UNIVERSIDAD LA SALLE

FACULTAD DE NEGOCIOS

A mi madre, padre y novio,

Gracias por su paciencia, amor incondicional y apoyo en este proyecto de vida.

Solo puedo estar agradecida, los mejores días están por venir. SLQ.

Resumen

En esta investigación se exploró el impacto de la motivación ejercida por los líderes principalmente en la generación Y de la empresa de dispositivos médicos Beta. El instrumento utilizado mide dos rubros principales basados en la motivación intrínseca y extrínseca, así como compromiso y cultura inclusiva; la información presentada consiste en el análisis de las respuestas de 142 empleados de dicha empresa. Luego de la aplicación del instrumento, se realizó el análisis de datos para determinar el nivel de motivación intrínseca y extrínseca, así como el impacto que tiene el liderazgo relacionado con desempeño el laboral en un entorno multigeneracional.

Los datos obtenidos se analizaron mediante la prueba Alpha de Cronbach, medida estadística que sirve para evaluar el instrumento. Los resultados demostraron la situación en la que se encuentra la empresa de dispositivos médicos Beta, así como los factores motivacionales y de desempeño que infieren en los empleados, aportándose una matriz de acción con cuatro escenarios correlacionados con motivación y desempeño con mayor enfoque en la generación Y.

Palabras clave: Liderazgo, motivación laboral, motivación laboral intrínseca, motivación laboral extrínseca, desempeño, generación Y, generación Millennial.

Abstract

This research explored the impact of the motivation executed by leaders directly on the generation and the Beta medical device company. The instrument used measures two main items based on intrinsic and extrinsic motivation, as well as engagement and inclusive culture; the information presented consists of the analysis of the responses of 142 employees of the company, mainly of Y generation. After the application of the instrument, data analysis was carried out to determine the level of intrinsic and extrinsic motivation, as well as the impact that has the leadership in a multigenerational company and how is related to work performance.

The data obtained were analyzed using Cronbach's Alpha test, a statistical measure used to evaluate the instrument. The results demonstrated the current situation for the Beta medical device company, as well as the motivational and performance factors that they infer in employees, providing an action matrix with four scenarios correlated with motivation and performance with focus at Y generation.

Keywords: Leadership, work motivation, intrinsic work motivation, extrinsic work motivation, performance, generation Y, Millennial generation.

1. Introducción

Existe numerosa literatura y evidencia que demuestra la relación de motivación y desempeño laboral, en esta época nos encontramos con la mayor convivencia generacional en el ambiente laboral, desde Baby Boomers hasta generación Z, el objetivo de este documento es analizar en qué situación motivacional intrínseca y extrínseca se encuentra la empresa y principalmente la generación Y en la empresa de dispositivos médicos Beta, así como analizar el liderazgo que lleva a un estado motivacional.

Ha sido notorio que cuando los empleados se encuentran motivados, suelen esforzarse más por alcanzar sus metas y las de la organización, generando un sentido de satisfacción, permanencia y pertenencia en la organización (Charaja y Mamani, 2013).

El presente estudio tiene como objetivo general determinar el impacto del liderazgo y los motivadores intrínsecos y extrínsecos que rigen a la generación Y, así como analizar las diferencias que existen entre ellos, esta información se va a proporcionar al personal de la empresa de dispositivos médicos Beta con la finalidad de que puedan elaborar las estrategias para mejorar o mantener el estado actual de motivación laboral intrínseco y extrínseco, actualmente en la empresa de dispositivos médicos Beta las generaciones de acuerdo a la cantidad de empleados que en total son: 144, se encuentran seccionadas de la siguiente forma: Baby Boomer: 1 (1.2%), Generación X: 14 (6.8%), Generación Y: 137 (72.9%) y Generación Z: 36 (19.1%), por eso el enfoque en la generación Y.

En la revisión literaria se presentan aspectos generales de la motivación en el ambiente laboral y estilos de liderazgo. Las diferencias entre motivación intrínseca y extrínseca, así como los aspectos generales de la generación Y en el ambiente laboral, ylos espectros que existen en la misma; en la tercera parte se muestra el aspecto metodológico y posteriormente los resultados obtenidos de la aplicación del cuestionario para finalizar con el método propuesto y las conclusiones.

2. Problemática y justificación

Actualmente en el ambiente laboral de la mayoría de las empresas se encuentra una mezcla poblacional de las generaciones Baby Boomers, X, Y y Z con diferentes motivadores en el aspecto laboral (Ali y Mahmoud, 2020) donde los hallazgos particulares de la generación Y son más propensos a sentirse desmotivados. En la mayoría de las empresas los puestos directivos se encuentran en la generación X, mientras que la fuerza laboral actual de México recae en la generación Y, esto nos invita a analizar el nivel de consciencia que pueden tener los directivos respecto al tipo de motivación qué necesitan los trabajadores (Rodríguez y Elizondo, 2020) y a su vez, cómo determinar los tipos de motivación específicos para cada generación, ya que, en gran medida son ejercidos por distintos estilos de liderazgo, que se dan de la combinación de los diversos factores naturales del líder con algún estilo funcional que se determina por la empresa.

A nivel general se reconoce la motivación laboral como clave en el desempeño de los empleados, y la definición de motivación abarca grandes aspectos, como Chiavenato que afirma que la motivación se relaciona con la conducta humana, que genera un comportamiento causado por factores internos y externos (Chiaventato, 2009). Por otro lado, Delgado afirma que es un proceso mediante el cual las personas, al ejecutar cierta actividad que se transmitan en el cumplimiento de metas u objetivos van a determinar el nivel de satisfacción y esfuerzo que determinen en futuras acciones (Delgado, 1999).

Con lo que respecta a la motivación laboral, se entiende como el resultado de la interrelación del individuo y el estímulo realizado por la organización con la finalidad de crear elementos que impulsen e incentiven al empleado a lograr un objetivo (Rivas, 2017).

En las últimas décadas se ha notado un cambio en la fuerza laboral desde los Baby Boomers (nacidos entre 1943-1960), la generación X (nacidos entre 1961-1979), generación Y o Millennials (nacidos entre 1980 – 1994), donde es importante que los directivos y departamentos de recursos humanos entiendan el potencial y motivadores de cada generación con la finalidad de crear estrategias específicas que permitan obtener el máximo potencial sin importar la edad (Fishman, 2016) cabe mencionar que los Y o Millennials radican entre 1981 – 1996 de acuerdo con Pew Research Center, para efectos de este estudio de caso, la generación Y será de 1980 a 1994, es decir, un rango de edad de 25 a 41 años.

A lo largo el tiempo la población ha sufrido una serie de cambios sociales, económicos, tecnológicos, políticos y finalmente con la pandemia de COVID-19 que ha cambiado todas las posibles normalidades que conocimos y esto finalmente termina en cambio de paradigmas y modelos mentales (Lagos, 2015), especialmente, la generación Y ha sufrido cambios en sus motivaciones laborales, ya que son más profundas, menos económicas a comparación de los directivos que se encuentran a cargo de una empresa.

