FACULTAD DE NEGOCIOS

“Modelo de gesti para monitorear el desempe a programas de vivienda vertical para desarrolladores inmobiliarios en CDMX”

QUE PARA OBTENER EL GRADO DE DOCTOR EN ADMINISTRACIÓN

Modelo de gesti para monitorear el desempeo a programas de vivienda vertical para desarrolladores inmobiliarios en CDMX

Contenido

Contenido............................................................................................................................................... iii

Lista de Tablas ....................................................................................................................................... v

Lista de Figuras..................................................................................................................................... vi

Lista de Fichas Técnicas..................................................................................................................... vii

Resumen ................................................................................................................................................. 1

Introducci............................................................................................................................................ 3

Capítulo 1 -Antecedentes ..................................................................................................................... 8

Entregable del programa de vivienda y sus proyectos relacionados .................................................. 8 Modelo y proceso inmobiliario para produccin de vivienda vertical................................................. 12 La industria inmobiliaria en la ciudad de México; entorno y mercado............................................... 19 Los procesos de Gestin de Programas y el plan de negocio .......................................................... 22 El proceso de monitoreo................................................................................................................ 26

Capítulo 2 -Delimitacin del problema y objetivo de la investigacin .......................................... 28

Contexto de la problemática .............................................................................................................. 28 Problemática de los PVV en CDMX .............................................................................................. 29 Delimitaci del problema a resolver................................................................................................. 30 Objetivo general de la investigacin .................................................................................................. 31 Preguntas (objetivos) específicas de investigaci........................................................................... 32

Capítulo 3 -Fundamentaci Teica................................................................................................ 34

Protocolo de bqueda en la literatura relacionada .......................................................................... 35 Método de bsqueda..................................................................................................................... 35 Discusin de categorías..................................................................................................................... 38 Factores Claves de Éxito (FCE).................................................................................................... 39 Indicadores Claves de Desempe (KPI) y métricas QI y QR...................................................... 40 Ciclos de Vida Combinados (CVC) ............................................................................................... 42 Partes interesadas (SH) ................................................................................................................ 44

Capítulo 4 – Investigacin Documental ............................................................................................. 47

Factores Claves de Éxito (FCE) en la literatura ................................................................................ 47 Indicadores Clave de Desempeo (KPI) en la literatura.................................................................... 54 Indicadores Cuantitativos (QI) y rangos de referencia (QR) en la literatura...................................... 59

Capítulo 5 – Investigacin de Campo ................................................................................................ 62

Identificaci inicial de FCE y KPI´s .................................................................................................. 64 Depuracin de reactivos y validaci de constructos........................................................................ 65 Perfil de árbitros profesionistas seleccionados ............................................................................. 65 Formato de tres fases para depuraci de reactivos y validaci de constructos ....................... 66 Delphi como técnica utilizada para la recoleccin de datos .............................................................. 69 Antecedentes de la técnica Delphi (revisi bibliográfica)............................................................ 69 Selecci del panel de expertos para participacin en cuestionarios Delphi ............................... 72 Cuestionarios en tres rondas con técnica Delphi .............................................................................. 75 Ronda1 del cuestionario Delphi: selecci de los FCE más importantes..................................... 75 Formato ..................................................................................................................................... 75

Resultados de Ronda 1............................................................................................................. 76

Ronda 2 Delphi: ponderaci de la importancia a los FCE y elecci de los principales KPI´s... 85 Formato ..................................................................................................................................... 85

Resultados de Ronda 2............................................................................................................. 86

Ronda 3 Delphi: propuesta de la mejor métrica QI para cada KPI seleccionado ......................... 91 Formato ..................................................................................................................................... 91

Resultados de Ronda 3............................................................................................................. 92

Capítulo 6 – Resultados de la Investigacin ..................................................................................... 95

Determinacin de los elementos requeridos para el modelo de gesti........................................... 96 Modelo de gesti para monitorear el desempe de PVV en CDMX ........................................... 100 Planteamiento del modelo de gesti para monitorear el desempeo de PVV.......................... 100 Descubrimiento de los Factores Claves de Éxito (FCE) ............................................................. 102 Estimaci sobre los Indicadores Claves de Desempe (KPI)................................................. 105 Construcci de las métricas adecuadas QI y sus rangos de referencias QR........................... 107 Dise del instrumento para medir las desviaciones de los FCE ............................................... 108

Conclusiones ...................................................................................................................................... 120

Aportaciones Teicas ..................................................................................................................... 123 Aportaciones Prácticas .................................................................................................................... 124 Perspectivas para primas investigaciones................................................................................... 126

Agradecimientos ................................................................................................................................ 128

Referencias ......................................................................................................................................... 129

Fichas Técnicas Anexas.................................................................................................................... 138

Lista de Tablas

Tabla 1 Comparacin entre las perspectivas de proyecto, programa y portafolio...................................... 10 Tabla 2 Variantes de modelos para emprender proyectos de construcci............................................... 14 Tabla 3 Típica estructura de precios para desarrollos de vivienda vertical en CDMX................................ 15 Tabla 4 Distribuci de la edificacin en CDMX entre 2013 y 2018 por miembros de ADI........................ 21 Tabla 5 FCE – Artículos relativos a FCE, seleccionados para este estudio............................................... 53 Tabla 6 KPI – Artículos relativos a KPI, seleccionados para este estudio.................................................. 58 Tabla 7 Perfil de árbitros profesionistas seleccionados para depurar reactivos y validar constructos....... 66 Tabla 8 Criterio 1 para selecci del Panel – as de experiencia. ........................................................... 77 Tabla 9 Criterio 2 para selecci del Panel – perfil de actividad actual de los expertos inmobiliarios....... 77 Tabla 10 Criterio 3 para selecci de Panel – procesos de PVV en los que ha participado...................... 78 Tabla 11 Criterio 4 para selecci de Panel – fases del CVC del PVV en los que han participado........... 79 Tabla 12 Criterio 5 para selecci de Panel – grupos de interés (SH) a los que han representado.......... 79 Tabla 13 Resultado de objetivo 1 de Ronda 1 – Delphi.............................................................................. 81 Tabla 14 Dispersi y posici en datos de Ponderaci a FCE............................................................... 86 Tabla 15 Ponderacin de importancias en FCE seleccionados.................................................................. 88 Tabla 16 Matriz de frecuencias relacionadas de KPI´s con FCE................................................................ 90 Tabla 17 KPI seleccionados y complementados con su métrica QI y QR.................................................. 93 Tabla 18 Representaci en panel, de principales SH y sus CVC............................................................. 97 Tabla 19 FCE seleccionados y ponderacin respecto a su importancia .................................................. 104 Tabla 20 KPI´s seleccionados y relacionados con FCE. .......................................................................... 106 Tabla 21 KPI´s seleccionados y referenciados con sus métricas QI y QR............................................... 107 Tabla 22 Resumen de los resultados obtenidos en esta Investigacin. ................................................... 109

Lista de Figuras

Figura Mapa conceptual del proceso estructurado utilizado en esta investigacin................................... 5 Figura Esquema de relaciones entre PVV con sus proyectos relacionados y su portafolio estratégico. 11 Figura Esquema de la definicin para un PVV y su Plan de Negocio. .................................................... 17 Figura Diagrama del proceso para hacer PVV. ....................................................................................... 18 Figura Participacin del desarrollo inmobiliario al PIB nacional 2000-2019 ............................................ 20 Figura Indicadores socio -demográficos ZMCM -2015. .......................................................................... 22 Figura Determinacin de las expectativas del PVV ................................................................................. 24 Figura Esquema del Program Charter para un PVV................................................................................ 25 Figura Características comunes de los PVV............................................................................................ 29 Figura Modelo de bqueda en la literatura relacionada....................................................................... 36 Figura Embudo de revisi de la literatura relacionada......................................................................... 38 Figura Los CVC entre el programa y sus proyectos relacionados......................................................... 43 Figura Mapa del CVC y sus principales SH. .......................................................................................... 46 Figura Marco de investigaci para este estudio................................................................................... 63 Figura Proceso de depuraci de reactivos y validacin de constructos en tres fases. ....................... 67 Figura Integracin inicial del Panel de Expertos.................................................................................... 74 Figura Proceso de Ronda 1 – Delphi. .................................................................................................... 75 Figura Proceso de Ronda 2 – Delphi. .................................................................................................... 85 Figura Proceso de Ronda 3 – Delphi. .................................................................................................... 91 Figura Interpretaci del índice individual Ji en funci de diQRi ...................................................... 116

Lista de Fichas Técnicas

Ficha técnica A. Listado de los 161 FCE iniciales; extraídos, ordenados, analizados y seleccionados de la revisin a la literatura.............................................................................................................................. Ficha técnica B. Listado inicial; extraído, ordenado, analizado y seleccionado de la revisi a la literatura, para 84 KPI´s......................................................................................................................................... Ficha técnica C. Carta invitacin para árbitros profesionistas. ....................................................................... Ficha técnica D. Invitaci a participantes como expertos para panel. .......................................................... Ficha técnica E. Cuestionario Ronda Delphi 1................................................................................................ Ficha técnica F. Cuestionario Ronda Delphi 2................................................................................................ Ficha técnica G. Cuestionario Ronda Delphi 3. .............................................................................................. Ficha técnica H. Comprobacin e interpretaci numérica del modelo.......................................................... Ficha técnica I. Planteamiento de propuesta para validaci práctica del modelo integral. ..........................

Resumen

La toma de decisiones en los programas de desarrollo inmobiliario requiere de informacin oportuna y veraz, del rendimiento en la ejecuci coordinada de sus proyectos relacionados. Esta se obtiene midiendo las desviaciones entre lo ejecutado contra lo planeado, en sus factores de éxito, para lo cual se requiere un adecuado modelo de gesti para monitorear el desempe de Programas de Vivienda Vertical (PVV), específicamente para la zona metropolitana de la ciudad de México (CDMX). Disedo como modelo de gestin para monitorear el desempeo del programa de manera integral; todos sus proyectos relacionados, durante los diferentes momentos del Ciclo de Vida Combinado (CVC) del programa y desde las expectativas de las principales partes interesadas (SH).

La técnica Delphi utilizada en esta investigaci, concebida como discusi grupal entre expertos desarrolladores inmobiliarios, nos permitidescubrir los Factores Claves de Éxito (FCE) en planeacin y acci, que predicen el comportamiento final de los PVV en la CDMX, desde las expectativas de los principales SH y durante las diferentes fases de su CVC. Así mismo, logramos estimar cuáles son sus Indicadores Claves de Desempeo (KPI) y construir las métricas de Indicadores Cuantitativos (QI) y sus Referencia Cuantitativas (QR), que muestran qué tan bien la organizaci realiza las acciones que son críticas para el éxito de sus programas.

Esta investigaci establece que existen FCE comunes en los PVV de CDMX, con claros KPI´s, QI´s y QR´s, con lo que es factible desarrollar este modelo de gesti.

Palabras clave: Factores Claves de Éxito (FCE), Indicadores Claves de Desempe (KPI), Indicadores Cuantitativos (QI), Ciclo de Vida Combinado (CVC), partes interesadas (SH) y técnica Delphi.

Introducci

Las organizaciones pueden dividir sus actividades en dos categorías: operaciones y proyectos. Al día de hoy, cuando impera la necesidad de una alta demanda por el crecimiento, personalizaci e innovacin, la parte concerniente a las operaciones está disminuyendo y la parte enfocada en los proyectos está creciendo. Y no solo eso, sino que se están acelerando en casi todas las industrias y organizaciones (Shenhar y Dvir, 2007), incluidas las desarrolladoras de vivienda. Lo que ha llevado a las compaas a involucrarse más en la Gesti de Proyectos para ayudar a completar los programas y sus proyectos en forma más eficaz y eficiente (Cleland e Ireland, 2002).

Si consideramos que el éxito de las desarrolladoras de vivienda, depende del éxito de sus proyectos, y estos seg reporta The Standish Group1 (2015), se comportan de la siguiente manera2; solo el 3% son exitosos3, 55% son discutidos y con incumplimientos4 y 42% fallidos5, es evidente que existen diversos problemas que atender.

