleado realiza sus actividades con entusiasmo. | ① | ② | ③ | ④ |
| 114 | Ante cualquier tarea asignada, existen manuales y procedimientos detallados para su desarrollo. | ① | ② | ③ | ④ |
| 115 | Realizar todos los procesos requeridos para el cumplimiento de mis actividades es tedioso. | ① | ② | ③ | ④ |
| 116 | Existe confianza entre los compañeros para platicar cualquier tipo de problema. | ① | ② | ③ | ④ |
| 117 | A cada trabajador se le brinda la oportunidad de proponer la forma en que desea realizar sus actividades. | ① | ② | ③ | ④ |
| 118 | Cuando se toman decisiones acerca de mi trabajo, mi jefe me trata con bondad y consideración. | ① | ② | ③ | ④ |
-------------------------------- [Fin de la sección C] -------------------------------
7de 8
121. Escolaridad (terminada): ________ Carrera técnica ________ Licenciatura / Ingeniería ________ Especialidad
________ Maestría ________ Doctorado
122.Antigüedad en la empresa (años y meses cumplidos): ___________________________________
123.Antigüedad en el puesto actual (años y meses cumplidos): ___________________________________
________ Mando medio (Supervisor, coordinador o líder de proyecto) ________Administrativo / Operativo
-------------------------------- [Fin del cuestionario] -------------------------------
Todas las respuestas y datos son estrictamente confidenciales y serán utilizados para fines estadísticos y de investigación.
¡Gracias por su colaboración!
8de 8
Apéndice F. Estructura factorial confirmatoria de la escala de centralización
.71
.69
.70
sig= .003
Chicuadrada= 50.047 DF= 26 RMR= .018 GFI= .980 CFI= .992 AGFI= .965 RMSEA= .042
Apéndice G. Estructura factorial confirmatoria de la escala de formalización
-.26
.76
.76
Apéndice H. Estructura factorial confirmatoria de la escala de especialización
.70
.55
1.00
sig= .251 Chicuadrada= 10.205 DF= 8 RMR= .008 GFI= .993 CFI= .999 AGFI= .983 RMSEA= .023
.58
Apéndice I. Estructura factorial confirmatoria de la escala
.63
Apéndice J.
R61_JuO_JuD_1
Estructura factorial confirmatoria de la escala de justicia organizacional
.63
.79
.59
Apéndice K. Estructura factorial confirmatoria de la escala de estrés percibido
.66
.81
.78 .62
.81
sig= .001 Chicuadrada= 66.827
.66 DF= 34 RMR= .014 GFI= .976 CFI= .990 AGFI= .961 RMSEA= .043
.53
.75
Apéndice L. Estructura factorial confirmatoria de la escala de comportamiento laboral innovador
sig= .857 Chicuadrada= 74.906 DF= 89 RMR= .012 GFI= .981 CFI= 1.000 AGFI= .975 RMSEA= .000
.54
.55
.55
.52
Apéndice M. Estructura factorial confirmatoria de la escala de magnitud de la innovación
.54
.59
sig= .589
.77
DF= 64 RMR= .013 GFI= .983
.59
CFI= 1.000 AGFI= .976 RMSEA= .000
Apéndice N. Modelo 1 reespecificado. Análisis de ecuaciones estructurales (estructura organizacional, comportamiento organizacional e innovaciones radicales)
Chi cuadrada= 895.874 DF= 840 p= .088
GFI= .928 RMSEA= .011 SRMR= .0421 RMR= .027
NFI= .935 NNFI/TLI= .995 CFI= .996 AGFI= .919
CMIN/DF= 1.067 PNFI= .870 PGFI= .824
Apéndice O. Modelo 2 reespecificado. Análisis de ecuaciones estructurales (estructura organizacional,
Apéndice P. Modelo causal 1 reespecificado con LISREL: Estructura organizacional, comportamiento organizacional e innovaciones radicales
Apéndice Q. Modelo causal 2 reespecificado con LISREL: Estructura organizacional, comportamiento organizacional e innovaciones incrementales