Para entender la importancia de la motivación laboral, es importante entender que se ha migrado a nuevas prácticas para motivar los empleados, una de ellas es volverse un “Coach” o entrenador de los empleados con la finalidad de lograr la motivación y mantener el compromiso laboral para cumplir los objetivos de la empresa (Haryanto, 2021) y para ello es necesario realizar un diagnóstico de la plantilla laboral que se encuentre en ese nicho generacional.

Existen numerosas investigaciones que concluyen en la importancia de la motivación en el ambiente laboral como uno de los aspectos más importantes para que una empresa sea exitosa y muchas veces existe una especie de falta de reconocimiento por ciertos logros o tipos de empleados (Moody, 202) y a su vez, estos reconocen dos tipos de motivación, la intrínseca y extrínseca, siendo la intrínseca la que se apega más a los motivadores de la generación Y.

Es importante determinar las diferencias generacionales para lograr una competitividad y funcionalidad exitosa, dado que históricamente vivimos la mayor diversidad generacional en el ambiente laboral y, por lo tanto, se presentan nuevos retos relacionados al manejo de personal y en la motivación necesaria para cubrir las necesidades de los empleados y así, impactar en la motivación de la plantilla laboral (Glass, 2007).

De acuerdo a un censo realizado por el INEGI, la población total de México es de 126,014,024 habitantes, en el año 2000 la edad media era de 22 años y para 2020 la edad media es de 29 años, lo que significa que el grueso de la población se encuentra en el limbo en la generación Y. (INEGI, 2020).

Por otro lado, hablar de liderazgo laboral en esta nueva era donde la relación del líder con la motivación laboral tiene un efecto inmediato, pues el liderazgo que adopte una empresa tiene un completa influencia en la motivación, la parte moral y la satisfacción de los empleados (Naile y Slesho, 2014).

Definir líder puede ser muy amplio, pero lo podemos ver como un grupo de individuos dentro de una organización que definen el tono y cultura de la misma (Alcázar, 2020), y sobre estos recaen diferentes teorías y aspectos que generan un modelo integral de liderazgo que puede ser de utilidad y adaptable para cualquier compañía.

Pues existe una correlación directa entre liderazgo y motivación que genera un impacto en la eficiencia del negocio (Lorincova et al., 2019), de tal forma que una empresa exitosa es consciente de la importancia de su personal y motivación.

Finalmente, la motivación juega un rol crucial en el cumplimiento laboral tanto individual como colectivo en todas las empresas, es importante prestar atención en los cambios motivacionales relacionados con la edad de los empleados y los incentivos, metas,

compromisos, liderazgo, tipo de trabajo y otras condiciones que tienen injerencia en la motivación de los empleados (Ackerman, 2020), como lo analizamos en la empresa de dispositivos médicos Beta, podemos notar que existe un interés especial en anticiparse a entender los motivadores de los empleados que se encuentran en la generación Y, mismos que conforman más del 70% de la plantilla laboral.

3. Objetivo de la investigación

3.1 Objetivo general

Realizar la evaluación del estado actual de motivacional laboral intrínseco y extrínseco, compromiso y cultura inclusiva mediante un cuestionario online, de los empleados de la empresa de dispositivos médicos Beta.

3.2 Objetivos específicos

4. Revisión de la literatura (marco teórico o estado del arte)

4.1 Características y espectro de la generación Y

Existen diversas variantes respecto al parámetro de edades de la generación Y, para efectos de este estudio de caso determinamos que será de 1980 al 2000.

Cabe resaltar el espectro, dónde se llaman Millennials por la relación con el inicio del milenio, o Y por el seguimiento a la generación X, Nexus o Baby Boom Echo por las características similares con Baby Boomers, GenMe por el característico egocentrismo y “Why” por la constante crítica que suelen hacer (Ramírez, 2022).

La globalización y el auge de la información digital, ha llevado a esta generación a ser más críticos, más conscientes y muy afanados de la búsqueda de cambios para ellos mismos y para el mundo, por lo que, es probable que se sientan constantemente insatisfechos, ya que, es justamente la confrontación con su sentido crítico y estar cara a cara con la realidad lo que los hará sentirse insatisfechos entre su expectativa y realidad (Rubio, 2021).

Es por ello, que se torna importante entender que esta generación fue criada en ambientes estables relativamente hablando, en cierta medida, casi teniendo una vida planificada desde que nacieron, lo que los ha llevado a ser más positivos, pero también más críticos con lo que quieren, y sobre todo en lo que concierne a la estructura de una empresa o producto (Rubio, 2021).

Ilustración 1- Formato propio basado de la información recabada de (Ramírez Angel, 2022).

La generación Y creció en la era digital, por lo que se apegan a la tecnología, suelen estar estresados y ocupados, no les gusta que les den órdenes y buscan retroalimentación constante (González y Landero, 2021), en la siguiente tabla se pueden analizar los diferentes aspectos de la generación Y referente a las características psicológicas, familiares, sociales y laborales.

Tabla 1- Formato propio basado de la información recabada de (Ramírez Angel, 2022).

La familia ha sido una figura importante para la generación Y, ya que sus padres siempre han estado ahí para guiarlos y orientarlos hacia una mentalidad de opulencia y despreocupación, además de impulsar la búsqueda de retos y reconocimiento en la que el dinero se ha convertido en un valor secundario. Esta generación es conocida por su capacidad multitarea y su educación diversa y autodidacta, por lo que muchos de ellos aprenden a través de tutoriales en línea (Madero, 2019).

4.2 Estilos de liderazgo y su impacto en la motivación laboral en la generación Y

El liderazgo se entiende como un proceso mediante el cual, una persona llamada líder, influye directamente sobre sus seguidores o viceversa, esto, con el objetivo de que se alcancen las metas de una empresa u organización a través de los cambios contantes.

Es en esta vertiente, el liderazgo está conformado por diversos elementos, tales como: la influencia, presencia de líder y seguidores, personas, cambios y objetivos de la organización. Por lo que, los líderes se enfrentan a diversas tareas con el propósito de que se asegure un buen trabajo para poder producir para una empresa grandes logros y poder alcanzarlos, el líder debe conocer sus propias emociones y poder gestionarlas adecuadamente, ya que ello sumará el alcance de la visión y misión de una empresa, y asegurará que la cultura pueda durar en el tiempo y que se pueda adaptar al mundo que es cambiante constantemente (Cahuancama et al., 2017).

Para el 2025 la generación “Y” será del 50% al 75% de la fuerza laboral en el mundo, como lo vimos en el capítulo anterior dadas sus características, en el ámbito laboral no se encuentran satisfechos con las condiciones laborales, salario y buscan mucha flexibilidad, esto se ha reflejado en una tendencia de rotación laboral que impacta directamente en los costos de selección, capacitación y entrenamiento de las empresas (Vásquez et al., 2021), la generación Y busca principalmente tiempo libre, flexibilidad laboral y balance entre el trabajo y su vida personal (Sarwono, 2020).

El liderazgo en la actualidad, en un entorno VICA (Volátil, Incierto, Complejo y Ambiguo o sus siglas en inglés VUCA) posicionan a las empresas en una fase de buscar líderes extraordinarios que enfrentan nuevos retos, crisis, cambios y problemas de la vida real (Iorganoglou, 2018).