El éxito del los proyectos,se ha definido de diversas maneras con cierta discusi hacia la stisfacci de la necesidad y evaluaci de los procesos de gesti, aunque dificilmente se ha alejado del concepto del triangulo de hierro como indicador de éxito en el entregable de los proyectos: White y Fortune (2002) están de acuerdo con los tres criterios del triángulo de hierro, que incluyen; el costo, la calidad y el tiempo como los más importantes. Incluyeron otros dos criterios (diamante) con resultados obtenidos de

1 Organizacin de investigacin primaria, centrada en el estudio del rendimiento de los proyectos.

2 Medidos a través del modelo benchmark, que eval; tiempo, presupuesto, beneficios, cumplimiento del objetivo, valor entregado y satisfacci del cliente. En cerca de 50 mil proyectos a nivel mundial, desde mantenimientos hasta gigantescos proyectos de reingeniería.

3 Aquellos en los que no hay duda de que fueron un éxito.

4 Aquellos en los que hay dudas sobre si tuvieron éxito o fueron un fracaso.

5 Los que no hay duda de que fueron un fracaso.

una amplia gama de sectores industriales; la aceptaci del cliente y la solucin a la necesidad o problema. Por su parte, De Wit (1988) considerque un proyecto lograba su éxito general, si había un alto nivel de satisfacci con respecto al resultado del proyecto entre; las partes interesadas claves de la organizaci, el equipo del proyecto y los usuarios finales. Al respecto Pinto y Slevin (1988) selaron, que la diferencia clave es la incorporaci de la percepci de la satisfaccin a la necesidad, como medida de éxito.

La definicin de éxito de proyectos de construcci e inmobiliarios sugiere conceptos adicionales. Ashley, Lurie y Jaselskis (1987) caracterizaron el éxito, como el logro de resultados en términos de; costo, cronograma, calidad, seguridad y satisfacci de los participantes. Desde entonces, la seguridad se ha convertido en un factor de éxito, asi como la ausencia de reclamos legales, como explican Pocock, Liu y Tang (1997). Al respecto Wuellner (1990) afirm, que un proyecto tiene éxito cuando se completa a tiempo y dentro del presupuesto con un margen de beneficio aceptable, además, debe satisfacer las expectativas del cliente y producir un producto de alta calidad.

Las empresas desarrolladoras en la Ciudad de México (CDMX) no están alcanzando al término de sus Programas de Vivienda Vertical (PVV) los resultados proyectados en los planes de negocio (Redaci Inmobiliare, 2019). En consecuencia, es posible entender que estas organizaciones no tendrán los resultados esperados, por lo que un marco conceptual de estudio se hace necesario y esta investigacin cobra significancia.

Este estudio esta conceptualizado como proceso y se esquematiza en figura 1. Inicia describiendo la problemática del desarrollo de vivienda vertical en la CDMX, definida como la falta de logros en los resultados esperados por los PVV. A través del entorno de la industria, sus procesos de producci y la descripci de sus resultados esperados, se precisa y delimita el problema que da pauta a esta investigaci; la falta de un instrumento adecuada para monitorear PVV. Consecuentemente se define el objetivo de esta investigaci como; diser el adecuado modelo de gesti para monitorear el desempeo de PVV en CDMX, ante diversos SH durante todo su CVC. Y como entregable; el modelo completo, incluyendo el Índice de Desviaci Integral (IDI) para medir desviaciones negativas en los factores claves de éxito.

Figura 1 Mapa conceptual del proceso estructurado utilizado en esta investigaci.

Referencia: elaboraci propia.

El estudio está estructurado de la siguiente manera:

Capítulo 1 -Antecedentes

En este capítulo; se define el concepto de programa de vivienda, se describe el modelo y procesos de producci para un Programa de Vivienda Vertical (PVV). A manera de entorno y para mejor comprensin del problema, se presenta el panorama de la industria inmobiliaria en general y en particular en la CDMX. Complementariamente se exponen los conceptos generales del Project y Program Management que se utilizan durante esta investigaci.

Entregable del programa de vivienda y sus proyectos relacionados Para definir en su parte conceptual al PVV, nos apoyamos en La Guía de los Estándares para la Direcci de Programas del PMI (2017), la cual proporciona pautas para la direcci de proyectos, programas y portafolios, definiendo y diferenciando estos conceptos y sus relaciones de la siguiente manera:

En la Tabla 1, se contrastan los conceptos de; proyecto, programa y portafolio. Sus definiciones y diferencias especialmente para este estudio, en cuanto; al alcance y éxito. A la vez, se expresan sus relaciones, dependencias y complementariedades. Utilizando las pautas del PMI expresadas en tabla 1, para esta investigacin entiéndase el concepto de programa de vivienda, como el grupo de proyectos relacionados; de promoci6, producci7 y cliente8, cuya gesti se ha de realizar de manera coordinada para obtener los beneficios planteados en el plan de negocio de la definici del programa y para el portafolio estratégico empresarial de vivienda vertical en la ciudad de México. Estos tres proyectos, se relacionan entre si a través de su interdependencia y alineacin al resultado com del programa. No genera beneficio alguno para el programa, el cumplimiento puntual al proyecto de producci, sin el cumplimiento al proyecto cliente.

6 Dises, permisos, créditos y pre-construccin 7 Infraestructura y construcci 8 Esfuerzos de ventas, marketing, titulacin y posventa

Tabla 1 Comparacin entre las perspectivas de proyecto, programa y portafolio.

Proyectos Programas Portafolios

Referencia: Project Management Institute (2017).

Tampoco genera éxito al programa si el proyecto de cliente se ejecuta adecuadamente y el proyecto de producci o promoci no se ejecutan alineados como un todo. Existe absoluta consistencia entre el portafolio estratégico de la empresa, sus programas tácticos y los proyectos operativos relacionados, así mismo debe existir una absoluta consistencia en sus ejecuciones. De lo contrario, el éxito de alguno de los proyectos individualmente puede representar el fracaso del programa, de no estar ejecutándose integralmente y alineados.

Figura 2 Esquema de relaciones entre PVV con sus proyectos relacionados y su portafolio estratégico.

Referencia: elaboraci propia segn fundamentos del PMI (2017).

Como se observa en la figura 2, los programas en su proceso de definici se generan en la ejecuci de los portafolios. A su vez, la entrega del programa es consecuente a la optimizacin de los portafolios y se compone de las cuatro fases (inicio, organizaci, ejecuci y finalizaci) de sus tres proyectos relacionados (promoci, producci y cliente). El proceso de cierre del programa, no se alcanza sin tener finalizados todos sus proyectos relacionados, momento en que se espera lograr la satisfacci de la necesidad que le dio origen y la entrega de sus beneficios.

Modelo y proceso inmobiliario para producci de vivienda vertical Riesgo, financiaci, poder de decisin, segmento de mercado y vocaci del sitio. Estas variables definen la manera de hacer vivienda, distribuyendo los riesgos y asignando funciones.

El modelo mayormente utilizado por los miembros de la Asociacin de Desarrolladores Inmobiliarios (ADI) salvo particularidades y diferenciadores por empresa, de co producir vivienda profesionalmente y a gran escala en el mercado de la zona metropolitana de la ciudad de México, se basa en dos grandes grupos de factores:

En general tres temas destacados definen el proceso de PVV: la ubicaci del terreno y como se obtiene, la financiacin del programa y la gesti o integraci de este.

9 Ubicaci física

10 Agentes que no participan en el riesgo del programa

la gesti se debe realizar de manera coordinada para obtener los beneficios

esperados y no en forma individual de sus proyectos, que de por sí, ninguno de

ellos independientemente genera beneficios reales para la organizaci.

Al respecto, existen variantes de modelos en la literatura, mismas que responden a diversos factores específicos, arreglos básicos y énfasis esenciales. Kumaraswamy (1995) sugiere un catálogo de las variaciones a métodos para hacer proyectos de construcci en general mostrados en siguiente Tabla 2. El mayormente utilizado para PVV en CDMX por su destino a venta y los conceptos de control e integridad anteriormente comentados, es el modelo tipo Disear-Construir-Financiar-Vender (DBFS*) enmarcado sobre siguiente tabla.

Tabla 2 Variantes de modelos para emprender proyectos de construcci.

Referencia: Kumaraswamy (1995).

Este tipo de modelo (DBFS) es el que pretende conocer y apoyar con su propuesta de soluci, este estudio. Sin embargo, es importante destacar que no es el ico patr de negocio, como se muestra en tabla anterior, pero si es el modelo más integral que los desarrolladores de vivienda en CDMX están utilizando por ahora. Nuevas pautas como el DBFO o el DBB empiezan a ser explorados derivados de cambios en la demanda del mercado. A lo largo de esta investigaci y específicamente en la revisin de la literatura de estudios sobre temas relacionados, mencionaremos varios de estos modelos.

La estructura de precio tradicional para este patr, de acuerdo con estudios de Softec (2012), varía dependiendo del segmento que se atienda. En la CDMX los segmentos mayormente servidos por las desarrolladoras inmobiliarias de vivienda son; media, residencial y residencial plus, debido a los altos costos del valor del terreno. En Tabla 3, presentamos las estructuras de precios tradicionales y mayormente esperadas por los promotores inmobiliarios de vivienda en la ciudad.

Tabla 3 Típica estructura de precios para desarrollos de vivienda vertical en CDMX.

Infraestructura 9% 6% 3% Tierra 11% 14% 19%

Suma Precio 100% 100% 100%

Referencia: Softec (2012).

Como se observa en Tabla 3, las estructuras varían y se compensan especialmente entre; los costos financieros, el valor de la tierra y los costos de construcci e infraestructura consolidados, contra el resultado en diferencias al margen bruto objetivo11. Sin embargo, este puede variar dependiendo del momento en que se encuentre la economía y el mercado inmobiliario local.

El proceso para realizar un PVV que produzca como producto vivienda, nace siempre de una oportunidad para atender la necesidad, el deseo y la posibilidad real del cliente, para adquirir una vivienda vertical nueva, así como; del conocimiento, recursos y voluntad del desarrollador para lograrlo.

Comienza con un Plan de Negocio o definicin del programa, que determina, en funci del terreno y su vocaci derivada de dos grandes estudios (ver figura 3); primero la parte legal de qué se permite hacer en ese terreno y segundo la parte mercadolica de qué esperan los potenciales adquirentes que se desarrolle en la ubicaci.

11 El esperado en épocas de mercados estables (no distorsionados por agentes externos al propio mercado inmobiliario) y en equilibrio entre oferta (produccin de vivienda) y demanda (absorci de producto) de vivienda

Figura 4 Diagrama del proceso para hacer PVV.

Referencia: elaboraci propia segn fundamentos del PMI (2017).

Termina con la fase de finalizaci y cierres de los proyectos, que posteriormente culminan en el cierre del programa.

Los beneficios finales de los PVV y del desarrollo inmobiliario bajo esta conceptualizaci son; mejorar la calidad de vida de los usuarios y generarles plusvalía en su patrimonio, ofrecer a los colaboradores de la organizaci certidumbre y bienestar a cambio de trabajo digno y generar retornos atractivos de inversin a los accionistas de la organizaci.

La industria inmobiliaria en la ciudad de México; entorno y mercado El concepto inmobiliario, refiere a aquello perteneciente o relativo a las cosas inmuebles. Un inmueble, seg el Cdigo Civil en su artículo 334, es todo lo que esté unido a un inmueble de una manera fija, de suerte que no pueda separarse de él sin quebrantamiento de la materia o deterioro del objeto. Los edificios y las parcelas son bienes inmuebles.

Existen varias asociaciones de Desarrolladores Inmobiliarios en la Ciudad de México, entre las más serias e importantes; Asociaci Mexicana de Profesionales Inmobiliarios (AMPI), Asociaci de Desarrolladores Inmobiliarios A.C. (ADI) y Cámara Nacional de la Industria de Desarrollo y Promoci de Vivienda (CANADEVI). Las más representativas empresas del sector están afiliadas a alguna de estas asociaciones, aunque la industria está fuertemente pulverizada. Destacan algunas desarrolladoras por su capacidad y sobre todo por su reserva territorial.

En el 2019, seg datos del Instituto Nacional de Estadística y Geografía (2019) a nivel país, $2.87 billones de pesos MN se produjeron por la industria desarrolladora inmobiliaria en su conjunto12. Esto representel 15.57% de la producci total del país (ver figura 5), equivalente aproximadamente a una sexta parte de la producci total nacional de México. Este dato de participaci al PIB, en proporci, es muy consistente durante los timos 20 as, graficados en siguiente figura.