Apéndice R. Coeficientes de confiabilidad de las escalas por empresa y muestra total
Formalización F4. Observacin y ejecucin de las reglas 5 .866 .873 .922 .852 .913
| F9. Autonomía en el trabajo | 3 | .841 | .794 | .765 | .830 | .882 | |
|---|---|---|---|---|---|---|---|
| F10. Relaciones sociales entre los miembros de la organizaci | 3 | .823 | .820 | .847 | .756 | .814 | |
| Clima organizacional | F11. Uni y apoyo entre comparos de trabajo F12. Consideracin de directivos | 4 5 | .879 .754 | .868 .853 | .896 .817 | .806 .868 | .867 .844 |
| F13. Beneficios y recompensas | 4 | .801 | .852 | .862 | .801 | .892 | |
| F14. Motivacin y esfuerzo | 3 | .799 | .814 | .830 | .756 | .836 |
F17. Justicia de procedimientos 6 .885 .896 .886 .875 .904 F18. Justicia interaccional 9 .926 .899 .891 .925 .916
F20. Capacidad de afrontamiento 5 .871 .892 .923 .765 .903
F21. Comportamiento orientado a la creatividad 9 .843 .907 .925 .915 .916
Comportamiento laboralinnovador
F22. Comportamiento orientado a la implementaci 6 .839 .927 .921 .845 .907
F24. Innovaciones incrementales 6 .873 .943 .893 .839 .916
Nota: Empresa A (n=102); Empresa B (n=154); Empresa C (n=132); Empresa D (n=136); Muestra total (n=524)
Fuente: Elaboracin propia (2020)
Apéndice S.
Relación entre factores de la estructura organizacional, el comportamiento organizacional y la magnitud de la innovación: Resultados de la correlación de Pearson
| F1. | F2. | F3. | F4. | F5. | F6. | F7. | F8. | F9. | F10. | F11. | F12. | F13. | F14. | F15. | F16. | F17. | F18. | F19. | F20. | F21. | F22. | F23. | F24. | |
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| JeA | PTD | CoT | ObR | EsL | EsT | EsC | SaT | Aut | ReS | UnA | CoD | BeR | MoE | LiD | JuD | JuP | JuI | DiG | CaA | Cre | Imp | Rad | Inc | |
| F1.JeA | 1 |
| F2.PTD F3.CoT F4.ObR F5.EsL F6.EsT F7.EsC | .293** .529** .235** .173** .308** .279** | 1 -.380** -.329** -.308** .331** .300** | 1 .273** .238** .339** .352** | 1 .703** -.056 -.066 | 1 -.012 -.013 | 1 .838** 1 |
|---|
Nota: *p<.05; **p<.001; Correlaciones débiles o bajas (0 a 0.35); Correlaciones modestas o moderadas (0.36 a 0.67); Correlaciones altas o fuertes (0.68 a 1.0). Se resaltan las correlaciones estadísticamente significativas. En verde se muestran las correlaciones con coeficiente positivo y en rojo aquellas con coeficiente negativo. F1.JeA=Jerarquía de autoridad: F2.PTD=Participacin en la toma de decisiones; F3.CoD=Codificaci del trabajo; F4.ObR=Observaci y ejecuci de las reglas; F5.EsL=Especificidad laboral; F6.EsT=Especializaci de tareas; F7.EsC=Especializaci de conocimientos; F8.SaT=Satisfacci de los trabajadores; F9.AuT=Autonomía en el trabajo; F10.ReS=Relaciones sociales entre los miembros de la organizaci; F11.UnA=Uni y apoyo entre los compaeros de trabajo; F12.CoD=Consideracin de directivos; F13.BeR=Beneficios y recompensas; F14.MoE=Motivaci y esfuerzo; F15.LiD=Liderazgo de directivos; F16.JuD=Justicia distributiva; F17.JuP=Justicia de procedimientos; F18.JuI=Justicia interaccional; F19.DiG=Distrés general; F20.CaA=Capacidad de afrontamiento; F21.Cre=Comportamiento orientado a la creatividad; F22.Imp=Comportamiento orientado a la implementaci; F23.Rad=Innovaciones radicales; F24.Inc=Innovaciones incrementales.
Fuente: Elaboraci propia con base en los resultados de la investigacin (2020)