Hay una relación íntima entre liderazgo y clima organizacional, que deriva en la motivación de todos los empleados teniendo como efecto mejores resultados, los líderes son los principales catalizadores de cambios positivos, atribuidos principalmente en crear confianza, transmitir la importancia de tener calidad de vida y el compromiso de mejorar las condiciones laborales (Durán et al., 2019).

Algunas teorías sobre líderes indican que un buen líder se determina por características genéticas que sociales, mismas que determinan las habilidades principales del líder y por otro lado la teoría de contingencia del liderazgo donde los factores situaciones y personalidad del líder definen la relación líder-seguidor (Pedreja et al., 2008).

Recién existe la teoría del “liderazgo paradójico” que se centra en la importancia de abrir el liderazgo efectivo, se basa en que el buen liderazgo ocurre cuando un líder puede manejar el reto de trabajar bajo presión, persiste en el tiempo y existe simultáneamente (Sarwono, 2020), de la misma forma el autor indica que el “liderazgo paradójico” es capaz de incrementar su proactividad a través de sus subordinados, dado que la generación Y por si misma es proactiva, demostrando que el “líder paradójico” puede transferir a estos empleados su energía para realizarse, otra característica de estos líderes es la comunicación y mente abierta.

Existen otras cinco teorías que se adaptan al tipo de liderazgo para la generación Y:

Tabla 2 - Cinco estilos de liderazgo en generación Y - Autoría propia basada en (Wolor, Nurkhin, & Citriadin, 2021)

4.3 Motivación laboral y su importancia en el desempeño de los empleados

La motivación laboral implica una serie de factores que generan conductas de tipo biológico, psicológico, social y cultural, la motivación es diferente en cada persona y a su vez existen factores en común que derivan de la generación a la que pertenezcas (Rodríguez y Elizondo, 2020).

La motivación laboral es prioritaria para el mejor rendimiento de un trabajador respecto a su productividad y el trabajo que cada persona realiza en sus entornos laborales, por lo que se logra un aumento en su satisfacción general, generando orgullo por las tareas realizadas y rigiéndose por los valores y principios que rigen a la empresa.

Esto también hará que los empleados sean conscientes de que contribuyen al éxito de la organización y que les reconozcan sus esfuerzos. Se debe promover la participación de los trabajadores en la toma de decisiones, así como en la estrategia de la empresa para que se sientan motivados e involucrados, esto hará que sientan un profundo compromiso y pertenencia hacia la compañía, contribuyendo así al buen funcionamiento de la misma (Barrientos, 2019).

Los líderes en las organizaciones son responsables de crear y permear la motivación entre los empleados misma que va acompañada de las políticas de recursos humanos, si bien la parte medular radica en el cumplimiento de los objetivos establecidos y el mercado altamente competitivo en el que vivimos, todo va relacionado en la capacidad que deben tener los líderes para mantener a los empleados motivados y comprometidos para que puedan lograr las metas establecidas (Singh et al., 2016 ).

La motivación laboral es un aspecto fundamental para lograr un desempeño óptimo en el trabajo, pues permite que los empleados se sientan comprometidos y entusiasmados con el desarrollo de su trabajo, esta motivación se deriva principalmente del sentido de propósito y satisfacción que un individuo obtiene al realizar una tarea y alcanzar los objetivos propuestos (Adam, 2015)

Una definición básica de motivación laboral es el impulso que da la dirección hacia la conducta de un individuo. Puesto de otra manera, es el interés interno en lo que se está haciendo, proporcionado por el entorno organizacional, que incentiva a un individuo para trabajar con disciplina y rendimiento. La motivación proviene de la adquisición de habilidades, de la satisfacción de utilizarlas para lograr metas individuales y de la sensación de reconocimiento por parte de la organización (Cox et al., 2019).

Según la literatura existente, hay muchos factores que pueden motivar a los empleados para mejorar su desempeño. Estos incluyen la comunicación efectiva, el respeto, la presencia de retroalimentación constructiva, la satisfacción profesional, la flexibilidad de horario, el aumento salarial y el reconocimiento, de igual manera, pueden existir otros factores motivacionales clave como el significado del trabajo, la autonomía, la estructura y la colaboración. Estos factores pueden contribuir a una motivación laboral positiva y, a su vez, a un mayor desempeño (Rose, 2019).

Existen distintas estrategias que se pueden implementar para mejorar la motivación laboral entre los empleados. Estas incluyen el uso de incentivos financieros y no financieros para recompensar a los empleados por su desempeño y fomentar el compromiso. Otras estrategias sugeridas en la literatura son proporcionar un ambiente de trabajo flexible, brindar claridad sobre las expectativas del trabajo, promover las habilidades de los empleados, proporcionar capacitación permanente, fortalecer el liderazgo y la comunicación dentro de la organización (Muogbo, 2013).

Es evidente la relación que existe entre la motivación y el desempeño. Esta relación es bidireccional, es decir, una motivación positiva conduce a un mejor rendimiento, pero también un buen desempeño se traduce en una mayor motivación. Esto significa que cuando un empleado recibe el reconocimiento y los incentivos adecuados por un buen trabajo, es más probable que siga esforzándose (Agrawal y Singhal, 2020).

En las instituciones y empresas es vital que se considere la motivación para obtener resultados óptimos de sus subordinados, ya que, la motivación significa llevar a cabo actividades alineadas con el trabajo, lo que a menudo se une a incentivos para lograr el entusiasmo de los trabajadores. Esto proporciona una influencia positiva en el comportamiento individual que desencadena el cumplimiento de objetivos del individuo y de la organización, y por ende un mayor nivel de satisfacción por los trabajos realizados. El motivar a los individuos ayuda a que alcancen sus metas de manera consciente y estratégica (Bohórquez et al., 2020).

Un estudio realizado por Zuta et al. (2019), encontró que, la motivación juega un papel importante en el desempeño de los profesores de la Práctica Clínica de la Escuela Profesional de Enfermería, las técnicas motivacionales aplicadas en dicho estudio, influyeron en el rendimiento laboral de los profesores, por lo que, la motivación es un elemento crítico para el éxito de los maestros de práctica clínica, esto se debe a que, les permitió construir resiliencia, perseverancia y determinación mientras llevan a cabo sus labores educativas.

La cantidad de motivación puede tener un efecto directo en el rendimiento de los profesores. Los profesores motivados se esfuerzan por lograr los objetivos académicos asignados a la escuela profesional de enfermería. Pueden desarrollar habilidades clínicas innovadoras, introducir estrategias de enseñanza creativas y ofrecer orientación y apoyo a los estudiantes. Estas características permiten a los profesores desempeñar un mejor papel como educadores clínicos. Por otro lado, una falta de motivación por parte de los profesores puede hacer que se sientan aislados y desanimados, lo que podría afectar su rendimiento laboral (Zura et al., 2019).

Además, la motivación laboral contribuye de manera significativa a la producción, la productividad y la satisfacción laboral. Cuando los empleados están motivados, pueden realizar su trabajo con mayor rapidez, esfuerzo y eficiencia, lo que ayuda a mejorar la calidad de los productos y a reducir los costes. Al mismo tiempo, se producen menos errores humanos y la satisfacción laboral mejora, lo que beneficia tanto a empleados como a empresas.