12 La suma de las subcuentas nacionales de edificaci (236) más servicios inmobiliarios (531)

Figura 5 Participacin del desarrollo inmobiliario al PIB nacional 2000-2019

PIB Y CUENTAS NACIONALES DE INTERES $20,000 en miles de millones de $

18465

$18,000 $16,000 $14,000 $12,000 $10,000

15.57%

$8,000 $6,000 $4,000 $2,000 1227

853

$0 B.1bP -Producto interno 23 - Construccin 236 -Edificacin 53 - Servicios 531 -Servicios bruto inmobiliarios y de alquiler inmobiliarios de bienes muebles 2000

2001 2002 2003

2004

2005 2006 2007 2008

2009 2010

2011

2012

2013

2014

2015

2016

2017

2018

2019

Referencia: elaboraci propia con datos del INEGI (2019).

Adicionalmente se calcula que el sector vivienda por sí solo, estimula 50 ramas productivas de la actividad econica, seg datos de la Cámara Mexicana de la Industria de la Construcci (2017), y al menos seis empleos directos por cada vivienda construida del tipo social (Infonavit, 2017). Por lo que la importancia de esta rama industrial la hace muy considerable a nivel nacional, como se muestra en figura 5, para los timos veinte as de medicin a las cuentas nacionales del PIB México, comparadas con las subcuentas que integran la actividad del desarrollo inmobiliario nacional; edificaci (236) y servicios inmobiliarios (531).

El Mercado Inmobiliario de la ciudad de México, en su conjunto está compuesto básicamente por: vivienda, comercio, industria, oficinas, uso mixto y turismo, como se muestra en Tabla 4, dominado mayormente en cuanto a m2 construidos, por el sector vivienda. La ADI en su informe anual (2018) reportque sus miembros, entre los as del 2013 al 2018 emprendieron 156 proyectos, acumulando 20.47 millones de m2 construidos con una inversi de $15,381 millones de USD.

Tabla 4 Distribuci de la edificacin en CDMX entre 2013 y 2018 por miembros de ADI

Referencia: ADI (2018).

De estos, solo en el 2018 se construyeron 1.67 millones de m2 destinados a vivienda en la CDMX. con un valor de inversi de $49.98 mil millones de pesos, entre los segmentos medio, residencial y residencial plus consolidados.

La Comisin Nacional de Vivienda (CONAVI) estima el valor del mercado total de vivienda para la Zona Metropolitana de la Ciudad de México (ZMCM) en $75.5 mil millones de pesos. Los segmentos A, B y C+ en los timos siete as, han comprado alrededor de 16 mil viviendas por a en la ZMCM (Softec,S.C., 2019), de las cuales el 48% corresponden a la CDMX y el otro 52% a los municipios conurbados del Estado de México e Hidalgo (Tinsa, 2018).

La ZMCM para el 2015, seg CONAPO tenía una poblaci de 16.08 millones de habitantes con un parque de 4.51 millones de viviendas (ver figura 6), de las cuales 16% eran verticales.

Figura 6 Indicadores socio -demográficos ZMCM -2015.

Referencia: informaci de Consejo Nacional de Poblacin (CONAPO 2017)

La preferencia en este tipo de construcciones verticales va en incremento, especialmente porque el valor de los terrenos aumenta constantemente y la disponibilidad de estos, se reduce por el incremento en la concentraci de la poblacin que se ubica en esta zona (Softec,S.C., 2019).

Los procesos de Gesti de Programas y el plan de negocio En sus fundamentos para la gesti de proyectos, el Project Management Institute (2017) describe; normas, métodos, procesos y practicas establecidas a nivel global, cimentadas en la aplicaci e integraci de diez áreas de conocimiento y 5 grupos de procesos;

En cuanto a los programas, el PMI en el estándar para la direcci de programas (Project Management Institute, 2017), define las fases del ciclo de vida del programa;

Entonces resulta evidente, como muestra la figura 7, que en la relaci entre; la fase de definicin del programa y los procesos de inicio de todos sus proyectos relacionados, se generan las expectativas que el PVV habrá de cumplir (Project Management Institute, 2017). Es aquí en donde se documenta lo que se espera de los programas y con lo cual se medirá si estos cumplen con lo esperado.

Figura 7 Determinacin de las expectativas del PVV

Referencia: elaboraci propia en base seg fundamentos del PMI (2017).

Estas expectativas se asientan en un documento tradicionalmente llamado plan de negocio o definici del programa. Esta es la primera fase del CVC del PVV, en el cual intervienen diferentes SH con distintos objetivos y expectativas.

La definicin del PVV, incluye la formulacin del programa y la planificaci de este. Como elemento principal del planteamiento, se genera el Program Charter o acta constitutiva del Programa esquematizada en figura 8. Esta contiene; la justificacin, la visi, la alineacin estratégica, los beneficios esperados, el alcance general, la estrategia de beneficios, supuesto y restricciones del programa, componentes, riesgos e incidentes, línea del tiempo, recursos necesarios, consideraciones sobre los interesados y la gobernanza del programa.

Figura 8 Esquema del Program Charter para un PVV

Referencia: elaboraci propia en base seg fundamentos del PMI (2017).

La planificaci contiene todos los detalles de co llegar a los resultados, incluso la manera en que se monitoreará, controlará y cerrará el programa.

El proceso de monitoreo Monitorear es un proceso que depende de otros grupos de procesos (Project Management Institute, 2017); del grupo de proceso de inicio o definicin, de planeaci (definen como se realizarán las actividades, como se revisarán y medirán los avances de las actividades y los rendimientos de los recursos) y del grupo de procesos de ejecuci.

El Monitoreo está concebido para rastrear, analizar y dirigir el progreso y el desempeo del proyecto y programa. Para monitorear las actividades de los proyectos, comparándolas con el plan de negocio y con la línea base para la medici del desempeo del programa, para controlar los cambios y recomendar acciones correctivas

o preventivas para anticipar posibles problemas e identificar áreas en las que el plan requiera cambios.

La guía Project Management Body Of Knowledge (PMBOK) del PMI (2017) también define y compara el concepto de monitoreo bajo las mismas tres perspectivas; de proyecto, programa y portafolio, a través de sus diferentes dimensiones:

Las actividades de monitoreo y control se llevan a cabo durante la gestin de la ejecuci mediante componentes a nivel de programa y proyectos. Estas actividades incluyen la recoleccin, medicin y diseminaci de informaci sobre el desempe, para dar seguimiento al progreso, en relaci con los objetivos del programa y evaluar tendencias generales del mismo. El monitoreo continuo, permite al equipo de direcci del programa comprender la salud del proyecto e identificar las áreas que requieren una atenci especial. Las actividades de monitoreo determinan si se necesitan actividades de control y cuando se requieren, tales como acciones correctivas o preventivas, a fin de volver a alinear el programa con las prioridades estratégicas.

Los entregables típicos de esta actividad de monitoreo, incluyen informes y pronticos sobre el desempe del programa. Los informes sobre el rendimiento incluyen un resumen del progreso de todos sus proyectos relacionados; describen si se cumplirán las metas del programa y si los beneficios serán entregados de acuerdo con el plan. Estos reportes generalmente proporcionan informaci actualizada sobre el estado del trabajo que se ha realizado, el trabajo que queda por completar, los riesgos, incidentes y cambios que se están tomando en cuenta. Los pronticos permiten que el director del programa y otros SH evaln la probabilidad de lograr los resultados planeados y proporcionen predicciones del estado futuro del programa con base en la informaci y el conocimiento disponible en el momento.

Capítulo 2 -Delimitacin del problema y objetivo de la investigaci En este capítulo se contextualiza y circunscribe la problemática general de los Programas de Vivienda Vertical (PVV) y en específico el problema a resolver. En consecuencia, se define el objetivo que se plantea para el estudio y las preguntas de investigaci.

Contexto de la problemática Akinsola et al. (1997) encontraron que la industria inmobiliaria y específicamente la construcci, está inmersa en varios problemas; la falta de cooperaci, la confianza limitada, el complejo seguimiento y las comunicaciones ineficaces que conducen a una relaci de confrontaci entre todos los interesados en el proyecto. Este tipo de relaciones se reflejan en demoras en los proyectos, dificultades para resolver reclamos, sobrecostos, litigios y un clima de ganar-perder.

Uno de los desafíos más comunes de la direcci de programas y proyectos, es determinar si un proyecto es o no exitoso. Los SH del programa y de sus proyectos relacionados, pueden tener opiniones diferentes sobre co sería la conclusi exitosa y cuáles son los factores más importantes. Resulta crítico documentar claramente los entregables del proyecto y seleccionar objetivos que sean medibles. Tres preguntas que los SH participantes en diferentes CVC deben responder:

Tradicionalmente, las métricas de tiempo, costo, alcance, calidad, seguridad y el logro de los objetivos, han sido los factores más importantes para definir el éxito de un proyecto.

El éxito del programa puede incluir criterios adicionales vinculados con la estrategia organizacional y la entrega de resultados de negocio como; completar el plan de gestin de beneficios del programa, cumplir las medidas financieras acordadas y documentadas en el plan de negocio (ROI, TIR, margen bruto, etc.), cumplir los objetivos no financieros del caso de negocio, cumplir los términos y condiciones de un contrato, cumplir con la estrategia, metas y objetivos de la organizacin, lograr la satisfacci de los SH, aceptaci por parte de clientes, alcanzar la calidad de entrega acordada, etc.

Problemática de los PVV en CDMX Las empresas desarrolladoras inmobiliarias en CDMX, seg estudios y encuesta publicadas por Redacci Inmobiliare (2019), no están logrando, los resultados esperados en la definici de sus programas de vivienda y planes de negocio, concebidos por sus principales Stakeholders (SH).

Los PVV son a menudo programas grandes, extensos e inciertos (figura 9), con cambios y complejidad implícitos en su naturaleza. Esto puede ser abordado por la capacidad del programa para hacer frente a la incertidumbre, ya que este puede; cambiar la direcci de los proyectos y cancelar o iniciar nuevos esfuerzos con el fin de adaptarse a circunstancias cambiantes.

Figura 9 Características comunes de los PVV.

Referencia: elaboraci propia.

El proceso de informaci es crítico para la entrega exitosa de un PVV y existen muchas limitaciones que inhiben su efectividad en la generaci de informaci veraz y oportuna. Es un proceso dinámico debido a las complejidades en la identificacin y transmisi precisa de datos, y la inmensa magnitud de toma de decisiones que la direcci del programa debe considerar durante el proceso. Implica una interaccin frecuente, un entendimiento compartido y un compromiso entre los grupos de partes interesadas del programa (Yu et al. 2006).

Los avances coordinados de ejecuci entre todos los proyectos relacionados que conforman el PVV, por características propias del desarrollo inmobiliario en cuanto a magnitud, horizonte e incertidumbre, son complejas de monitorear integralmente y por ello de controlar. Lo que conlleva a una deficiencia de informaci oportuna, por lo que no se pueden tomar decisiones a tiempo para alinear, coordinar y priorizar acciones preventivas y correctivas.

Delimitaci del problema a resolver La dificultad para rastrear, revisar y regular el rendimiento de los PVV se debe a que los modelos existentes para monitorear su desempe están concebidos para el seguimiento aislado e independiente de los diferentes proyectos relacionados, y bajo la tica parcial de solamente algunas de las partes interesadas, en lugar de monitorear al programa, como una ica unidad, como la integraci de diversos proyectos, que en su conjunto definen un PVV y su éxito.

Los métodos tradicionales a nivel proyecto que se utilizan para el monitoreo, como; análisis del valor ganado, análisis de alternativas, costo beneficio, causa raíz, interpretaci y contextualizaci de datos, técnicas para estimar la duraci y los costos, análisis de tendencias, variaciones, control del cronograma, evaluaci de la calidad, evaluaci de la probabilidad e impacto, matriz de trazabilidad, control de costos, histogramas de defectos, etc., tienen grandes limitaciones en cuanto a dar seguimiento integral, real y oportuno, a los FCE del programa, bajo las expectativas de los diferentes SH que participan en distintas fases del CVC del PVV.