4.3.1 Factores motivacionales de Koziol:

Existe una clasificación de factores de motivación (Koziol, 2020):

1.- Tipo de necesidades satisfechas: Básicas o superiores

2.- Dirección de impacto: Positivo o negativo

3.- Alcance del impacto: Interno o externo

4.- Conducta del impacto: Individual o grupal

5.- Forma: Financiero o no-financiero

6.- Carácter: Material o no-material

7.- Alcance: Constitución ambiental del trabajo o el resultado del ambiente laboral

Por otro lado, las situaciones que generan desmotivación que describe el mismo autor son:

1.- Psíquicos: Pocas posibilidades de autorrealización, falta de información para desarrollar proyectos, incumplimiento de las promesas que se hicieron en la entrevista laboral, castigos injustos, recompensas y promociones.

2.- Organización laboral: Métodos administrativos inapropiados, falta de empoderamiento en los empleados, condiciones laborales poco favorables, incumplimiento en el código de conducta, relaciones poco amigables, falta de recursos.

3.- Económicos: Sistemas de compensación ineficientes, recompensas inapropiadas por el tiempo dedicado, sistema de compensaciones y bonos inalcanzables.

4.- Externos: Políticas de la compañía o gubernamentales inapropiadas, los objetivos a largo plazo de la compañía no son compatibles con las expectativas de los empleados, regulaciones administrativas poco favorables.

Esto deriva en la capacidad de generar técnicas motivacionales que son utilizadas en las empresas con la finalidad de ayudar a los empleados a que realicen con mayor productividad sus actividades laborales (Ortiz, 2018).

Actualmente existen diversas teorías para identificar, mejorar e implementar formas de motivación en el ambiente laboral, una de las primeras y más importantes fue la de Abraham Maslow en 1954 con “La teoría humana de la motivación” donde se basa en la identificación de necesidades y posteriormente identificarlas para implementar el plan de acción para cada una de ellas (McLeod, 2020) donde las necesidades van desde las fisiológicas a las trascendentales mediante una pirámide de prioridades.

4.3.2 Teoría de la Autodeterminación

Un factor para considerar radica en la teoría de la Autodeterminación, también llamada “TAD” que tiene un enfoque hacia la motivación humana orientada al contexto social y los procesos naturales de la automotivación y el desarrollo psicológico, considera que la motivación intrínseca se manifiesta por tres necesidades psicológicas importantes: competencia, autonomía y capacidad de relacionarse (Motte y Espinosa, 2020) por lo tanto, cuando estos factores no están presentes genera una falta de auto-motivación.

Dicha teoría hace énfasis en los escenarios interpersonales, donde estos tienen una tendencia al desarrollo de la motivación intrínseca, como generar una sensación de seguridad y de estar relacionado. La motivación intrínseca radica en aquellas personas con sentido de pasión o deseo de realizar algo que generará satisfacción si lo cumplen (Motte y Espinosa, 2020).

La motivación es crucial, incluso para sobrevivir y ha sido el motor del progreso y el éxito, generando grandes diferencias entre empresas con empleados motivados y lo opuesto, la motivación se puede dividir en dos tipos, la intrínseca que radica en las actividades que generan una satisfacción inherente y se genera de forma individual, mientras que la extrínseca trata de actividades con factores externos que generan motivación, tales como aumento en el sueldo, promociones o cualquier incentivo externo (Ryan, 2000).

Es importante que las empresas se mantengan actualizadas con las diversas formas de motivación que se apeguen al tipo de trabajo, empleados y objetivos con la finalidad de lograr la máxima productividad y compromiso en los empleados, existen dos factores para lograr organizaciones exitosas, una es la eficiencia de los directivos y la segunda es la motivación que brindan a la organización (Bhavikatti, 2021).

4.4 Factores más relevantes de la motivación laboral

Las razones que influyen en la presencia de motivación laboral de los trabajadores de una empresa son múltiples y diversas, por lo que, para una empresa se torna importante el conocer qué aspectos se deben tomar en cuenta para mejorarlas. Algunos factores, son los siguientes:

Puesto de trabajo: Las empresas deben estar al tanto de los factores que puedan contribuir a la motivación laboral de su personal. Esto incluye ofrecerles puestos de trabajo seguros y cómodos, así como la oportunidad de mejorar sus habilidades como profesionales, ya que puede ser una herramienta eficaz para alentar a los trabajadores (Lesmes et al., 2020).

Autonomía y participación: Las compañías deberían otorgarles a sus empleados responsabilidades, así como la oportunidad de participar y contribuir con nuevas ideas que mejoren la organización en todas sus áreas y actividades. Reconociendo el trabajo de los empleados, esto les hará sentir que sus tareas son valiosas.

Ambiente de trabajo: Las empresas deben establecer un entorno de trabajo amigable desde el principio para garantizar el bienestar y la comodidad de los empleados. Esta creación del ambiente favorable también permite que los colaboradores se familiaricen con los valores de la empresa (García et al., 2019).

Condiciones laborales: El salario, la agenda laboral, las bonificaciones, los horarios flexibles y cualquier otra condición acordada en el contrato de trabajo generan una mayor satisfacción del trabajador con su puesto laboral, repercutiendo directamente en su bienestar personal (Amado et al., 2019).

4.5 Motivación laboral extrínseca e intrínseca en la generación Y

La Teoría de la Autodeterminación afirma que existen dos tipos principales de motivación, la intrínseca que se basa en realizar una tarea por el placer mismo que esta produce, mientras que la extrínseca trata de desempeñar una actividad por las consecuencias o recompensas que estas generan (Dávila, 2014).

La motivación intrínseca fue nombrada por Harry Frederick Harlow en 1949 dónde se añade un tercer impulso a la conducta humana, mismo que radica en la motivación intrínseca. De

acuerdo con la teoría la motivación, sale de adentro y existe un interés por mejorar y avanzar, por lo que se genera mayor eficiencia en el desempeño del trabajo (Bes, 2015).

La motivación intrínseca se ha relacionado positivamente con el desempeño de los empleados, mientras que la motivación extrínseca no siempre genera el desempeño deseado, sin embargo, no puede omitirse. Por lo tanto, las organizaciones deben crear planes de acción por separado para cada tipo de motivadores y evitar generalizarlos (Kuvaas et al., 2017).

La motivación laboral se considera como una herramienta útil para que las empresas incrementen su desempeño y tengan mejores resultados, ya que, ayuda a incentivar a los trabajadores que llevan a cabo actividades, logrando con esto que se puedan incrementar la producción, la creatividad y las ventas de los trabajadores (Díaz, 2017).

En cierta medida, a la generación Y le importa trabajar en un puesto que le suponga desafíos y que le resulte interesante, en donde se le ofrezcan responsabilidades que desafíen sus límites, de igual manera, que les sea de interés para poder desarrollarse en su potencialidad y que le aporte aprendizajes continuos y significativos. Si se perciben en un puesto con dichas características, además de tener buenas relaciones laborales y un entorno agradable en donde se pueda equilibrar su vida laboral y personal, es probable que se mantengan y sientan privilegiados de ser parte de dicho puesto, aun por encima de algún trabajo bien pagado (Pozzi, 2013)

Algunas investigaciones sugieren que, las personas que pertenecen a la generación Y, muestran mayores niveles de motivación laboral a comparación de las personas que pertenecen a la generación de los Baby Boomers y generación X (Pedroza et al., 2021).

4.5.1 Motivación intrínseca

En primera instancia es necesario identificar las características de la motivación intrínseca (Bes, 2015):

Otra forma de determinar el impacto de la motivación intrínseca en la generación Y en una escala con porcentajes es (Martínez et al., 2020):

También se puede determinar en tres pilares básicos que son (Paranagama et al., 2021):

Los miembros de la generación Y o millennial son personas que persiguen un propósito, ya sea el de ser innovadores o cambiar algo en la sociedad. Esta generación es muy exigente con las empresas donde trabajan, y si estas no cumplen con sus expectativas, los jóvenes buscarán nuevas alternativas laborales (Montalvo, 2016).

Según un estudio del año 2016, el 60 por ciento de los millennials deseaban dejar su empleo actual para el año 2020, lo cual se debía a que querían tener más influencia sobre las decisiones claves, la idea principal de esta generación es poder trabajar en algo que les entusiasme, de lo contrario, consideran que no es satisfactorio. De igual manera, quieren ser emprendedores y poder generar suficiente dinero para solventar los gastos a edades tempranas, por lo tanto, es el sueño de convertirse en sus propios jefes (Pontón y Márquez, 2016).

4.5.2 Motivación extrínseca

Las características extrínsecas se refieren a los factores externos que se obtienen mediante el cumplimiento de lo solicitado, es decir, se pueden dividir en los siguientes pilares de acuerdo con Paranagama (2021):

Otra definición de características extrínsecas según Bes (2015) son:

También podemos considerar lo que propone (Acar, 2014) que consiste en los siguientes factores:

Las personas que son parte de la generación Y o millennial, están interesados en tener flexibilidades y libertades en sus horarios, esto puede ser beneficioso para retenerlos y para que puedan desempeñarse más productivamente, ya que, quieren tener un equilibrio en su vida laboral y personal. Se torna de importancia su carrera profesional, esto se ve reflejado en la búsqueda de empresas que inviertan en ellos, y quieren sentirse parte del negocio, para que se les comparta información, como el de nuevos empleos, planes, e información financiera.

Para esta generación, es indispensable que el trabajo tenga tintes de diversión, como, por ejemplo, el hecho de tomarse un descanso para observar redes sociales es considerado como algo bueno, es su manera de tomar respiro para después continuar con el trabajo. En cierta medida, esta generación desea aportar éxito a la empresa en donde colaboran, por lo que pueden desarrollar un alto nivel de desafíos e innovación (Noj, 2015).

4.6 Motivación laboral en la generación Y

Un factor a considerar en la motivación laboral es el trabajo en equipo, dónde en la generación X se reconoce el trabajo en equipo como un factor para el éxito, mientras que en la generación Y y Z es necesario entender la importancia de los equipos desde el punto de vista virtual (Kutlák, 2019) y, debido a estas nuevas formas de trabajar en equipo, existen hallazgos de que la generación Z opta por trabajar a solas y prefieren trabajar en oficinas privadas y equipos pequeños.

En otro rubro relacionado con la selección de personal, la población de la generación Y que se encuentra en posiciones gerenciales tiene una tendencia en la selección de personal que se inclinan en rasgos similares a su personalidad, mientras que la generación X suelen inclinarse por la experiencia (Ancin, 2018).

Para la generación Y, conocida como la generación de internet, que creció en la expansión económica y prosperidad, se considera una generación con expectativas claras sobre el futuro. En la parte laboral optan por estilos de liderazgo inclusivo y con retroalimentación continua en ambas partes que le permitan ser ambiciosos y precisos en los puestos que quieren lograr y finalmente, dan prioridad a trabajos flexibles donde exista balance con su vida personal (Toprakcı et al., 2020), la actitud ante el trabajo de la generación Y se puede basar en la búsqueda de equilibrio laboral y personal, búsqueda acelerada del desarrollo profesional, salario ligado a objetivos y buscar experiencias o activades que aporten en su formación (Chirinos, 2009).

En cuanto a la generación Z, se puede decir que es una generación completamente digital, caracterizada por sentirse seguros de sí mismos, libres, con individualidad, velocidad e independencia tecnológica. En el contexto laboral, dicha generación busca actividades que se relacionen justamente con el uso de las tecnologías, y aprecian la autoridad y disciplina, por lo que su interés mayor es el de la recompensa monetaria y poder encontrar trabajos con un sentido y propósito (Toprakcı et al., 2020), por otro lado siempre van a buscar estar conectados, serán independientes, les gustan las actividades multi-tareas y tienden a analizar y pedir asignaciones extras (Lucca, 2021).

En esta generación, todo lo relacionado con los incentivos tiene un papel importante pues, son determinantes en la motivación laboral, donde en la medida en que se reciba un incentivo, las personas serán capaces de realizar mejor su trabajo, mismo que se liga a la motivación extrínseca (Téllez, 2013), por otro lado, las organizaciones deben poner atención al momento de aplicar demasiado control en los empleados como el monitoreo constante, evitar comparar a los empleados y tener sueldos competitivos (Kuvaas et al., 2017).

Un estudio realizado por Heyns y Kerr (2018) demostró que la Generación Y o millennial tiene una mayor regulación introyectada, es decir, muestra más motivación para llevar a cabo sus tareas o actividades para evitar la culpa, internamente obligatoria, la ansiedad o mejorar su autoestima. Esto significa que las recompensas motivacionales intrínsecas y extrínsecas son necesarias para mantener el nivel actual de motivación de esta generación, por lo que las organizaciones deben prestar atención a ambos tipos de recompensas.

5 Método

La metodología del presente caso se basa en el método cuantitativo, fundamentado en la recolección de datos para su análisis, confía en la medición numérica, conteo y uso de la estadística para determinar el estado laboral en el que se encuentran los participantes basados en la encuesta interna de la empresa en cuestión (Charaja y Mamani, 2013).

5.1 Participantes:

Se seleccionaron a los 144 empleados activos de la empresa de dispositivos médicos Beta, de los cuáles, más del 70% son de la generación Y (nacidos entre 1980 a 2000) con un índice de respuesta del 99% dando un total de 142 participantes como se muestra en las siguientes gráficas:

Ilustración 2 - Distribución de participación de la población encuestada - Autoría propia

Ilustración 3 - Distribución de la generación de la población encuestada - Autoría propia

5.2 Diseño:

Cuantitativo, transversal de comparación de dos grupos.

Se hará un contraste entre las respuestas recolectadas en 2022 con la media global para conocer las diferencias de cada una.

5.3 Variables:

Se evaluaron tres factores principales en la encuesta interna relacionada con índice de compromiso (de la traducción simple inglés-español de “engagement index”), índice de facilitación (de la traducción simple inglés-español de “enablement index”) y cultura inclusiva (de la traducción simple inglés-español de “inclusive culture index”), se analizaron las respuestas respecto a los índices mencionados.