Esta dificultad para poder monitorear las desviaciones en los eventos importantes (FCE), en los momentos correctos (CVC) y ante las expectativas de los principales SH´s, se deriva de que no se cuenta con un modelo de gesti integral para monitoreo, disedo exprofeso para el desarrollo inmobiliario de PVV en CDMX, que permita dar seguimiento recurrente de la ejecuci de los diversos proyectos relacionados, con respecto a la planeaci.

Objetivo general de la investigaci Conocido el problema, las perspectivas teicas involucradas en el estudio y la significancia de este, nuestro objetivo es:

Diser un modelo de gesti para monitorear el desempe de PVV, específicamente para desarrolladores inmobiliarios en CDMX.

Esto con el propito de contar con informaci veraz y oportuna, que como consecuencia, coadyuve a la toma de decisiones adecuadas y a tiempo por la direccin de programas, para procurar dar los resultados esperados de sus PVV y con ello contribuir a su éxito, en términos de su contribuci a los objetivos estratégicos de la organizacin.

Dicho modelo debe considerar las siguientes restricciones:

Capítulo 3 -Fundamentaci Teica

Esta investigaci se centra en el monitoreo del desempe de Programas de Vivienda Vertical (PVV), midiendo las desviaciones en FCE, sus KPI´s y las relaciones entre ellos, bajo el entorno del CVC del programa y desde la tica de los SH, como fundamentos para el monitoreo, y no en la medicin del éxito del proyecto. Sin embargo, en términos generales debemos explorar las influencias sobre cmo se define y mide este, en un programa. Estas influencias incluyen; la etapa del ciclo de vida del proyecto, el tipo de proyecto que se está llevando a cabo, el tipo de organizaci y las partes interesadas.

Chan, Scott, y Chan (2004) en su artículo “Factors Affecting the Success of a Construction Project”, concluyen que se están desarrollando diversos marcos conceptuales que incluyen y reagrupan las variables identificadas, que afectan el éxito de los proyectos y sugieren que los estudios subsecuentes debieran estar dirigidos a identificar los FCE y sus KPI´s, de modo que se puedan identificar las relaciones causales entre ellos. Estas relaciones, pueden ser una informaci il para monitorear y controlar un proyecto, identificando las necesidades de desarrollo del proyecto y lo más importante, para pronosticar el nivel de rendimiento de un programa de desarrollo inmobiliario, antes de que comience y durante todo su ciclo de vida hasta llegar a su entrega y cierre.

En este capítulo, se describe la técnica de bsqueda y se analizan las categorías relevantes para esta investigacin; Factores Claves de Éxito (FCE), Indicadores Claves de Rendimiento (KPI), Métricas Claves (QI), Ciclo de Vida Combinado (CVC) y Partes Interesadas (SH), así como las relaciones entre ellos.

Protocolo de bqueda en la literatura relacionada Para adquirir una comprensi clara de las investigaciones relacionadas con los FCE y KPI en programas y proyectos, para este estudio se realizuna revisin exhaustiva de la literatura relacionada, que consistien seis fases (ver figura 11), para lograr el análisis del contenido de los artículos referenciados, desde 199513 hasta febrero de 2019, momento en que concluyesta revisi a la literatura.

Método de bqueda La técnica utilizada, fue una adaptaci a la revisin sistemática de la literatura, empleada por Yeung et al. (2013) denominada; Title / Abstract searching / Keywords (TAK), como muestra la figura 10, consistente en organizar la informaci disponible conforme a palabras clave de bsqueda, analizarla en funci a; su fuente, contenido, vocaci, entorno, nivel y relaciones, e interpretarla conforme al sentido de esta investigaci.

En etapa de organizar la informaci, durante la primera fase, el objetivo fue identificar términos o palabras de bqueda adecuados y claves utilizadas en artículos con referencia al interés temático de nuestra investigacin.

13 Se decidiabrir el intervalo de bsqueda a partir de 1995, debido a que se detectaron diversos estudios importantes relativos al tema y elaborados por autores relevantes de la Universidad Politécnica de Hong Kong, desde este a.

Referencia: elaboraci propia, bajo metodología de Yeung et al. (2013).

Las 17 palabras claves de bqueda identificadas y utilizadas en la primera exploraci, en virtud de ser las traducciones14 conceptuales y no literales de los términos de interés, fueron; Iron triangle, triple constrain, diamond model, diamond approach, key performance indicators, KPIs, project success, performance measurement, performance evaluation, critical success factors, CSFs, best practices, operational excellence, strategic excellence, continuous improvement, Project management y projects. Con estos filtros, se identificaron más de trecientos mil artículos, esquematizado en figura 11.

14 Toda la bsqueda de investigaci documental se realizen estudios publicados en idioma inglés.

En segunda bqueda, se utilizaron todas las palabras claves, pero adicionalmente se filtraron por nuestras industrias relacionadas a estudiar (construction, real state, design, housing, developing), y por jerarquías (project, program, portfolio), reduciéndose los artículos a 61,305.

La tercera bqueda, para mayor acercamiento y detalle, se filtraron y agruparon en dos categorías y sus relaciones: critical success factors (CSF) y key performance indicator (KPI), encontrándose 444 artículos relativos a FCE y 341 a KPI, expresado en figura 11.

En cuarta bqueda, se filtraron aquellos artículos provenientes de las 9 revistas de gesti y fuente especializada más importantes (ver figura 10), seleccionadas por Chau (1997) en sus estudios relacionados. Adicionalmente se busctener acceso a textos completos, restringido a un periodo de no más de 25 as de antigdad (ver figura 10), siendo que autores relevantes en el tema como; Yeung, Chan, Chua entre otros, tienen importantes publicaciones relacionadas desde 1995. Esto redujo los artículos a 205 FCE y 158 KPI´s.

Ya en fase de análisis, quinta bqueda para determinar si el estudio era relevante para la revisi. Se eliminaron los duplicados (o muy semejantes) y los documentos no profundamente relacionados a este estudio. Se utilizel método de inclusi y exclusin, revisando los resenes y excluyendo los no relevantes. Con ello se seleccionaron 99 artículos relativos a FCE15 y 53 de KPI´s.

15 FCE, traducci de CSF (critical success factors) utilizado en figura 11.

Figura 11 Embudo de revisi de la literatura relacionada.

Por ltimo, como se esquematiza en figura 11, en fase de interpretaci de los artículos más relevantes, se revisaron completamente y seleccionaron aquellos que aportaran valor y discusi a nuestro tema de estudio. Se concluycon 33 documentos; 16 artículos relativos a FCE y 17 referentes a KPI´s, todos muy relacionados a nuestra investigacin en cuanto a; industria, modelos de emprendimiento, factores y temporalidad16. Siendo que los PVV, como ya comentamos, son de largo horizonte, esto es que su ciclo de vida de desarrollo, en promedio esta entre 4 y 8 as, las investigaciones de 15 as de antigdad realizadas en mercados inmobiliarios más desarrollados que el nuestro, se consideran para este trabajo; válidas y actuales.

Discusi de categorías De esta bqueda, análisis y depuraci, se determina que cinco son los constructos focales de esta investigaci; Factores Claves de Éxito (FCE), Indicadores Claves de

16 Entre 1999 y 2014

Rendimiento (KPI), Indicadores Cuantitativos (QI), Ciclo de Vida Combinado (CVC) y Partes Interesadas (SH).

Factores Claves de Éxito (FCE) El éxito siempre ha sido el objetivo final de cada actividad y un PVV no es la excepcin. Por lo tanto, para examinar e incluso garantizar el éxito del proyecto, primero se deben poder determinar los factores que afectan el éxito del proyecto. Sin embargo, no existe una definici universal para los FCE o su medici. Toor y Ogunlana (2009) declararon que es poco probable que se pueda desarrollar una lista completa de factores de éxito, debido a la naturaleza diversa de los proyectos.

El término FCE en el contexto de la gesti de proyectos fue utilizado por primera vez por Rockart (1982) para precisar esas pocas actividades en las que, los resultados favorables son absolutamente necesarios para que un gerente en particular, alcance sus metas y se define como aquellos factores que predicen el éxito en los proyectos (Sanvido et al. 1992). La definici de Toor y Ogunlana (2009) explica que un FCE denota cierto elemento que contribuye significativamente y es crucialmente vital para el éxito de un proyecto.

Los factores de éxito son visto por la literatura como objetivos a cumplir, en lugar de áreas de actividad. Actualmente, el rendimiento y la productividad de un proyecto son cuestiones importantes en la industria (Pheng y Chuan, 2006). Teniendo en cuenta estos problemas, los FCE se han explorado como esenciales para el éxito de los proyectos en el sentido de que, si no se alcanzan los objetivos asociados con los factores, el proyecto quizás fallará catastricamente (Rungasamy, Antony y Gosh, 2002). Los FCE son los aspectos clave del proyecto y conducen al cumplimiento de sus objetivos. La investigaci sobre los FCE se considera un medio para mejorar la efectividad del proyecto y alcanzar los objetivos del programa.

La identificaci de factores clave para la medici del éxito del proyecto permite la asignaci adecuada de recursos limitados (Chua, Kog y Loh, 1999) y mejora la efectividad general del proyecto, ya que la industria inmobiliaria es extremadamente dinámica en términos de tecnologías, presupuesto y los contextos específicos sobre los cuales los programas se desarrollan.

Indicadores Claves de Desempe (KPI) y métricas QI y QR La idea detrás del uso de KPI´s se basa en el concepto de benchmarking utilizado en procesos y productos comerciales en otras industrias. El concepto implica medir el desempeo real de algunos aspectos del negocio y compararlos con los mejores en el sector específico. Debido a que los indicadores se basan en la comparaci del desempeo real con el resultado deseado, también se pueden utilizar como base para el control del proyecto.

Seg Eckerson (2006), los KPI’s son medidas que muestran qué tan bien la organizacin o el individuo está realizando las acciones operativas, tácticas y estratégicas que son críticas para el éxito actual y futuro de la organizaci.

Kerzner (2011) afirma que la comprensi exacta de la definici de KPI se encuentra en la explicaci de cada una de sus palabras y que se puede utilizar como un conjunto de criterios para la optimizacin y verificacin de los KPI’s:

Para seleccionar los KPl´s correctos, es necesario comprender la relaci entre medida y KPl. La palabra medida se refieren a una medida numérica que representa los resultados operativos en relaci con una o más dimensiones, por otro lado, el KPI es una métrica que está estrechamente relacionada con el objetivo o el valor objetivo (Kerzner, 2011).

El secreto del éxito no está en una simple definici de las medidas de desempe, sino en la comprensin e identificaci de las métricas claves de desempe que servirán de guía para el comportamiento de los programas. Las métricas clave de rendimiento (QI), son la base para obtener indicadores clave de rendimiento, que debido a su papel en la toma de decisiones pueden tener un gran impacto en la eficiencia de la gestin organizacional. Los rangos de referencia (QR) o tolerancia son igualmente importantes para poder definir si el indicador está; por debajo, dentro o por arriba del intervalo de referencia aceptable o tolerable.

Los sistemas de indicadores clave de rendimiento son instrumentos poderosos para los cambios organizacionales. Los directores con frecuencia emplean indicadores de desempeo para establecer objetivos estratégicos y comunicarlos a los diferentes equipos y roles dentro de la organizaci. Las organizaciones pueden elegir diferentes patrones al diser e implementar un sistema de gesti del rendimiento. Esos modelos tienen como objetivo facilitar el establecimiento de métricas e indicadores clave de desempeo que coincidan con los objetivos del programa y evaluar su desempe de manera confiable. Los modelos de medicin del desempe determinan las principales perspectivas o dimensiones en las que se deben estructurar mtiples métricas e indicadores clave sobre el desempe de una organizaci, así como sus indicadores de referencia.

Ciclos de Vida Combinados (CVC) El ciclo de vida combinado del proyecto es independiente del ciclo de vida del producto producido. Los proyectos y la direcci de proyectos se llevan a cabo en un entorno más amplio que el del programa en sí (Project Management Institute, 2017). La comprensi de este contexto contribuye a asegurar que el trabajo se lleva a cabo de acuerdo con los objetivos de la organizaci y se gestiona de conformidad con las prácticas establecidas en la organizacin. El ciclo de Vida Combinado (CVC) de un proyecto, es la serie de fases que atraviesa un proyecto; desde la detecci de la necesidad u oportunidad de negocio, hasta la entrega de su producto o entregable (Bonnal, Gourc y Lacoste, 2002). Proporciona el marco de referencia básico para dirigir el proyecto. Este CVC para cada proyecto, se determina por la direcci del programa y debe ser lo suficientemente flexible para enfrentar la diversidad de factores incluidos en los proyectos.