5.4 Instrumento de medición:

Se utilizó el instrumento “Índice de Compromiso”, “Índice de facilitación” e “Índice de Cultura Inclusiva” de la encuesta interna de la empresa de dispositivos médicos Beta que consta de 43 afirmaciones o ítems para evaluar el grado en que perciben la organización respecto al compromiso, facilidades y cultura inclusiva que esta genera, consta de tres dimensiones que pretenden brindar datos que permitan a la empresa desarrollar las acciones correspondientes para que los empleados se sientan más motivados, comprendidos e incluidos; mientras que para los empleados brinda confianza en la empresa y líderes, y por lo tanto fomenta buen ambiente de trabajo, consta de rubros específicos de evaluación al liderazgo y efectividad gerencial.

El instrumento “Índice de Compromiso”, “Índice de facilitación” e “Índice de Cultura Inclusiva” con sus 43 afirmaciones o ítems, que se divide en tres dimensiones de las cuáles se derivan los apartados anteriormente enunciados, mismos que serán utilizados para hacer el análisis, el tiempo promedio para responder es de 10 a 15 minutos y se utiliza la Escala Likert del número 1 al 7 para medir la actitud respecto a la posición, donde (Matas, 2018):

5.5.1 Instrumento de validación

Para la elaboración y aplicación del instrumento se tomó en cuenta el objetivo de medir confiablemente el nivel de compromiso, facilidades y cultura inclusiva, se utilizó el análisis de confiabilidad y validación.

5.5.2 Análisis de validez

Validez de contenido, para validar el instrumento utilizado, se obtuvo ayuda del departamento de recursos humanos con los criterios establecidos previamente y de acuerdo con los criterios establecidos en las políticas de la empresa de dispositivos médicos Beta.

Validez de constructo, el medio utilizado para determinar la confiabilidad del instrumento del cuestionario es la prueba Alpha de Cronbach, que trata de una medida estadística que sirve para evaluar la fiabilidad del instrumento, para efectos de este estudio de caso, Alpha de Cronbach se presenta con la medición a partir de las correlaciones entre los ítems, relacionando las preguntas y las respuestas con base al instrumento realizado (Padilla & Quiroz, 2019).

Validez de criterio, para la validez del criterio del instrumento del cuestionario se realizaron comparaciones con otros instrumentos que evaluaban los índices de compromiso, facilidades y cultura inclusiva bajo el modelo de la encuesta interna de la empresa de dispositivos médicos Beta.

5.5 Procedimiento:

El instrumento fue enviado a los 144 participantes vía correo electrónico, las respuestas fueron anónimas y los participantes tuvieron un plazo de 2 semanas para responder el instrumento.

5.6 Técnica:

El procesamiento de datos se efectuará mediante el uso de herramientas estadísticas, cuadros y gráficas. Los hallazgos serán interpretados de acuerdo con la teoría, objetivos y análisis del objeto y marco del estudio.

6 Resultados

Se obtuvo un 99% de respuestas, de los cuáles el nivel de satisfacción obtenido de las respuestas a los tres pilares son los siguientes:

Los aspectos o áreas adicionales que incluye la encuesta son:

Los resultados obtenidos en el rubro de Compromiso fueron los siguientes:

Tabla 3 Resultados del rubro de compromiso - Autoría propia basada en la recolección de datos.

Los resultados obtenidos en el rubro de Facilidades fueron los siguientes:

Tabla 4 Resultados del rubro de facilidades - Autoría propia basada en la recolección de datos.

Los resultados obtenidos en el rubro de Cultura inclusiva fueron los siguientes:

Tabla 5 Resultados del rubro de cultura inclusiva - Autoría propia basada en la recolección de datos.

Los resultados obtenidos en el rubro de Efectividad gerencial fueron los siguientes:

Tabla 6 Resultados del rubro de efectividad gerencial - Autoría propia basada en la recolección de datos.

Los resultados obtenidos en el rubro de Crecimiento, desarrollo y reconocimiento fueron los siguientes:

Tabla 7 Resultados del rubro de crecimiento, desarrollo y reconocimiento - Autoría propia basada en la recolección de datos.

Los resultados obtenidos en el rubro de Liderazgo fueron los siguientes:

Tabla 8 Resultados del rubro de liderazgo - Autoría propia basada en la recolección de datos.

Los resultados obtenidos en el rubro de Mi trabajo fueron los siguientes:

Tabla 9 Resultados del rubro de mi trabajo - Autoría propia basada en la recolección de datos.

Los resultados obtenidos en el rubro de Bienestar fueron los siguientes:

Tabla 10 Resultados del rubro de bienestar - Autoría propia basada en la recolección de datos.

Los resultados obtenidos en el rubro de Seguimiento de la encuesta fueron:

Table 11 Resultados del rubro seguimiento de la encuesta - Autoría propia basada en la recolección de datos.

A continuación, se muestran los resultados relacionados con las áreas prioritarias que define la compañía como puntos a favor con mayor porcentaje de evaluación:

Tabla 12 Resultados del foco en áreas prioritarias - Autoría propia basada en la recolección de datos.

Mientras que en la siguiente tabla se muestra los puntos con menor porcentaje que requerirán un plan de acción por parte de la compañía con miras a que mejoren los resultados en la próxima encuesta en 2023.

Tabla 13 Resultados de los aspectos con menor porcentaje - Autoría propia basada en la recolección de datos.

Los resultados obtenidos promedio de todos los rubros fueron los siguientes:

Tabla 14 - Resumen de resultados de la encuesta Spark - Autoría propia basada en la recolección de datos

Con base en los resultados obtenidos, destacan los rubros de Cultura inclusiva (90%) y Compromiso (87%) mientras que las áreas de oportunidad radican en Efectividad gerencial (77%) y Crecimiento, desarrollo y reconocimiento (74%) como se muestra en la siguiente gráfica:

Ilustración 4 - Visión global del porcentaje de los rubros analizados en la encuesta - Autoría propia

De acuerdo con estos datos, las fortalezas de la empresa de dispositivos médicos Beta radican principalmente en las siguientes afirmaciones:

Sin embargo, las áreas de oportunidad radican en:

6.1 Fundamentos de liderazgo para la empresa de dispositivos médicos Beta

Con base en el análisis del marco teórico y los resultados obtenidos, la propuesta de liderazgo para los empleados de la generación Y de la empresa de dispositivos médicos Beta se basa en una mezcla entre el modelo Participativo, Transforsaccional y Relacional como se muestra en la tabla:

Tabla 15 - Tres estilos de liderazgo para generación Y - Autoría propia basada en (Wolor, Nurkhin, & Citriadin, 2021)

Así como complementarlo con la metodología actual de la compañía que se basa en Liderazgo Situacional que se dio a conocer en mayo de 1969 en la revista Training and Development Journal por Hersey y Blanchard (Sánchez & Rodríguez, 2010).

Con esta combinación de estilos de liderazgo podemos tener un espectro de mayor cobertura para continuar motivando a los empleados de la generación Y y empezar a marcar el camino de la generación Z.

Por otro lado, se deben tomar en cuenta los siguientes aspectos:

1.- Recompensa financiera: Implementar modelos flexibles (según aplique y conforme a la ley laboral de México) así como paquetes atractivos de compensaciones y reconocimiento.

2.- Satisfacción personal: Implementar sistemas de reconocimiento constante con indicadores de desempeño definidos y el impacto del ambiente laboral.