Los programas operan de manera similar a los proyectos en cuanto a su definicin, la entrega de beneficios y el cierre del programa. A diferencia de los proyectos, los programas implican la coordinaci y secuenciaci de muchos componentes, por encima de lo que se requiere a nivel proyecto individual. El ciclo de vida de un programa es la serie de fases por las que atraviesa desde su inicio hasta su cierre.

Las fases son generalmente secuenciales, sus nombres y neros se determinan en funci de las necesidades de gesti y control de las organizaciones que participan en el programa. Una fase del programa es un proyecto o conjunto de actividades, relacionadas de manera lica, que culmina con la finalizaci de un entregable (Jaafari, 2000). Las fases se pueden dividir por; objetivos funcionales o parciales, resultados o entregables intermedios, hitos específicos dentro del alcance global del trabajo o disponibilidad financiera. Las fases son generalmente acotadas en el tiempo, con un inicio y un final o punto de control.

Mientras que cada proyecto tiene un inicio y un cierre definidos, los entregables específicos y las actividades que se llevan a cabo variarán ampliamente dependiendo del programa, como se observa en figura 12.

El ciclo de vida del programa inicia desde la definicin de este, esquematizado en figura siguiente, transcurre durante toda la entrega del programa y finaliza con el cierre del mismo. Los ciclos de vida de los tres proyectos relacionados están contenidos en la fase entrega del programa.

Figura 12 Los CVC entre el programa y sus proyectos relacionados.

Referencia: elaboraci propia segn fundamentos del PMBOK – PMI (2017).

El CVC proporciona el marco de referencia básico para dirigir el programa, independientemente del trabajo específico involucrado (Project Management Institute, 2017). Por su naturaleza de alto nivel, las fases del programa y proyectos constituyen un elemento del ciclo de vida del programa. El involucramiento de los interesados del programa y de los afectados en los proyectos relacionados, en todas las fases del CVC del programa, es vital.

Partes interesadas (SH) Un SH es un individuo, grupo u organizaci que puede afectar, verse afectado o percibirse a sí mismo como afectado por una decisi, actividad o resultado de un proyecto, programa o portafolio. Pueden ser internos o externos al programa y pueden tener impacto positivo o negativo en el resultado de este. Los interesados incluyen todos los miembros del equipo del proyecto, así como todas las entidades interesadas, ya sea internas o externas a la organizaci (Project Management Institute, 2017).

La gesti de los interesados del proyecto incluye los procesos necesarios para; identificar a las personas, grupos u organizaciones que pueden afectar o ser afectados por el proyecto. Para analizar las expectativas de los interesados y su impacto en el proyecto y para desarrollar estrategias de gesti adecuadas, a fin de lograr la participacin eficaz de los interesados en las decisiones y en la ejecuci del proyecto.

La gesti de los SH también se centra en la comunicaci continua, para comprender sus necesidades y expectativas, abordando los incidentes en el momento en que ocurren, gestionando conflictos de intereses y fomentando una adecuada participaci de los afectados, en las decisiones y actividades del programa. La satisfacci de los interesados debe gestionarse como uno de los objetivos clave de los proyectos relacionados y del PVV (Project Management Institute, 2017).

Los interesados tienen diferentes niveles de responsabilidad y autoridad cuando participan en un programa, estos niveles pueden cambiar durante el CVC. Su participacin puede variar desde una participaci ocasional en encuestas y grupos de opini, hasta el patrocinio total del proyecto, lo cual incluye proporcionar apoyo financiero, político o de otro tipo. Si bien algunos interesados pueden tener una capacidad limitada para influir en el programa, otros pueden tener una influencia significativa sobre el mismo y sobre sus resultados esperados.

La percepci de lo que se considera como éxito o fracaso, varía en funcin de la perspectiva desde la cual se observa dicha gesti y sus resultados alcanzados ( Freeman, 1984) de acuerdo con los SH y específicamente en cual fase del CVC se encuentre el programa.

Se buscen la investigaci de campo, que los grupos de stakeholders estuvieran representados, entre los expertos invitados y seleccionados, así como sus intereses en diversas fases del ciclo de vida combinado, del desarrollo del PVV en la CDMX.

En figura 13, se presentan las tradicionalmente principales partes interesadas o SH de un PVV. A nivel programa, tenemos de manera enunciativa y no limitativa (siendo que cada programa y proyecto, por definicin son icos) a; financieros, accionistas, inmobiliarios y operadores. De la misma manera, a nivel proyectos relacionados, tenemos diversos SH; diseadores, constructores, vendedores, valuadores, calculistas, mercadogos, proveedores, gestores, operadores y clientes.

Referencia: elaboraci propia segn fundamentos del PMBOK (2017).

Capítulo 4 – Investigacin Documental

En este capítulo se brinda sustento teico para adquirir una comprensi clara de las investigaciones concernientes y las principales teorias relacionadas con nuestro estudio.

Los informes de la industria de la construcci e inmobiliaria han resaltado las deficiencias en su desempe en general, en comparaci con otras industrias y la necesidad de mejorar la eficiencia mediante la cual se ejecutan los proyectos (Egan, 1998).

Factores Claves de Éxito (FCE) en la literatura Se han propuesto numerosas listas y modelos en la literatura sobre FCE y diversos investigadores han realizado varios intentos para determinar los FCE que influyen en el éxito de los proyectos.

Chua, Kog y Loh (1999) proporcionaron un enfoque de toma de decisiones con criterios mtiples para determinar los FCE. Consultando a expertos, identificaron 67 factores relacionados con el éxito en un cuestionario de profesionales centrada en; el presupuesto, el calendario, los objetivos de calidad, los procesos interactivos, el acuerdo contractual, los participantes en el proyecto y las características del proyecto.

Jergeas et al. (2000) utilizaron entrevistas para identificar los FCE para la gesti de las partes interesadas; comunicaci con las partes interesadas, establecimiento de objetivos comunes y prioridades del proyecto.

Al relacionar a la mayoría de los FCE con los factores humanos, Nguyen y Ogunlana (2004) encontraron cinco factores, que eran adecuados hasta la finalizaci del proyecto; gerente de proyecto competente, compromiso con el proyecto, disponibilidad de recursos y equipo de proyecto multidisciplinario y competente.

Chan, Scott y Chan (2004) sugirieron que los FCE se pueden agrupar en cinco categorías principales. Estas incluyen; factores relacionados con el ser humano, factores relacionados con el proyecto, procedimientos del proyecto, acciones de gesti del proyecto y entorno externo.

En el artículo de Chong, Uden y Naaranoja (2007), se definieron dos factores como determinantes; el tiempo y el costo. Latorre (2009) identifica variaciones en las ponderaciones de los FCE tradicionales seg el cliente y el contexto.

Dentro del sector de la construcci y proyectos inmobiliarios en específico, Chan, Scott y Chan (2004) desarrollaron un marco conceptual sobre varios FCE. Seleccionaron cinco revistas importantes en el campo de la construcci para revisar los trabajos anteriores sobre el éxito del proyecto de construcci. Incorporaron los cinco grupos principales de variables independientes descubiertas en investigaciones anteriores; factores relacionados con el proyecto (Chua, Kog y Loh, 1999), factores relacionados con las adquisiciones (Walker y Vines, 2000) , factores relacionados con la gesti de proyectos (Chua, Kog y Loh, 1999), factores relacionados con los participantes del proyecto (Belassi y Tukel, 1996) y factores relacionados con el exterior (Kaming et al.1997).

Bryde y Robinson (2005) han utilizado cinco grupos de criterios de éxito inmobiliario, que incluyen; el cumplimiento de las especificaciones técnicas, la satisfacci del cliente, satisfaccin de las partes interesadas, el tiempo y el costo. Han comparado las perspectivas del cliente y el contratista de construcci sobre los factores de éxito del proyecto, utilizando esos criterios que fueron estudiados por Tukel y Rom (2001).

La investigaci realizada por Sing y Tiong (2006), reportque la experiencia de un constructor es uno de los factores más importantes para garantizar el éxito. Recopilaron datos de 128 cuestionarios respondidos por cuatro grupos, incluidos; contratistas, desarrolladores, inspectores de calidad, clientes plicos y privados.

Frodell, Josephson y Lindhal (2008) proporcionaron una lista de factores de éxito de la construcci, al revisar 16 trabajos de investigaci. Los autores consideraron medidas de éxito como; la rentabilidad, terminar a tiempo, mantenerse dentro del presupuesto, los costos de mantenimiento y los objetivos del proyecto.

Ahadzie, Proverbs y Olomolaiye (2008) determinaron los factores de éxito para los proyectos de desarrollo inmobiliario y construcci masiva de viviendas como; calidad y costo general, satisfacci del cliente, impacto ambiental y tiempo.

Takim y Adnan (2008) intentaron medir el desempe del proyecto de construcci en términos de criterios de efectividad. Su trabajo revelcinco grupos principales; los objetivos de las partes interesadas, la garantía operativa, el aprendizaje y la explotacin, la satisfacci del cliente y la satisfacci del usuario.

Yang et al. (2009) agruparon 15 FCE en cinco dimensiones; factor de condici previa, estimaci de partes interesadas, aportes de informaci, toma de decisiones y apoyo sostenible. Estos cinco grupos y su relacin se incluyeron en su marco para la gestin exitosa de las partes interesadas en proyectos inmobiliarios.

Elattar (2009) desarrollun modelo jerárquico para el éxito del proyecto de construcci. El autor propuso tres conjuntos de criterios para el éxito del proyecto inmobiliario desde las tres perspectivas; como diseador, como contratista y como propietario.

Tabish y Jha (2011) determinaron FCE para proyectos de construcci plica. De su estudio, se han definido 36 factores de éxito en cuatro grupos; la asociaci efectiva entre los participantes del proyecto, el monitoreo y control externo, la planificacin previa al proyecto y la claridad en el alcance, y el conocimiento y cumplimiento de las normas y reglamentos. Concluyendo que el factor más importante para el rendimiento general es la conciencia y el cumplimiento de las normas y reglamentos.

En Malasia, desde la perspectiva de los contratistas, Altmeemy, Abdul y Harun (2011) estudiaron 13 FCE para proyectos de construcci. Los criterios en su estudio incluyeron; tiempo, calidad, seguridad, especificaciones técnicas, satisfacci del cliente, costo, requisitos funcionales, ventaja competitiva, participaci en el mercado, alcance, reputaci, ingresos y ganancias, y beneficios para los interesados.

Chen y Wu. (2012) exploraron los factores de éxito que incluyeron 19 variables de éxito en la asociaci de construcci. Los resultados de su investigaci demostraron que cuatro factores exitosos; objetivos consistentes, perspectiva de calidad a largo plazo, intercambio de recursos y cultura de equipo colaborativo, tienen una influencia significativa en el éxito de la construcci de socios.

En su estudio en Singapur, Hwang, Zhao y Ng (2013) determinaron los FCE que afectan el desempeo del cronograma de proyectos de vivienda plica; disponibilidad de trabajadores en el sitio, coordinaci entre varias partes, disponibilidad de personal para administrar proyectos, administraci del sitio, disponibilidad de cambios de material y dise por parte del propietario durante la construcci.

Alzahrani y Emsley (2013) identificaron qué factores influyen enormemente en el éxito del proyecto. Clasificaron 35 FCE en nueve grupos; medio ambiente, desempe pasado, organizacin, recursos, gesti y aspectos técnicos, seguridad y calidad, tama y tipo de proyectos anteriores, finanzas y experiencia. El hallazgo de su estudio muestra que; el historial de rotaci, la imagen de la empresa, la eliminaci de residuos, el tama de los proyectos anteriores completados, la política de calidad y la adecuaci de la mano de obra y los recursos de la planta, son los factores más importantes que afectan el éxito del proyecto.