3.- Flexibilidad: Considerar horarios flexibles y modalidades híbridas (según aplique y conforme a la ley laboral de México).

4.- Reclutamiento: Incorporar el uso de redes sociales y en la búsqueda y difusión de las actividades de la empresa que compartan el ambiente laboral, visión, valores, etc.

6.2 Propuesta de matriz de motivación - desempeño por Nancy Yip

La matriz está basada en la orientación de resultados y motivación de un equipo donde predomina la generación Y, es importante entender que de acuerdo con la revisión del estudio, esta generación necesita que primero entendamos sus características, necesidades y motivaciones, es importante que como líderes de estos equipos seamos capaces de entenderlos, en resumen buscan entornos colaborativos, entender el propósito de la empresa

y saber hacia dónde va su crecimiento personal, priorizan el equilibro entre su trabajo y vida personal de tal manera que buscarán empresas con sentido y donde se sientan valorados, el modelo propuesto estará basado en cuatro escenarios que abarcarán diferentes aspectos que el líder podría aplicar en los colaboradores relacionado con su nivel de desempeño y motivación.

6.2.1 Matriz de motivación – desempeño por Nancy Yip

En la matriz podemos identificar a los colaboradores en cuatro cuadrantes con los diferentes escenarios, si bien será complejo mantener a todo el equipo en alta motivación y alto desempeño, es importante saber que puede haber comportamientos cíclicos y entender la raíz de los cambios, por ejemplo, los relacionados al desempeño pueden identificarse con cambio de posición, reubicación geográfica, nuevas tareas, ajustes en las funciones, mientras que la motivación puede estar relacionada con la alineación de expectativas, de igual forma situaciones de frustración externas que serán temporales, mientras que las internas será importante tener claridad de las remuneraciones aplicables.

Es importante que en este nivel se mantenga una comunicación activa, bilateral y orientar los esfuerzos a obtener una solución donde el colaborador se sienta apoyado y que entienda que es parte del proceso de mejora y entender qué significa alto desempeño dentro del equipo y de la compañía.

Si bien queda claro que no es un tema por falta de entrenamiento o habilidad, es fundamental que el líder aborde directamente las causas de falta de motivación, ya que esto puede impactar negativamente su desempeño y por lo tanto afectar al equipo.

El líder puede implementar soluciones conforme a lo expresado por el colaborador, como apoyo emocional, capacitación extra o incluso considerar cambio de rol o de área. Es importante mantener la comunicación y confianza para que juntos puedan abordar las causas y brindar las soluciones necesarias para cambiar este estadio.

6.2.2 Factores para desarrollar alto desempeño y motivación

6.2.2.1 Comunicación activa

El líder debe establecer una comunicación clara y abierta, es importante la retroalimentación constante y el enfoque debe ser colaborativo evitando la imposición jerárquica que puede resultar abrumadora para los colaboradores, contar con la capacidad de compartir activamente información importante, transmitir y generar un ambiente de confianza y apertura con el equipo, en este rubro es importante que el líder sea capaz de orientar al equipo hacia el objetivo.

Para lograrlo, se requiere:

Estas prácticas ayudarán al líder a generar un mejor vínculo con su equipo, donde estos factores influyen en la comunicación activa, una vez que logramos esta parte podemos partir a negociación.

6.2.2.2 Negociación

En este punto se ligan los objetivos de la compañía y sus valores, es importante que las metas sean claras desde el inicio y a su vez realistas, si bien es importante poner un toque de reto constante para exceder resultados, es necesario mostrar con datos y casos de éxito que es posible lograrlo para generar un entorno de credibilidad, el líder debe entender los intereses de la compañía para transmitirlos al equipo y que en conjunto puedan llevar a cabo las acciones, tareas, eventos, etc. que sean necesarios para cumplir los objetivos desde el nivel individual, grupal y a nivel general.

Para lograrlo se requiere:

La negociación permitirá una toma de decisiones basada en datos y la optimización de talento que precede a la comunicación activa y será fundamental para el siguiente punto relacionado con orientación a resultados.

6.2.2.3 Orientación a resultados

Este punto nos invita a entender y aceptar un ambiente de trabajo flexible, es decir, tener apertura en horarios y lugares de trabajo, si bien en el caso de la empresa de dispositivos médicos Beta es necesario que el área comercial se desempeñe físicamente en los hospitales como requiere el perfil de puesto, como líderes debemos dejar claro el objetivo y las herramientas disponibles para lograrlo, cuando haya situaciones “obligatorias” es importante que sepamos transmitir la importancia de su presencia y aportación, ser empáticos y entender que su tiempo es tan valioso como el nuestro y que la búsqueda constante será la obtención de resultados en un entorno flexible y con sentido.

Para lograrlo se requiere que haya claridad en los siguientes aspectos y su definición en el equipo:

Estos aspectos en conjunto fomentan la satisfacción, crecimiento y madurez del equipo, esta engloba los principios básicos para desarrollar un equipo orientado a resultados, donde preceden la comunicación activa y negociación para dar pase a un equipo de alto desempeño.

6.2.2.4 Equipo de alto desempeño

Un equipo de alto desempeño tiene muchas implicaciones, para este punto en particular el enfoque radica en fomentar los valores de la compañía y la capacitación constante enfocada en entornos reales, los equipos comerciales de la empresa de dispositivos médicos Beta se desempeñan en ambientes complejos y han sido capaces de generar resultados ejemplares, para ellos es importante que se siga fomentando la colaboración, trabajo en equipo, capacitación continua, apego a procesos y buscar una motivación constante, para ello es importante conocer al equipo como se menciona en el punto 6.2.1.

Para lograrlo, se requiere alinear los siguientes conceptos en el equipo:

Las características de un equipo de alto desempeño son clave para lograr los objetivos, mismos que se ven acompañados de comunicación activa, negociación y orientación a resultados para partir al último punto que trata sobre la capacidad de visualizar el negocio del futuro.

6.2.2.5 Negocio del futuro

Una vez revisados los puntos anteriores, la visión de todo el método propuesto termina en lograr la capacidad de anticiparse al futuro, es decir, fomentar de forma proactiva la generación de ideas para la mejora y mitigación de riesgos, innovación de negocio, mejorar rentabilidad e incluso buscar nuevos negocios.

Parar logarlo se requiere desarrollar los siguientes aspectos en el equipo:

El conjunto de todos los elementos impulsa al éxito constante en el equipo, que integran los aspectos del negocio del futuro, mismos que cuentan con un equipo que tiene comunicación activa, capacidad de negociación, es orientado a resultados y de alto desempeño con visión del negocio del futuro.

6.2.2.6 Sistema de recompensas económicas

Si bien las generaciones han cambiado y el tema económico no será prioritario para algunas generaciones comparado con otras, el tema económico debe estar claro para ambas partes, por eso es importante que quede claro lo siguiente:

- Recompensa económica: Si bien debe existir un salario fijo o base, es importante desarrollar un esquema de bonificaciones o beneficios adicionales, sobre todo para los empleados que no se encuentran en el área de ventas, pues esa área está altamente influenciada por el esquema de bonos o comisiones, las áreas de soporte son las que se encuentran en un nivel diferente y es importante que todos tengan esquemas económicos que los motiven o tengan satisfechos.