Como se deduce de la revisi de la literatura, ha habido desacuerdo y diversidad de enfoques de estudio con respecto a la definici de FCE, lo que ha llevado a desarrollar mtiples conjuntos de factores. La viabilidad para desarrollar un conjunto completo de FCE ha sido fuertemente discutida, sin embargo, consideramos que se puede determinar una lista completa para PVV en CDMX mediante la aplicaci de un enfoque de investigaci adecuado como él DBFS. Aunque algunos investigadores han identificado los factores que utilizan medidas cuantitativas (Jaselskis y Ashley, 1991; Chua et al. 1997), estos factores se han limitado a la gesti de proyectos. Además, este enfoque no puede abarcar factores intangibles ni utilizarse cuando no se dispone de datos de rendimiento. Alternativamente, los FCE determinados a través de cuestionarios al personal clave del proyecto también han sido ampliamente reconocidos (Jaselskis y Ashley, 1991; Sanvido et al. 1992). Es razonable suponer que los profesionales experimentados tienen un conjunto de factores validados contra su experiencia práctica.

Sería difícil, comparar la importancia relativa de todos estos factores en diferentes niveles, proyectos y programas. De aquí la importancia de este estudio muy enfocado a FCE en PVV para desarrolladoras inmobiliarias en la CDMX y bajo el enfoque DBFS. En específico, no encontramos investigaciones ni en América latina ni en México, para identificar la importancia relativa de los factores que afectan un PVV, seg lo percibe el cliente, los constructores y los promotores en las ciudades latinoamericanas.

El marco teico consolidado, se desarrollmediante una revisi exhaustiva y crítica de la literatura sobre factores de desempeo para programas y proyectos en general, y en particular los relacionados con el desarrollo de vivienda; su construcci, promoci y comercializaci. Se compil, sintetize interpret, de entre una amplia gama de estudios, los 16 artículos más relevantes para nuestra investigacin. Cada uno de ellos brinda aciertos y discrepancias con nuestro entorno, siendo los once que se muestran en la Tabla 5, evaluados comparativamente como los más cercanos a la vocacin de nuestro estudio, relativo a encontrar los más importantes FCE para un PVV, bajo el enfoque del modelo tipo DBFS (diser-construir-financiar-vender), que como ya apuntamos anteriormente, es el mayormente utilizado en PVV en CDMX por su destino a venta y los conceptos de control e integridad comentados.

Estos once documentos fueron completamente revisados y se identificaron un total de 318 factores de éxito. Debido a que los significados de algunos fueron de naturaleza similar, se combinaron entre sí. Por ejemplo, los significados de; rendimiento de costos, crecimiento del costo del proyecto, factor de presupuesto del proyecto, factor de costo de cambio, costo de previsibilidad, crecimiento del costo de la fase y factor de costo de fase, son similares en naturaleza por lo que se combinan y agrupan como desempe de costo. Así con otros factores, que al interpretarse y combinarse, resultaron un total de 161 FCE listados en ficha técnica A y seleccionados, para el desarrollo del cuestionario base de validaci del contenido apropiado, para estudiar el ambiente de desarrollo de vivienda en CDMX y construir el instrumento a utilizar.

Posteriormente como lo sugieren Aksorn y Hadikusumo (2008), estos factores deben agruparse para que pocos FCE esenciales que representen una amplia variedad de temas puedan ser revelados. En este sentido, es crucial explorar la importancia relativa de factores, que son significativamente importantes para la gesti de los interesados, durante los diferentes CVC, de los programas de desarrollo de vivienda vertical en CDMX.

Tabla 5 FCE – Artículos relativos a FCE, seleccionados para este estudio.

Autor (ao) Publicacin Enfoque # definidos

Factores de objetivos del proyecto; costo, cronograma y calidad (triangulo de hierro)

*BOT17-Factores distintivos en

Build-Operate-Transfer

Factores críticos de éxito para los proyectos de asociacin en Hong Kong

*B-Grupos de factores cruciales para el éxito del proyecto.

*DB-Factores relacionados con; el proyecto, r. humanos, procesos, insumos y resultados.

*DB-Indicadores de desempe del proyecto de; tiempo, costo, calidad y funcionalidad.

Categorías críticas; alcance, tiempo, costo, calidad, contrato, r. humanos, riesgo y seguridad

15 FCE

18 FCE

19 FCE

44 FCE 5 grupos

15 FCE

12 FCE

80 FCE 8 grupos

17 *BOT – build, operate, transfer. *B – build. *DB-design, build. *SH-stakeholders. *DBD-design, build, develop.

Referencia: elaboraci propia.

Indicadores Clave de Desempe (KPI) en la literatura Al igual que con otras disciplinas de gesti de proyectos, la inmobiliaria se centra en la medici del rendimiento, como; la gesti de operaciones, la gesti de calidad y la gesti estratégica. Desde la década de 1980 en adelante, ha habido una serie de investigaciones en el campo de la gesti de proyectos que han conducido a un marco redefinido de lo que constituye el desempeo exitoso del proyecto.

Existe una gran diferencia entre; el éxito de la gesti del proyecto y el éxito del proyecto (De Wit, 1988). Evaluar el desempe del proyecto, requiere más que tomar medidas de los KPI´s del triángulo de hierro, limitadas en términos de; costo, tiempo y calidad (Atkinson, 1999).

El éxito de la gesti de proyectos que se centra en el triángulo de hierro es la calidad del proceso y esto forma una parte del éxito del proyecto, pero la otra parte del éxito se relaciona con los efectos del bien o servicio final entregado por el proyecto, y se conoce como éxito del producto (Baccarini, 1999).

Mallak, Patzac y Kursted (1991) definen que los diferentes grupos de personas o SH clasificarán los diversos KPI’s que conforman el éxito del proyecto. Los estudios basados en las partes interesadas, llevan a identificar una serie de características particulares diferentes del proyecto que incluyen las siguientes; si los interesados son distinguibles siguiendo una estrategia de apoyo o defensa (Tuman, 1993; Cleland, 1986; Mallak, Patzac y Kursted, 1991), sí son internos a la organizaci del proyecto o externos (Cleland, 1986), si tienen poder intrínseco (Mallak, Patzac y Kursted, 1991), si están involucrados en el patrocinio o la gesti del proyecto (Freeman y Beale, 1995), si ven el éxito desde una perspectiva a corto o largo plazo (Pinto y Pinto, 1991), si son gerentes de proyecto o usuarios finales (Wateridge, 1998), dde están posicionados en la organizacin en términos de su trabajo (Larson y Gobeli, 1989) y nivel (Tukel y Rom, 2001).

En términos del carácter de la construcci teica, un desacuerdo consistente en la literatura se encuentra entre los KPI centrados internamente y hasta cierto punto, cuantificables en relaci con el presupuesto y el cronograma, y los centrados externamente en términos de estar fuera del proceso o dentro del equipo del proyecto, pero con KPI´s menos cuantificables, que en muchos casos requieren el empleo de medidas basadas en la percepci. Los KPI centrados en el exterior a menudo se expresan como una mezcla de variables (Tukel y Rom, 2001; Pinto y Prescott, 1990; Might y Fisher, 1985; Mallak, Patzac y Kursted, 1991; Tuman, 1993; Wateridge, 1998) que se componen de varios elementos, dependiendo del rol en el proyecto de un actor en particular.

Algunos investigadores han realizado estudios sobre la evaluaci comparativa y la evaluaci del desempe del proyecto, en la gesti de la construcci.

Cox, Issa y Ahrens (2003) declararon que existe una gran necesidad en la industria inmobiliaria, de identificar un conjunto de indicadores comunes para ser utilizados por los ejecutivos inmobiliarios y los GP al medir el desempe de la construcci a nivel de proyecto. El objetivo de su investigaci fue recopilar las percepciones de gesti de los KPI´s que se utilizan en la industria de la construcci. Llegaron a la conclusi de que seis indicadores eran los más iles por cada segmento de la industria; control de calidad, finalizaci oportuna, costo, seguridad, costo unitario y unidades por hora hombre.

Chan y Chan (2004) desarrollaron un marco para medir el éxito de los proyectos de construcci. El marco está compuesto por un conjunto de KPI´s, que se miden tanto objetiva como subjetivamente.

Shenhar y Dvir (2007) reconocen sobre el tema de la efectividad organizacional, que diferentes partes interesadas utilizan distintos criterios e indicadores clave de desempeo para evaluar la efectividad y que es raro que las organizaciones cumplan con los KPI´s de todos los grupos simultáneamente. La necesidad de equilibrio va acompada de la complejidad en términos de comprender las diferentes perspectivas y conciliar la naturaleza paradica del marco multidimensional, utilizando diversos criterios por grupos dispares durante todo el CV.

Lam, Chan y Chan (2007) desarrollaron el Índice de Éxito del Proyecto (PSI) para comparar el rendimiento de los proyectos de dise y construcci de muchos KPI´s. Los resultados mostraron que; el tiempo, el costo, la calidad y la funcionalidad deberían ser los principales criterios de éxito para estos proyectos.

Jin, Doloi y Gao (2007) propusieron medir el desempe del proyecto, utilizando indicadores relacionados con el nivel de; seguridad, reclamos, entendimiento mutuo y satisfaccin del cliente.

Yeung et al. (2007) desarrollaron un modelo utilizando la técnica de cuestionario Delphi para medir objetivamente el desempe de proyectos asociados en Hong Kong. Los resultados indicaron que los siete principales KPI´s para evaluar el éxito de los proyectos de asociaci fueron; desempeo en el tiempo, desempe de costos, compromiso de la alta gerencia, confianza y respeto, desempe de calidad, comunicaciones efectivas e innovaci y mejora. Posteriormente Yeung, Chan y Chan (2009) aplicaron la misma técnica Delphi para formular un modelo para evaluar el éxito de los proyectos de construcci basados en relaciones en Australia. Se seleccionaron ocho KPI´s para evaluar el éxito de los proyectos. Estos KPI´s incluyeron; satisfacci del cliente, rendimiento de costos, rendimiento de calidad, rendimiento de tiempo, comunicacin efectiva, rendimiento de seguridad, confianza, respeto e innovaci y mejora.

A pesar de la gran cantidad de KPI´s desarrollados hasta ahora y las afirmaciones sobre su utilidad, su uso en la industria de la construcci también ha recibido muchas críticas (Beatham et al. 2004; Mashaleh, Minchin y OBrien, 2007). Una de las principales deficiencias de los KPI existentes es el hecho de que casi todos los KPI´s utilizados en la construcci son medidas rezagadas, es decir, los indicadores se utilizan principalmente para fines de revisi después de que se completa un proyecto y, por lo tanto, no ofrecen la oportunidad de control durante el desarrollo y la ejecuci del programa.

El marco teico consolidado se desarrollmediante revisi de la literatura sobre medidas de desempe para programas y proyectos en general y en particular los relacionados con el desarrollo de vivienda; su construcci, promoci y comercializacin en proximidad para un PVV, bajo el enfoque del modelo tipo DBFS (disear-construirfinanciar-vender), mayormente utilizado en CDMX por su destino a venta.

Se compilaron, sintetizaron e interpretaron para este estudio, los 17 artículos más relevantes para nuestra investigaci, cada uno de estos estudios tiene fortalezas y debilidades con respecto a nuestro entorno urbano latinoamericano, siendo nueve de ellos que se muestran en la Tabla 6, evaluados comparativamente como los más cercanos a la vocaci de nuestro estudio, relativo a encontrar los más importantes KPI´s con los que se logre monitorear un PVV en CDMX.

Tabla 6 KPI – Artículos relativos a KPI, seleccionados para este estudio.

Referencia: elaboraci propia.

Estos nueve documentos fueron completamente revisados y se identificaron un total de 185 indicadores de desempe, incluidos los indicadores de desempe principales y rezagados, que combinando y eliminando los similares y duplicados, se obtuvieron un total de 84 indicadores de rendimiento iniciales, listados en ficha técnica B y seleccionados para el desarrollo del cuestionario de validaci del contenido y constructo de instrumento utilizado en investigaci de campo.

Posteriormente como lo sugieren Chan y Chan (2004), se identificaron las relaciones causales significativamente importantes entre los FCE estudiados y estos KPI validados, para la gesti de los interesados durante los diferentes CVC de los programas de desarrollo de vivienda vertical.