- Rendimiento y recompensa: Sería de alto impacto que el salario y bonificaciones estén altamente relacionados con el nivel de rendimiento, las generaciones actuales se encuentran bajo un sistema de hiper comunicación, por lo que sería atractivo estar en un lugar donde el desempeño es visto y recompensado, esto podría evitar la apatía y conformismo.

- Recompensas a largo plazo: La alta rotación y búsqueda de otras empresas donde puedan tener los beneficios que desean es evidente, por lo tanto, implementar un sistema de recompensas por antigüedad laboral puede ser atractivo para los colaboradores.

6.2.2.7 Sistema de recompensas emocionales

Este punto está relacionado con la motivación intrínseca, con esos intangibles que se pueden volver imperceptibles para los colaboradores, y este rubro es el que genera el sentido de pertenencia en la empresa e influye de manera positiva en la motivación y alto desempeño, es necesario aclarar que estas recompensas están relacionadas con los valores de la compañía, por actividades paralelas al cumplimiento de métricas, por lo que es importante considerar los siguientes puntos:

6.2.2.8 Sistema de evaluación constante

En este apartado podemos evaluar con retroalimentación definida y un plan de desarrollo establecido a los líderes y colaboradores, de tal forma que permea la motivación constante con un camino definido y con una cultura basada en credibilidad y acciones, los puntos importantes son:

Finalmente, mantener activos y cíclicos estos factores en el equipo, pueden lograr un equilibrio y estabilidad constante que permita alcanzar los objetivos definidos y también brindar la capacidad de la toma oportuna de decisiones ante las adversidades, es importante que cómo líderes tengamos esto presente para dar una mejor guía al equipo, partiendo de saber identificar su estado actual de desempeño y motivación para posteriormente ejecutar las acciones descritas anteriormente.

7 Discusión

Recapitulando todo lo anterior, este estudio de caso se basó en una encuesta con la escala de Likert, que constó de tres rubros basados en compromiso, facilidades y cultura inclusiva para evaluar la motivación laboral.

Donde los hallazgos importantes relacionados con la motivación, liderazgo y desempeño fueron los siguientes:

Tabla 16 Resultados de los aspectos con menor porcentaje y variación - Autoría propia basada en la recolección de datos.

En la tabla con menor porcentaje la fluctuación va del 1 al 10% en siete aspectos que se ubican en compromiso, mi trabajo, liderazgo y bienestar.

La acción con más impacto fue la retroalimentación, como se mostró con anterioridad este punto es muy importante y va de la mano con una comunicación activa y empatía, así como la capacidad de analizar el estado actual del colaborador y buscar la mejor manera de proveerlo sin herir susceptibilidades o generar malentendidos.

Por otro lado, en la parte de procesos y procedimientos será importante actualizar los datos, generar repositorios o infografías, generalmente este tipo de empresas pueden generar una

sensación de complejidad, sin embargo, brindar la información de forma ágil, automatizada y actualizada permite dar herramientas que mejoran el entorno laboral.

Otro punto importante en el liderazgo estuvo relacionado con generar confianza, empoderar y brindar independencia bajo un esquema de supervisión acordado, van a permitir mejorar este punto, es importante que los líderes aprendan a delegar, y esto implica confianza, enseñanza, paciencia y seguimiento para así poder ampliar las habilidades y generar nuevas oportunidades de crecimiento dentro de la empresa.

Ahora, analizando la parte con mejor puntuación respecto al promedio global:

Tabla 17 Resultados de los aspectos con mayor porcentaje y variación - Autoría propia basada en la recolección de datos.

En la tabla 17 con los porcentajes mayores podemos ver la fluctuación de +3 a +16% con un total de catorce aspectos por encima del estándar global comparado con los cuatro con diferencia negativa.

Comparado con la media global, el aspecto con mayor puntuación va muy de la mano con el liderazgo y la forma en la que se involucra al colaborador en las decisiones que afectan su trabajo, un ejemplo claro fue el tema de cambio de modalidad laboral después de pandemia, en este caso los empleados se sienten satisfechos por la forma en la que sus líderes los están considerando.

De igual forma se puede notar que el entorno y los valores que acompañan a la compañía generan este entorno de igual y equidad, así como generar ese sentir de tener la oportunidad de estar haciendo el trabajo en el que se desempeña mejor, que justo se toca en la parte de la matriz donde habla de capacitaciones que les permitan hacer mejor su trabajo, generando orgullo por laborar en la empresa y tener ese sentido de pertenencia que impacta directo en la recompensa emocional dentro de la motivación y la capacitación directamente en el desempeño.

8 Conclusión General

De acuerdo con los resultados mostrados se creó una matriz de acción que propone cuatro tipos de estados en los colaboradores y las acciones que los líderes pueden tomar para intentar mantener un equilibrio en su equipo dirigido a motivación y desempeño.

La relación en la matriz y las acciones propuestas van ligadas, y se puede ver en las recompensas físicas y emocionales, así como los valores de la empresa que se complementan para generar un entorno que abarque la mayoría de los estados motivacionales de los colaboradores e intentar mantenerlos en una alta motivación y alto desempeño.

El estudio de caso establece que existe un vínculo entre la motivación laboral y alto desempeño, así como los factores que influyen por las diferencias generacionales, es importante que como líderes identifiquen los niveles de nuestros colaboradores para aplicar las herramientas necesarias y mantenerlos en el mejor nivel posible, entendiendo que seguramente estarán pasando por diferentes procesos en su carrera laboral y es muy probable que haya fluctuaciones.

En el presente inmediato y el futuro será clave que la empresa de dispositivos médicos Beta refuerce e integre la guía para los líderes con la implicación del comportamiento de las generaciones venideras y cómo podrán interactuar con las anteriores, tomando en cuenta que hoy la fuerza laboral del mundo se encuentra en su mayoría en la generación Y y estos a su

vez estarán liderando a la generación Z. Donde ambas generaciones necesitan los dos tipos de motivación para generar un sentido de pertenencia y orgullo que abra el camino para el alto desempeño basado en capacitación constante apegada a la nueva tecnología.

La matriz propuesta integra los elementos para que los líderes de la compañía principalmente los que se encuentran en el área comercial sean capaces de generar un equipo motivado y de alto desempeño, con la finalidad de generar bienestar individual y colectiva que permita a la compañía cumplir sus objetivos.

La aplicación de la matriz permitirá a los actuales y nuevos líderes contar con un nuevo punto de vista que permite adaptarse a la volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad que se vive actualmente con pandemias mundiales, cambios políticos y sociales, así como los fenómenos naturales que impactan al planeta, mismas que impactan el entorno en el que se desempeñan los empleados.

Será crucial que los líderes cuenten con una capacidad de adaptación e inteligencia emocional, así como brindar soluciones ágiles, para anticipar la necesidad de cambio y proponer los estímulos y esquemas aptos para cada temporalidad.

La motivación forma parte en todos los niveles jerárquicos, por lo que hacer un plan general que impacte a todas las áreas será clave para llevar la inercia del movimiento de forma sólida, así como la capacitación constante y motivación de los líderes que permitirá permear el efecto de alta motivación y desempeño a todos los empleados de la empresa Beta.

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