Indicadores Cuantitativos (QI) y rangos de referencia (QR) en la literatura Es deseable identificar indicadores cuantitativos (QI) adecuados y rangos cuantitativos de referencia (QR) apropiados para cada KPI, a fin de evitar posibles discrepancias en la interpretaci del significado de cada KPI y proporcionar resultados de evaluacin objetivos basados en evidencia cuantitativa.

Yeung, Chan y Chan (2008) concluyen en su investigaci que, aunque un conjunto de QI´s establecidos, pueden proporcionar un conjunto de interpretaciones lingsticas mutuamente acordadas y conducir a una evaluaci de desempe más objetiva para proyectos asociados, no pueden eliminar completamente la subjetividad de la evaluaci, ya que diferentes evaluadores pueden percibir el mismo nivel de desempe con diferentes cifras numéricas. Sin embargo, al incorporar estos indicadores y rangos cuantitativos en el proceso de evaluaci, diferentes evaluadores podrían realizar su proceso de verificacin basado en evidencia cuantitativa.

Yeung, Chan y Chan (2012) desarrollan su teoría de conjuntos difusos, para medir el desempeo de los proyectos y determinan que los QI´s pueden ayudar a desarrollar un punto de referencia basado en relaciones. Sin embargo, comentan que el establecimiento de un conjunto de QI´s no puede resolver completamente la subjetividad de la evaluacin del desempe, siendo que los QI son de naturaleza difusa. Concluyen que, con el desarrollo de un conjunto confiable de QR´s, los participantes e interesados en el programa, podrían realizar su evaluacin sobre la base de los intervalos difusos establecidos en lugar de aplicar su juicio de valor subjetivo.

Se pueden evaluar y comparar diferentes proyectos de asociaci en una base objetiva con referencia a un conjunto de QI´s y QR´s. Como resultado, los ejecutivos inmobiliarios y los directores de proyectos pueden adoptar los QI y QR identificados para medir, evaluar y actualizar el nivel de desempe existente de sus proyectos integrados y en consecuencia en sus programas.

Los indicadores pueden tener diferentes unidades de medida segn las variables que estén involucradas en su definici. Las más usadas son; frecuencia, nero absoluto de ocurrencias, porcentaje, tiempo de espera para que suceda un evento o tiempo de ejecuci de una etapa del proceso, relaci de cantidad con otra variable, nero de

defectos por mes, costo por m2, volumen de concreto por área construida, etc. (Souza, 1994). Los requisitos de los indicadores, que Souza (1994) recomiendan tener en cuenta al definir los QI´s son los siguientes;

Capítulo 5 – Investigacin de Campo

Para lograr los objetivos de investigaci definidos y descritos en el segundo capítulo, se adoptun enfoque mixto de técnicas cualitativas y cuantitativas (Fellows y Liu, 2003). El componente cualitativo, para la recolecci de datos, bajo la técnica de comunicacin estructurada Delphi a panel de expertos. El componente cuantitativo, en forma de estadística descriptiva, aplicada al procesamiento de los datos recolectados, para analizar e interpretar la informaci y proporcionar objetividad a los resultados.

Se desarrollen este capítulo, el dise metodolico de campo, los procedimientos de eleccin de los participantes (tanto de árbitros como del panel de expertos), la técnica de recolecci de datos (Delphi) y los instrumentos a utilizar (cuestionarios y entrevistas). Se aplicaron los cuestionarios y se diseron las técnicas de procesamiento de datos (medidas de tendencia central, medidas de dispersi, frecuencias, entre otras). Se presentaron, analizaron e interpretaron los resultados obtenidos en cada ronda de recoleccin de datos.

Chan et al. (2001) declararon que la técnica Delphi se está adoptando cada vez más en muchas áreas complejas en las que se debe llegar a un consenso; por ejemplo, en el desarrollo de áreas residenciales (Anatharajan y Anataraman, 1982), aplicaci de teoría y dise (Corotis, Fox y Harris, 1981) y selecci de adquisiciones (Chan et al. 2001). Delphi es una técnica de comunicaci altamente formalizado que está disedo para extraer la cantidad máxima de informaci imparcial de un panel de expertos (Chan et al. 2001). Por lo tanto, es adecuado adoptar la técnica Delphi para este estudio, debido a que es un área de investigaci; subjetiva, compleja y presente, que requiere el consenso de los expertos que están desarrollando PVV en CDMX actualmente.

En la figura 14, se presenta el diagrama del marco completo del diseo de esta investigaci, con corte transversal18 y fuerte vinculaci entre las investigaciones documental y de campo. Destacándose; el instrumento, objetivo y entregable buscado, respecto a; control de calidad, grado de confiabilidad, grado de validez, selecci del panel de expertos, técnicas e instrumentos para la recolecci de datos, Delphi en nero de rondas, reactivos y resultados por cada ronda.

Figura 14 Marco de investigaci para este estudio.

Referencia: elaboraci propia bajo modelo de Yang et al. (2009).

18 Los datos obtenidos durante las tres rondas Delphi, fueron recopilados en un periodo de tiempo con intervalo de 2 meses y sobre el mismo panel de expertos, pero buscando diferente informacin en cada ronda.

Capítulo 6 – Resultados de la Investigacin

En este trabajo se buscresolver el problema de la falta de un modelo de gesti apropiado para monitorear el desempe de PVV, bajo una conceptualizaci integral. Un modelo que considere y mida oportunamente las desviaciones en la ejecuci de los FCE, desde las expectativas de los principales SH y durante diferentes momentos del CVC, para desarrolladores inmobiliarios en CDMX. Con la finalidad de que las empresas del sector tengan un instrumento de monitoreo, que genere informaci veraz y oportuna, con la que se puedan tomar decisiones convenientes para coadyuvar a alcanzar el éxito de los PVV, en términos de su contribuci a los objetivos estratégicos de la organizaci.

En este capítulo, se da respuesta puntual a las preguntas específicas de investigacin planteadas y se propone el modelo de gestin para monitorear el desempe de PVV.

Pillai, Joshi y Rao (2002), propusieron un enfoque integrado para medir el desempe de proyectos de investigaci y desarrollo. Su idea surgide la identificaci de los impactos que se originan principalmente en la organizaci donde se implementan los proyectos y de las expectativas e influencias de diferentes partes interesadas durante el ciclo de vida del proyecto.

Paladino (2011), Verweire y Van den Berghe (2004), Kaplan y Norton (1992) recomiendan un modelo de gesti integrado del rendimiento, que vincule la estrategia, con las tácticas y con la gesti del nivel operativo. El concepto de Índice de Rendimiento Integrado (IRI), representa adecuadamente el rendimiento de los proyectos, a través de los factores claves definidos por las principales partes interesadas.

Todorovie, Mitrovie y Bjelica (2013) concluyeron en su estudio, que el rendimiento de los programas debe medirse en funci de factores importantes, identificados correctamente para reducir el riesgo de una selecci inadecuada y definiendo un conjunto de medidas de desempe e identificando KPI’s. Sugieren que una forma de evaluar es utilizar el IRI que comprende la interaccin entre los mtiples indicadores de rendimiento y proporciona un análisis general del rendimiento del proyecto.

Determinaci de los elementos requeridos para el modelo de gesti En esta investigacin nos propusimos disear un modelo de gesti para monitorear el desempeo de programas de vivienda, para lo cual se plante, entre otros, el siguiente objetivo específico: Determinar qué elementos deben constituir un modelo de gesti para el monitoreo del desempe de un PVV para desarrolladores inmobiliarios en la CDMX, que mida las deviaciones en sus FCE, durante diferentes momentos del CVC y desde las expectativas de los principales SH.

Como resultado concluyente de este estudio, y sustentado en los hallazgos comentados provenientes de la revisin a la literatura relacionada, encontramos que los siguientes elementos se han utilizado en investigaciones análogas y deben ser considerados:

1. Primer elemento: Ciclo de Vida Combinado (CVC) que atraviese todo el

programa desde su definicin hasta el cierre, dando transversalidad al modelo. El ciclo de vida es la serie de fases que atraviesa un proyecto desde la detecci de la necesidad u oportunidad de negocio, hasta la entrega de su producto o entregable (Bonnal, Gourc y Lacoste 2002). Proporciona el marco de referencia básico para dirigir el programa y sus proyectos relacionados. En la figura 4 del capítulo uno, se establece el esquema del proceso para hacer vivienda vertical conceptualizada como programa y se representan en figura 10, las fases del CVC para el desarrollo de un PVV en la CDMX.

2. Segundo elemento: Las principales partes interesadas (SH) lo que hace que el

modelo sea incluyente. Los SH tienen diferentes niveles de responsabilidad y autoridad cuando participan en un programa. Estos niveles pueden cambiar durante el CVC. Su intervenci puede variar desde una participacin ocasional, hasta el patrocinio total del proyecto. Sus expectativas de rendimiento son muy importantes en los diferentes momentos del CVC del programa. En figura 11 del capítulo tres, se conceptualiza el mapa del CVC y se determinan los principales SH por fase.

Tabla 18 Representaci en panel, de principales SH y sus CVC.

Nivel Fase del CVC Principales SH Rep. en estudio

Táctico Programa

Operativo Proyectos; promoci, produccin y comercializ aci Inicio

Planeaci y organizaci

Ejecuci

Finalizaci

Directores de proyectos y patrocinadores de los proyectos.

Directores de proyectos y miembros de los equipos de los proyectos

Directores de proyectos, miembros de los equipos de los proyectos y gerentes operativos

Directores de proyectos, miembros de los equipos de los proyectos y patrocinadores.

7

Disedores, calculistas, mercadogos, 10 clientes, agencias reguladoras.

Constructores, 13 vendedores, valuadores, proveedores

Clientes, 7 vendedores, tituladores

Referencia: elaboraci propia con datos obtenidos del perfil de actividad actual del panel de expertos.

En Tabla 18, 11 y 12, se presentan los resultados por cantidad y fases del CVC en que los expertos invitados a participar en el panel para los cuestionaros Delphi representaron. Con esta personalizaci de 7 o más expertos por fase del CV y destacando el correcto equilibrio entre las dos áreas de ejecuci como las que más participaci y congruentemente representacin tienen (entrega del programa con 23 expertos y ejecuci de los proyectos relacionados con 13) sobre las fases de planeaci (18 expertos en programas y 10 en proyectos relacionados), estrategia organizacional e inicio (10 en programas y 10 en proyectos) y cierres (7 en programas y 7 en proyectos). Como resultado podemos concluir que los expertos validados, si representan satisfactoriamente los intereses de los principales SH desarrolladores de vivienda y también los representan equilibrada y equitativamente en todas las fases del CVC de la promoci de vivienda a través de PVV en CDMX.

referencia (QR) que lo hacen un modelo objetivo y referenciado. Son la base para medir a los indicadores clave de rendimiento, que debido a su papel en la toma de decisiones pueden tener un gran impacto en la eficiencia de la gesti organizacional. Es importante identificar indicadores cuantitativos (QI) adecuados y rangos cuantitativos de referencia (QR) apropiados, para cada indicador a fin de evitar posibles discrepancias en la interpretaci del significado de cada KPI y proporcionar resultados de evaluaci objetivos basados en evidencia cuantitativa. Ver en Tabla 21, reporte sobre resultados de QI y QR.

Conclusiones

El desarrollo inmobiliario de vivienda vertical, como expusimos en esta investigaci, se lleva a cabo a través de programas; con gran magnitud, extenso horizonte y alta incertidumbre, que principalmente deben atender los temas de su ubicacin y relacin con el medio ambiente, como detonadores principales de éxito. Varios autores (Chan, Scott y Chan, 2004; Cox, Issa y Ahrens, 2003; Jin, Doloi y Gao, 2007) han enfatizado la necesidad de medir ese éxito y el desempe de los programas, a nivel de proceso (durante su CVC) y no solamente a nivel entregable o producto terminado.

El objetivo de monitorear es poder medir las desviaciones del rendimiento, mientras el programa se está ejecutando, para que se puedan tomar medidas de control si fueran necesarias, y así modificar o mejorar el resultado de los proyectos relacionados y del programa. Pero el gran dilema es; ¿qué debemos comparar o monitorear? No sería pertinente valuar todas las actividades de un PVV, por lo que surge entonces el concepto de factor clave de éxito, definido por Toor y Ogunlana (2009), como las actividades que denotan cierto elemento, que contribuye significativamente y es crucial para el éxito de un programa. Sin embargo, la elecci de estos FCE depende de las expectativas que los distintos SH tengan del PVV y en los diferentes momentos del CVC que se quieran analizar.

Nuestra investigacin documental nos condujo a comprender, que se han propuesto numerosas listas y modelos en la literatura, sobre FCE para evaluar el éxito de proyectos de construcci y en menor medida para proyectos inmobiliarios. Este estudio logrcompilar y sintetizar 161 FCE (ver ficha técnica A) investigados y reportados anteriormente para proyectos análogos a alguno de nuestros proyectos relacionados que integran el PVV.

Estos FCE iniciales, fueron depurados por el equipo de árbitros profesionales y posteriormente consensuados por el grupo de expertos inmobiliarios de la CDMX, por medio de la técnica Delphi, descubriendo los 14 FCE que representan los intereses de los principales SH durante los distintos momentos del CVC del PVV en CDMX. Siendo estos: rentabilidad del proyecto, accesibilidad al terreno, financiamiento suficiente y oportuno para el proyecto, calidad de la construcci, atractivo del proyecto para los clientes finales, integraci y esfuerzo com de equipo entre todos los participantes del programa, calidad de trabajos contratados, compromiso del desarrollador al tiempo, integridad y honestidad de los participantes, calidad de los materiales (recursos) suministrados en la fase de construcci, flujo de efectivo de los contratistas de las diversas fases del programa, certeza de costos integrales del proyecto, confiabilidad de proveedores y contratistas participantes en el programa, y suministro de materiales y equipos en la fase de construcci.

Ya descubiertos los FCE, el reto de la investigaci fue estimar cuales serían los indicadores de desempe adecuados. Seg Eckerson (2006), los KPI’s son medidas que muestran qué tan bien la organizacin está realizando las acciones operativas, tácticas y estratégicas que son críticas para el éxito actual y futuro de la organizaci. Kerzner (2011) agrega, que los KPI son métricas que está estrechamente relacionadas con los objetivos.

Nuestro estudio revelque al igual que con otras disciplinas de gesti de proyectos, la inmobiliaria se centra en la medici del rendimiento. La investigacin documental

enfocada en proyectos relativos al desarrollo inmobiliario nos mostrque existen numerosas propuestas y modelos sobre KPI´s. Se compilaron los artículos más apegados a nuestro estudio. De la investigaci documental obtuvimos los 84 KPI (ver ficha técnica

B) que consideramos los más relevantes, mismos que sometimos a proceso de depuracin por el equipo de árbitros profesionales y posteriormente a consenso del grupo de expertos inmobiliarios, a través de la técnica Delphi.

Estimamos los 14 KPI´s que muestran qué tan bien la organizaci está realizando las acciones operativas, tácticas y estratégicas que son críticas para el éxito del PVV en CDMX, siendo estos: margen bruto, nivel de facilidades que la ubicacin brinda para cada fase del proyecto, disponibilidad oportuna y suficiente de flujos para operaci, nivel de percepci del cliente vinculado a la calidad del producto ofrecido, nivel de cooperacin efectiva entendida como soluci a problemas, cumplimiento al valor ganado en tiempo, cumplimiento en el uso planeado de los recursos del proyecto, nivel de cumplimiento a la calidad, oportunidad en el suministro de materiales y servicios varios, y costo de producci real vs costo de producci estimado.

Considerando el punto de vista de Chan et al. (2004) respecto a identificar los FCE y sus KPI´s, pero principalmente a identificar las relaciones entre ellos, como una informacin il para monitorear un proyecto con éxito, nuestra investigaci concluye que estas relaciones se encuentran precisamente en las métricas clave de rendimiento (QI), que son la base para medir los KPI, que a su vez son los indicadores que muestran la eficiencia de las acciones ejecutadas en los FCE. También afirmamos que los rangos de referencia (QR) o tolerancia, son igualmente importantes para poder definir si el indicador está; por debajo, justo o por arriba del intervalo de referencia aceptable o tolerable, eliminando la subjetividad de interpretaciones particulares.

De la investigaci de campo construimos los 14 QI y sus respectivos QR que los expertos inmobiliarios consultados, consideraron como los más adecuados para medir cuantitativamente los KPI y con ello relacionarlos con sus respectivos FCE (ver Tabla 22).

Con las conclusiones anteriores, concernientes a; los FCE, sus indicadores KPI, las métricas QI adecuadas y sus rangos de referencia QR, se tienen determinados, en funci de 16 modelos teicos estudiados, y a la comprensi del propito y definicin del concepto monitoreo, los elementos que deben constituir un modelo de gesti para el monitoreo de un PVV para CDMX.

A partir de los resultados anteriores y como timo componente del modelo de gesti, se concluyel dise del instrumento IDI, que mide las desviaciones en las acciones de los FCE previamente descubiertos, en condiciones comparativas entre lo ejecutado contra lo planeado, cumpliendo con las restricciones buscadas de este instrumento.

Con lo anterior se logrnuestro objetivo general, un modelo de gesti para monitorear el desempe de PVV, específicamente para desarrolladores inmobiliarios en CDMX.

Aportaciones Teicas El uso de la técnica Delphi en esta investigaci de campo, fue de gran ayuda, pues el tema se estableci, como una nueva área de estudio temático específico en PVV para CDMX. Las discusiones grupales que a lo largo de tres rondas se alcanzaron, fueron fundamentadas en la literatura y sustentadas en el juicio de los expertos seleccionados, respecto a lo que se creé que se sabe sobre el tema, formándose así, una definici operativa y consensuada, de espíritu empresarial, respecto los elementos que posteriormente se utilizaron para desarrollar el modelo de gesti para monitorear el desempeo de PVV. A la vez, estos quedan validados, por ser emanados directamente del panel de expertos, panel conformado por actores importantes y activos del sector inmobiliario en CDMX.

Aportaci teica importante es que, en esta investigaci, se desarrollan de manera conjunta e integral, los temas que en anteriores investigaciones dentro del sector construcci e inmobiliario, se habían estudiado de manera aislada; FCE y KPI´s.

Especialmente importante y destacable es la perspectiva de programa, desde la cual se estudiaron y relacionaron estos elementos, y no como proyectos independientes, visi dominante que encontramos en las investigaciones documentales publicadas y consultadas.

El dise del modelo de gesti para monitorear el desempe de PVV en CDMX que se logr, es un instrumento; para uso práctico pero fundamentado en el conocimiento teico y realizado bajo rigor metodolgico que, por medio de un índice, propone medir las desviaciones negativas en los FCE de un PVV, en funci a sus KPI´s, QI´s y QR´s.

Entre sus atributos destacan; transversalidad por su contexto en el CVC, incluyente por atender a los principales SH, significativo por estar cimentado en los FCE, medible por estar implícito en sus KPI, objetivo en cuanto a que cuenta con métricas cuantitativas QI y referenciado por estar contenido entre rangos de tolerancia QR.

Agradecimientos

Sin la colaboraci de numerosas personas, esta investigacin doctoral no hubiera podido ser posible.

Brindaron una ayuda incalculable los 54 miembros del panel de expertos, todos inmobiliarios activos en esta ciudad, que aceptaron trabajar con nosotros de manera generosa y continua, durante tres meses en esta investigaci.

Numerosos profesores, doctores y sinodales que realizaron contribuciones considerables a esta investigacin. Sugerencias de valor inestimable durante coloquios y asesorías, que de alg modo consiguieron que el proceso de desarrollo y correcci, fuera un placer y aprendizaje continuo. Directivos universitarios que apoyaron el proceso de esta investigacin desde su comienzo mismo.

Aportaciones extraordinarias de los árbitros profesionistas; Eduardo y Javier, con quienes colaboramos tres meses de intenso y dedicado trabajo analítico y deductivo. De nuestro asesor matemático y sobre todo lgico, Gonzalo, con quien compartimos y desarrollamos instrumentos. Menci especial a Carlos, asesor dedicado, paciente, enfocado y docto, que nos dirigi, acompa y oriento durante estos tres as.

Impulso, tolerancia e inspiracin de Laura, Leonardo, Gonzalo y Enzo, que me han soportado y acompado durante estos cuatro as de trabajo y crecimiento.

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Fichas Técnicas Anexas

Ficha técnica A. Listado de los 161 FCE iniciales; extraídos, ordenados, analizados y seleccionados de la revisin a la literatura.

Factores Claves de Éxito (FCE)

139 Período de construcci fijo 151 El énfasis del accionista en la transferencia de riesgo 140 Posibilidad de exceso de presupuesto 152 Confianza del accionista en el equipo de construcci 141 Certeza del flujo de caja 153 Confianza del accionista en el equipo de ventas 142 Severidad de las variaciones 154 Habilidades técnicas del representante del accionista 143 Participaci de los usuarios finales en el proceso de 155 El énfasis del accionista en el tiempo.

dise y construcci 144 Competencia en precio de venta 156 El énfasis del accionista en el costo. 145 Confirmacin de costos 157 Aporte del accionista al alcance del programa 146 Beneficios del propietario por reducci de costos 158 Identificar a las partes interesadas adecuadamente 147 El énfasis del cliente en un solo punto de 159 Predecir con precisi la influencia de las partes responsabilidad interesadas 148 Aversi al riesgo del propietario 160 Evaluacin de atributos (poder, urgencia y proximidad) de las partes interesadas 149 Inclusin de todos los riesgos 161 Evaluacin del comportamiento de los grupos de interés 150 Respuesta a los riesgos

Ficha técnica B. Listado inicial; extraído, ordenado, analizado y seleccionado de la revisin a la literatura, para 84 KPI´s.

Ficha técnica C. Carta invitacin para árbitros profesionistas.

Ficha técnica D. Invitacin a participantes como expertos para panel.

Ficha técnica E. Cuestionario Ronda Delphi 1.

FICHA TECNICA E Ronda 1 cuestionari

Ficha técnica F. Cuestionario Ronda Delphi 2.

Ficha técnica G. Cuestionario Ronda Delphi 3.

Ficha técnica H. Comprobacin e interpretaci numérica del modelo.

Ficha técnica I. Planteamiento de propuesta para validaci práctica del modelo integral.

FICHA TECNICA I Planteamiento de pr

En la Universidad La Salle estamos realizando un trabajo de investigación para el sector inmobiliario, específicamente en la industria desarrolladora de vivienda vertical de la CDMX, de la cual usted es un activo e importante participante. A través del método Delphi pretendemos identificar los principales factores claves de éxito y los respectivos indicadores de desempeño que permitan construir un modelo de medición y monitoreo para las empresas del sector.

Ha sido elegido como experto, por su trayectoria profesional. Su participación consistirá en integrar un panel de expertos para responder tres encuestas consecutivas en formato electrónico (vía web), durante los meses de julio a octubre del presente.

Cabe señalar que, sus respuestas serán tratadas en todo momento con la más absoluta confidencialidad. Al finalizar el estudio usted recibirá un resumen ejecutivo con los principales resultados, así como la primicia del modelo de medición resultante.

Esperamos con ilusión que acepte nuestra invitación para participar en este proyecto y quedamos a su disposición para ampliarle cualquier información que considere necesaria.

Le pido que por favor nos confirme su interés por participar al correo

lgarciaa@lasallistas.org.mx

Reciba un cordial saludo en nombre de la Universidad y del mío propio. Doctorante Arq. Leonardo García Alarcón MAD, MDI, PMP Asesor, Investigador y jefe del Doctorado de Administración Universidad La Salle Dr. Carlos Alberto Jiménez Bandala Director de la FAMADyC Universidad La Salle Arq. Juan Homero Hernandez Tena

2/11/2019 Cuestionario para la identificaci y medici de FCE en la industria desarrolladora de vivienda

Cuestionario para la identificaci y medici de FCE en la industria desarrolladora de vivienda

Universidad La Salle Doctorante Arq. Leonardo García Alarcn MAD, MDI, PMP

*Obligatorio

Cuestionario para la identificación y medición de FCE en la industria desarrolladora de vivienda

Universidad La Salle Doctorante Arq. Leonardo García Alarcón MAD, MDI, PMP

*Obligatorio

Cuestionario para la identificaci y medici de FCE en la industria desarrolladora de vivienda

Universidad La Salle Doctorante Arq. Leonardo García Alarc MAD, MDI, PMP

*Obligatorio